联想公司部门组织结构设计

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联想集团组织结构分析

企划
客户关系
深圳分部
力资行政后勤部源
文化培训部
…
华华北东区区
西西南北区区
东北区
欧美洲洲区区
亚太区
财务部信息管理部
联想公司组织结构发展
发展阶段
初创期
发展时期
1984－1987
组织结构形式
“平底快船”式的简单结构 “大船结构”的直线职能制 “舰队结构”式的事业部制 “航母结构”式的控股集团型
2000年联想电脑公司组织结构
总裁室
采购商务部供销售商务部应供应链管理部链惠阳厂北京厂
国内市场品牌市场部渠道市场部大客户/应用集成部企业应用集成部市场发展部区域发展部客户服务本部海外市场海外市场部海外商务部
台笔服式记务事电本器业脑电网部事脑络业事事部业业部部 QDI
外部设备事业部
软件事业部
手持接入事业部
信息服务事业部
宽带网络事业部
科惠线路板制造有限公司
联想专业系统有限公司
联想研究院产技术发展部品质量管理部链企划部法务部审计部策略投资部人力资源部人
制造发展部客户关系部
人力资源部
消费市场本部
QDI 中国市场部技术服务本部
事业部
海外平台管理部
行政后勤部
商
务
部东北区
大区管理部大联想学院海外商务部海外业务拓展部

联想集团的组织结构

深深圳圳分分部部
华华北北区区
华华东东区区
西西南南区区
西西北北区区
东东北北区区
欧欧洲洲区区
美美洲洲区区
亚亚太太区区
ห้องสมุดไป่ตู้
财务部财务部信息管理部信息管理部
…
图8-13 联想集团公司最新组织结构图8-（2002年）

1998年，电脑公司分为四大系统：1、产品事业部；2、七个大区和细分市场的部门；3、生产管理部门；4、企业管理系统。 2000年，电脑公司整合为两大系统：1、事业部； 2、增值部门（直接增值部门和间接增值部门） 2002年，新联想组织体制为三大体制：1、业务群体制；2、平台体制；3、市场体制。（我们认为可以称为三大平台：1、业务群体平台；2、市场平台；3、支持和协调平台）

细分客户，更加贴近客户，从而在所有的市场遍地开花联想的业务群体结构：以细分客户市场的客户需求为导向事业群部，又叫超事业部或战略经营单位：以资源配置战略和产品战略为导向利润责任中心：真实利润责任中心和模拟利润责任中心（« 领导者与现代企业组织» P157) 投资责任中心：投资使用中心和投资决策中心（« 领导者与现代企业组织» P159）业务群组：模拟利润责任中心、投资决策中心
欢迎大家提问，我们来共同探讨！
谢谢大家！
联想电脑公司
国内市场
品牌市场部品牌市场部渠道市场部渠道市场部大客户 /应用集成部大客户 /应用集成部市场发展部市场发展部区域发展部区域发展部客户服务本部客户服务本部

