【人才盘点】凯洛格人才盘点与测评分享
人才盘点九宫格解读
人才盘点九宫格解读九宫格解读是一种常见的人才评估方法，通过对个人能力和特长进行梳理和评估，可以更好地发现和利用人才资源。
九宫格模型将个人素质分为三个方面：才智、能力和品格，每个方面又分为三个层次，共九个方格。
下面将分别介绍这九个方格的解读。
1. 九宫格左上角：聪明才智。
在这个方格中，有高智商、广博知识和快速学习能力的人将得到充分的发展机会。
他们可以很好地处理复杂的问题和承担高度智力要求的工作。
2. 九宫格中上角：创新能力。
这个方格中的人具备创新思维和创造力。
他们擅长提出新的想法和解决方案，能够带来新的创意和变革。
3. 九宫格右上角：领导能力。
具备领导才能的人在这个方格中得到展示机会。
他们有良好的组织能力和指导潜力，能够激励和引导团队取得卓越成果。
4. 九宫格左中角：执行能力。
这个方格中的人具备较强的执行力和实施能力。
他们善于规划和组织工作，能够高效地完成任务并达成目标。
5. 九宫格中心：均衡发展。
这个方格中的人在多个方面均衡发展，既具备才智、能力和品格，又能够在各个方面发挥出色。
6. 九宫格右中角：协作能力。
这个方格中的人擅长与他人合作，具备很好的团队合作和沟通能力。
他们能够有效地协调各方利益，促进团队的协同工作。
7. 九宫格左下角：执行力欠缺。
在这个方格中，人们的执行力相对较弱，需要进一步培养和提高。
他们可能需要更多的指导和支持来帮助他们更好地执行任务。
8. 九宫格中下角：沟通能力欠缺。
这个方格中的人需要加强沟通和交流能力，使信息更好地传达和理解。
他们需要提高自己的表达能力，以便更好地与他人合作。
9. 九宫格右下角：领导才智欠缺。
在这个方格中，人们的领导才能相对不足。
他们可能需要进一步培养和提高自己的领导潜力，以便更好地引领团队。
通过九宫格解读，我们可以更全面地认识自己和他人的特长和能力，为个人职业发展和人才管理提供参考和指导。
尽管每个人的能力和特点都各不相同，但通过适当的培训和发展，我们都可以在各个方面取得进步，并在工作和生活中取得成功。
一文全面解析人才盘点九宫格（附全套图示）
一文全面解析人才盘点九宫格（附全套图示）01 经典九宫格与高潜九宫格九宫格在人才盘点的应用中，可以直观地让我们看到人才在九宫格中的位置及分布情况，所以也有人直接将九宫格称作“人才地图”。
当然，所有能够直接标注人才所处的位置、直观呈现人才分布状况，并且能够确定人才使用和发展策略的工具，都可以称为人才地图，九宫格是人才地图中重要的一种应用形式。
1. 经典九宫格：绩效-能力九宫格使用绩效和能力这两个维度的九宫格，是企业在进行人才盘点中常用的一种人才地图，即综合来看人才的过去和现在，推测人才的未来可能性，我们称这个九宫格为“经典九宫格”。
经典九宫格比较常见，也容易操作，很多企业在业绩不理想或者人员整体胜任力不足的时候会选择经典九宫格，以快速盘点内部人员，确定下一步的行动计划。
图1即为经典九宫格的示意图，绩效和能力被设置成为九宫格的横纵轴。
图1 人才盘点中使用的经典九宫格（绩效-能力九宫格）在“经典九宫格”中，人才被分为了五个梯次。
第一梯次，指高绩效且高能力的人，如果在企业业绩不理想的情况下，企业需用好这一梯次的人员，要根据他们的需求或发展动机，给予更高的职位，或者将他们培养成导师，或者给予更有挑战性的工作内容，以保