联想公司组织结构

联想公司组织结构联想集团是一家全球知名的科技公司，总部位于中国北京。

作为一家多元化的企业，联想公司拥有一个庞大而复杂的组织结构。

本文将详细介绍联想公司的各个组织部门以及其职责和功能。

一、总部联想集团的总部位于北京，它是公司的决策和管理中心。

总部负责制定公司战略、制定业务规划、决策重大事项，并监督各个业务部门的运营情况。

总部内设多个职能部门，包括人力资源、财务、市场营销、研发等。

二、业务部门1. 个人电脑事业部（PCSD）个人电脑事业部是联想公司最重要的部门之一，负责设计、生产和销售个人电脑产品。

它下设产品规划、研发、制造、销售、市场推广等多个子部门。

个人电脑事业部的关键任务是开发出高质量的电脑产品，并增加市场份额。

2. 数据中心业务部（DCG）数据中心业务部是联想公司的另一个主要部门，专注于设计、制造和销售数据中心解决方案。

该部门包括服务器、存储设备、网络设备等产品线，并提供相应的技术支持和服务。

数据中心业务部致力于为客户提供高效、可靠的数据中心解决方案。

3. 移动业务部（MBG）移动业务部负责开发和销售联想手机和平板电脑等移动设备。

该部门充分利用联想在个人电脑领域积累的经验和技术优势，不断推出具有竞争力的产品，以满足不同用户的需求。

4. 智能设备业务部（IDG）智能设备业务部致力于研发和销售各类智能设备，如智能家居产品、智能健康产品等。

该部门抓住智能化趋势，开发出与人们的生活息息相关的创新产品。

5. 网络业务部（NWG）网络业务部主要负责联想的网络设备业务，包括交换机、路由器和网络管理软件等产品。

该部门提供全面的网络解决方案，以满足企业和个人用户对高速、安全网络的需求。

6. 其他业务部门除了以上几个主要业务部门外，联想还设有其他业务部门，如智慧城市业务部、云计算业务部等。

它们致力于开拓新兴市场和领域，推动联想的多元化发展战略。

三、地区分部联想公司在全球范围内设有多个地区分部，以负责本地市场的开拓和运营。

联想公司组织结构分析

联想公司组织结构管理分析(企业组织结构分析:优点:业务扩展:• 通过成熟业务帮助发展新业务• 各产业部能够独立扩展客户导向:• 矩阵式结构的前端能够充分接近客户资源利用:• 矩阵式结构使得横向和纵向有资源共享和制衡管理效率:• 有明确的损益责任• 统一的管理架构使得组织分工对内对外易于沟通缺点:业务扩展:• 业务单元发展不均衡，在规模和成熟度方面差距很大。

相同的管理模式不完全适用于所有业务单元• 新业务无法有效地与成熟业务共享资源;新业务的资源需求在资源分配中难以得到满足客户导向:• 产品从设计到客户之间层次很多，距离太远，使得信息传递衰减，后端工作有时与客户需求脱节管理效率:• 管理层次较多，决策过程复杂，导致决策效率降低三(联想集团组织结构演变在1998年联想分为四大系统:产品事业部、七个大区和细分市场的部门、生产管理部门、企业管理系统。

2000年该公司整合划分两大系统:事业部、增值部门。

2002建立三大平台机制:业务群体平台、市场平台、支持与协调平台。

目的是便于管理、有效利用和整合资源、更贴近客户。

之后演变见下图。

四(联想集团组织结构特点• 联想是职能制和事业部制结合• 职能型结构就是通过将同类的专家组合在一起，从劳动分工中取得效益。

优点是:可以产生规模经济，减少人员和设备重复。

缺点是:常常因为追求职能目标而看不到全局的利益。

职能型结构可以实现追求规模的目标，同时减少资源的重复和浪费，因此一般在企业发展的成长阶段多数会选择这个结构，以获得快速的增长。

• 职能型结构最大的缺点就是部门之间可能会不合作，每一个部门都追求自己部门的发展，而忽略了整体的配合，这是结构自身的确定，因此需要借助于其他的方面来解决。

• 随着联想集团的不断扩大，集团开始融合事业部制• 事业部制，这个结构可以创造出自我包容的自治单位，这些单位通常按机械式组织，优点是:强调结果，总部人员能专心致志于长远的战略规划，事业部制是培养高级管理人员的有力手段。

【实例】联想集团大区岗位责任体系与绩效管理-

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一、大区级考核方案（p’）
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8
第二部分：销售指标如何层层分解到每个岗位？
我们先分解短期目标：IN/OUT IN ：季度目标与月度目标的匹配按产品分解，找出冰山的三部分按区域/人员分解，填补空白，发挥联络处的作用按代理商/金额/时间分解，避免“海捞” OUT：额外强调分解的实时性充分考虑外界因素影响（天气、流行病）
9
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联想集团的组织结构2

• • • • • • •
直线职能制事业部结构模拟分权结构矩阵结构（一）二维矩阵结构（二）三维矩阵结构委员会
三维矩阵结构
三维制又称立体组织，是矩阵制的进一步发。这种结构的形式由三个方面的管理系统组成一是按产品划分的事业部，是产品利润中心二是按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心三是按地区划分的管理机构，是地区利润中心
案例：联想集团的组织结构历史背景介绍
• 联想集团是一家有着先进的经营管理思想的计算机及IT公司 • 柳传志是企业界的名人，被誉为中关村的教父 • 柳传志有许多企业经营管理思想：“贸工技”的产业化发展道路；“搭班子，定战略，带队伍”的管理三要素
企业生命周期：克服成长危机的组织结构
战略调整控股型文牍主义矩阵型自主危机事业部领导危机
这种结构的形式由三个方面的管理系统组成一是按产品划分的事业部是产品利润中心二是按职能划分的专业参谋机构是专业成本中心三是按地区划分的管理机构是地区利润中心三维立体组织结构适用于多种产品开发跨地区经营的跨国公司或跨地区公司可以为这些企业在不同产品不同地区增强市场竞争力提供组织保证
三维矩阵组织结构
企业组织结构的主要形式
职能型
创业时期成长时期规范化时期协作时期分拆时期简单型
图8-13 联想集团公司最新组织结构图8-（2002年）
• • • • • •
2000年，二维管理组织结构（矩阵结构） 2002年，三维管理组织结构 2002年，新联想组织体制为三大体制： 1、业务群体制； 2、平台体制； 3、市场体制。（我们认为可以称为三大平台：1、业务群体平台；2、市场平台；3、支持和协调平台）有变化主要在于：1、便于管理；2、有效利用和整合资源；3、更贴近客户。

联想组织结构

联想组织结构一、联想控股有限公司组织架构联想控股采用母子公司结构，目前涉及IT、投资、地产等三大行业，子公司包括：联想集团有限公司、神州数码控股有限公司、联想投资有限公司、北京融科智地房地产开发有限公司、弘毅投资有限公司、志勤美集科技物流有限公司。

业务涉及IT、风险投资、房地产开发、并购投资、第三方物流等领域。

其中，联想集团和神州数码已成为IT领域内多元化发展的大型企业集团。

联想控股有限公司股份结构为：中国科学院国有资产经营有限责任公司持股36%，联想控股有限公司职工持股会持股35%，中国泛海控股集团有限公司持股29%。

涉及IT、投资、地产等三大行业，同时利用其独特的影响力，抓住发展机遇，近年来积极涉足金融业和新能源产业，力图将其打造成为支撑联想控股快速发展的第四极和第五极。

联想控股行使定方向、选人才、配资源、监督考核的职能，为各专业子公司提供资金、品牌、管理、文化等方面的有力支持，推动子公司成为所在行业的领先企业。

（1）联想控股有限公司的组织架构图公司组织架构（2）联想电脑公司的组织架构二、联想招聘流程联想集团神州数码联想投资联想控股有限公司融科智地弘毅投资志勤美集科技中国科学院联想控股职工持股会1、公司招聘的目的（1）优化公司人力资源配置，为公司业务发展提供人力资源保障。

（2）实现在保证公司业务按计划发展的前提下，最大限度地节约人力资源成本。

（3）明确公司进人原则和操作流程，完善人力资源管理系统。

2、判断是否需要招聘3、外部招聘流程：（1）、制定招聘计划（2）、信息发布（3）、接受应聘者申请（4）、资格审查、发考试通知（5）、笔试——考察“应知”、“应会”、“应变”（6）、通知入围者进入下一步面试（7）、第一轮结构化面试招聘人员：人力资源部门招聘专员、人力资源高级经理时间：两次、每次45分钟主要考察“信”、“进”、“念”、“定”、“慧”（8）、通知入围者进入下一步面试（9）、第二轮结构化面试招聘人员：新员工未来的直接主管、人力资源高级经理时间：三次、每次45分钟主要考察“信”、“进”、“念”、“定”、“慧”和专业的经验技能（10）、体检、资料审核（11）、甄选决策（12）、初步安置（13）、适应性培训（14）、试用。

联想集团部门组织结构设计(ppt 67页)

战略目标
组织结构
• 该部门结构是否同联想的组织结构相协调？
• 该结构是否体现了部门关键能力所要求的中枢职责？
联想电脑公司企业关键能力
评价指标和职责
• 给定部门战略目标，其关键KPI是什么？
• 这些KPI是否充分反映了该部门为联想带来价值的主要途径？
角色和胜任能力
• 为使部门实现关键能力，需要做哪些工作？ • 正在履行这些职责吗？在哪些方面体现？怎样体现？
— 职责模糊不清 • 片面强调“联想模式”的重要性，但
— 灵活性和协调性也是至关重要的指出这些问题旨在为迎接新的挑战做好充分的心理准备
H
4
现状
主要问题有 • 要求经理参与协调的程度高，由此延缓了决策和行动的速度 • 角色、职责模糊不清 • 等级差别显著
— 管理成本增加 — 协调滞缓 • 奖励制度衍生出来的头衔体系 — 提拔非管理人员到管理职位上
独到之处
• 比其他任何公司更了解中国客户的需求，因此能够提供独具特色的产品和服务
• 卓越的客户管理体系
内部流程
为实现目标，我们必须在哪些方面胜人一筹？
创造长期价值
增加客户价值
• 开发IT和信息服务业务 • 新产品开发：服务器、手持
设备、集中技术
• 合资企业/合作伙伴/战略联盟
• IT解决方案以便于消费者上网 • 完整的IT解决方案，以建立企业
提示
• 业务单位的负责人向战略规划组的执行副总裁汇报
• 实现规模经济效益 • 实施跨业务部门的标准、高效
的营运流程 • 以独立实体的方式运营，建立
对内部客户服务的思维模式
H
28
向建议的过渡结构转化：提示
建议• 角色：提供战略咨询：人力资源、

联想组织结构

缺点：
1、当责任划分不明确的时候，会出现争相邀功或相互推卸责任的情况，这样会对项目本身非常不利。 2、项目经理间为尽快完成各自的项目，会争夺公司内部有限的资源。这将造成进度冲突、延误项目，又使得他们各自过分关心各自的项目而忽略组织整体目标，这对组织整体目标的实现没有益处。 3、项目团队成员存在两个上级，一个是职能部门的经理，另一个是项目经理。团队成员通常在到底要听谁指挥、某个问题该向谁汇报等问题上感到困惑。 4、要想在多项目之间对时间、成本、绩效实施监控是件很困难的事情。
组织结构
发展阶段
发展时期
组织结构形式
初创期
成长期
1984-1987
1988-1992
“平底快船”式的简单结构
“大船结构”的直线职能式 “舰队结构”式的事业部制
时期
2001-至今
“航母结构”式的控股集团型
优点：
1、公司内部人力资源共享。当公司内部多项目并行时，可以通过合理安排人员和专家的时间，为不同的项目先后提供技术支持。这与项目型组织相比，减少了很多不必要的人员重复设置。 2、由于集中了公司全部的资源为项目服务，所以它能够迅速反映和满足客户要求，对环境变化有比较好的适应能力。

联想组织结构图课件

人力资源部门
总结词
负责人力资源管理与员工培训
详细描述
人力资源部门主要职责是招聘、培训、绩效管理和员工关系等。该部门负责制定人力资源政策，提供员工培训和发展机会，以吸引和留住优秀人才。同时，人力资源部门还负责员工绩效评估和激励计划，以提升员工的工作积极性和满意度。
财务部门
总结词
负责财务管理与资金运营
组织文化理念
核心思想
联想公司的组织文化理念是“以人为本，追求卓越”，强调员工个人发展和团队协作的平衡，鼓励员工不断学习和创新，追求卓越的业绩和成果。
组织文化活动
实践活动
联想公司通过一系列组织文化活动来践行其理念，如定期举办员工培训、团队建设活动、创新竞赛等，以提升员工的技能、增强团队协作精神、激发创新活力。
组织变革
联想公司积极推进组织变革，打破传统的管理模式和思维定式，创新管理方式和方法，以适应快速变化的市场环境。
03
联想公司部门设置
研发部门
总结词
负责产品研发与技术创新
详细描述
研发部门是联想公司的核心部门之一，负责新产品的研发、技术创新以及现有产品的改进。该部门拥有专业的研发团队，致力于提升联想产品的竞争力。
联想公司各部门职责明确，分工细致，有利于提高工作效率。
层级管理
联想公司采用层级管理方式，各级管理人员逐级负责，确保决策和执行的高效性。
灵活性
联想公司能够根据市场变化和业务需求快速调整组织结构，以适应外部环境的变化。
组织结构调整与变革
组织结构调整
联想公司根据市场变化、业务发展需要以及管理变革等因素，适时调整组织结构，优化资源配置，提高组织效率。
公司业务与产品

企业战略导向下的组织结构设计

企业战略导向下的组织结构设计企业战略导向下的组织结构设计xxxx战略为先,结构后行,这是设计一个企业组织结构的科学方法。

联想集团正是以这种思考方式行事,并在不同阶段制定出了适合企业发展需要的组织结构,以此帮助他们在不同的历史时期高效利用资源,达成战略目标。

随着世界经济一体化发展日益加剧,中国的企业发展面临着千载难逢的历史机遇。

中国近年来新创民营企业数量惊人,然而优质企业数量有限。

主要反映出战略制定失误,组织结构紊乱,资源使用低效等问题,本文从组织结构角度出发,剖析成功企业的发展之路,为民营企业的转型、发展提供参考。

一、联想面临的环境分析（一）社会发展趋势分析中国自2011年开始实行"十二五"规划,并在纲要"第三篇--转型升级,提高企业核心竞争力"中明确指出要全面提高信息化水平。

这为企业的发展提供了政策性指导,对于信息产业的发展更是意义重大。

联想集团作为中国IT产业中的微机领先者,更要顺应国家经济发展政策,并结合本企业特色,做好产业升级与产品研发,为国家和人民提供优质服务。

与此同时,在纲要"第十二篇--互利共赢,提高对外开放水平"中国家鼓励地区和企业积极参与区域化合作,并深化统筹发展"引进来"与"走出去"战略。

这对于具备国际竞争力的国内企业来说,即是机遇又是挑战。

把握时代发展趋势,分析环境发展动态,为企业的继续发展明确方向。

（二）环境不确定性分析造成环境不确定性的因素很多,但是竞争在整个环境变动中影响显著。

他们的一个创新可能会改变整个行业的动态,争夺本来属于企业的机会。

而一个失误,又会给别的企业创造机会。

那么与竞争对手的关系,是仅以为竞争为导向,还是既竞争又合作,这对于一个企业的战略选择至关重要。

1．国内竞争对手分析联想在国内微机市场中处于领先水平,但是也必须注重如方正、神舟等企业的发展动态。

在国内台式电脑市场,仅次于联想的方正电脑,其具有强大的技术研发能力,对联想集团的扩大发展造成了一定困扰。

管理学基础(第四章)

（3）组织结构的影响因素： ① 组织目标与任务； ② 组织环境； ③ 组织的战略及其所处发展阶段； ④ 生产条件与技术状况； ⑤ 组织规模； ⑥ 人员结构与素质。（4）组织结构设计的程序 ① 时机：a、新建组织需进行组织结构设计； b、原有组织结构出现较大问题或组织目标发生变化。 c、组织结构需进行局部的调整和完善。 ② 程序：组织结构设计的主体过程设计的方针与原则职能分析设计与建立建立组织人员配备与设计基本机构联系与规范与培训
材料一：联想的组织变革
联想集团为在市场竞争激烈的今天寻求发展，根据内外环境的变化，不断调整组织结构：从大船结构到舰队模式；从众多的事业部到整合为六大子公司；从北京联想、香港联想分而治之到统一平台……联想在不断调整中前进。联想正在构建大集团、正规化、协同作战的现代企业管理模式，已经彻底摆脱了民营企业小作坊式的经营模式，从而为企业的快速发展创造了条件。
反馈与修正
二、组织横向结构设计 1、部门划分的涵义与原则（1）涵义：把工作和人员以一定的标准组织成若干管理的单元并组建相应的机构或单位。（2）原则：a、有效实现组织目标原则； b、专业化原则； c、满足社会心理需要原则。 2、部门划分方法（1）按人数划分部门： ① 特点：部门内的人员在同一个领导人领导下做同样的工作； ② 适用于：技术含量较低的工作。（2）按时间划分部门： ① 特点：可以保证工作的连续性； ② 适用于：生产经营一线的基层组织。
材料二：宝洁公司的组织结构改革
1998年9月，宝洁公司为给公司的发展带来新的生机，大胆实施一项组织机构改革计划—2005计划。该计划通过改进工作方式，提高工作效率，在全球范围内创建大规模、高效率和引领潮流的品牌，力争在5年内使销售额每年增长 6%～8%，每股盈利每年增加13%～15%，使营业额在 2005年时翻一番。同时，塑造新的企业文化。这次公司范围的组织改革，显著地促进了宝洁公司的大发展。

组织结构设计方案

9
我们对您所面临挑战的理解续
组织结构续 • 是否有约定俗成的内部客户思维模式 — 结构并非问题症结所在;是文化在作怪
同联想的目标和战略协调一致 • 部门只关注本部门的目标;而忽视本部门如何为联想电脑目标作出自己的贡献 • 如何在各产品部之间合理配置投资资源
劳资关系 • 奖励同地位头衔和职位挂钩 — 奖励是否起到了应有的激励作用特别是团队合作方面
知识交流和学习气氛活跃的文化环境;并能够进行有效沟通 • 淡化地位和等级的文化环境 • 善于接受新思想的文化氛围
以事实为依据高透明度的决策环境 • 雇佣提拔营运决策
允许不同单位存在不同的政策体系结构模式奖励机制和管理风格
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定量分析现有文化和期望文化比较
程序工作
封闭式系统规范
1ห้องสมุดไป่ตู้
2 63 2 55
8
我们对您所面临挑战的理解
组织结构 • 多重协调体制
— 地区和产品部之间 — 销售和市场资源配置 — 职能平台和产品部之间 • 信息传递速度 — 比方说：从客户传递到研发部和产品部的速度 — 应当涵盖所有的对象 — 集中结构… 控制和批准 • 辅助职能部门在多大程度上支持产品部的工作 — 对业务的理解是否透彻…是否足以据此作出正确的决策
机会
• 互连网和无线技术: 中国作为亚洲该技术增长最快的市场为联想电脑发展成为中国新经济的弄潮儿提供了合适的土壌
• 增强研发能力;推动产品更新 •
• 中国生活水平逐步提高…居民购买力提高家庭有能力购买电脑适合联想的价格优势
• 互联网产业为服务器带来了广阔的市场前景
威胁危险和挑战
• IT服务业务中国是否具备了规模化的IT服务产业竞争对手都是全球市场大玩家

联想公司组织结构变化详解

联想公司组织结构变化
小组成员：
1984—1987
1984—1987 直线型组织结构
特点 1.没有权力等级，权力高度集中的简单结构 2.组织结构合理高效统一 3.对外面向市场，内部相对集中
1988—1992
1988—1992 直线职能制组织结构
特点 1.集中指挥，统一协调 2.各业务部门实行经济承包合同制 3.公司实行集体领导 4.逐步实现制度管理
19931.基本业务经营单位（事业部）对产供销实行统一管理，享
有经营决策权，财务支配权和人事管理权 2.贯彻大财务的管理思想，总部实行统一财务管理
2001—至今
将准子公司型事业部体制改为按子公司体制管理
集团成为控股机构，通过明确产权关系，集权，分权关系，建立完整的资本管理体制，通过评价资本收益的方式进行管理和运作

组织构架图实例分析

组织构架图实例分析一，公司简介1.简史：联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。

由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。

从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。

作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。

2.管理团队：联想集团除了调整高层管理团队成员、组建了中西合璧的领导班子之外，更大的变化在于“新班子”和“老班子”运作方式的差异。

在“老班子”中，CEO 很强势，重大决策只和少数人商量，然后就开会公布，交给下面执行，导致执行力很差、各部门之间难以有效配合与协同。

而在最高领导的搭配与组合方面，也存在错位，配合不畅。

例如，表面上看，杨元庆作为董事长负责战略制定，阿梅里奥负责日常运营，但实际的运作使得两人更像“联席CEO”——这种通常会影响决策效率的权力分配，让联想看起来更像是一只齐头并进的“双头怪兽”：一个年富力强、注重执行力、喜欢亲力亲为的中方董事长；一个个性鲜明、国际化经验丰富、精于日常运营的西方成本杀手。

3.重要事件：①奥委会合作：②放弃收购：③迈凯轮合作④与NEC合资⑤收购Medion⑥收购摩托罗拉移动4.企业文化①企业定位：联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。

我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。

②使命：为客户利益而努力创新；创造世界最优秀、最具创新性的产品；像对待技术创新一样致力于成本创新；让更多的人获得更新、更好的技术；最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率。

③核心价值观：成就客户—致力于客户的满意与成功；创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新；精准求实—基于事实的决策与业务管理；诚信正直—建立信任与负责任的人际关系。

联想组织架构

联想组织架构
联想集团的组织架构如下：
1. 董事会：联想集团的最高决策机构，由董事长、执行董事和非执行董事组成。

2. 执行委员会：负责制定和执行联想集团的发展战略，由董事会成员和高级管理人员组成。

3. 总裁办公室：负责协调联想集团各个业务部门之间的合作和协调，由总裁和一些高级管理人员组成。

4. 业务部门：联想集团根据不同的业务领域划分为多个部门，包括个人电脑和智能设备部门、数据中心部门、移动业务部门等。

每个部门由一位总裁或执行副总裁领导，负责该领域的业务发展和管理。

5. 联想中国区管理团队：负责联想集团在中国市场的运营和管理。

6. 地区和国家管理团队：负责联想集团在各个地区和国家的运营和管理。

7. 其他职能部门：包括财务部门、人力资源部门、市场营销部门、研发部门等，负责支持集团的日常运营和管理。

总的来说，联想集团的组织架构是一个以董事会和执行委员会为核心，各个业务部门和职能部门相互配合、协同工作的体系。

【2019年整理】联想组织架构

大联想学院
2
如何带队伍
组织结构及岗位
1994 联想电脑公司组织结构
总经理
销售部
市场部
技术部
生产部
软件部
综合部
大联想学院
3
如何带队伍
组织结构及岗位
联想电脑公司95年组织结构图
总经理室
销售部
市场部
技术部
软件部
生产部
综合管理部
物控部
商务部
大联想学院
4
如何带队伍
)
大联想学院
14
大联想学院
15
组织结构及岗位
1998组织结构
台式电脑事业部北方制造厂服务器网络事业部
中央区
华东区北方区西南西北区
大客户市场部
技术服务部
总经理室
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组织结构及岗位
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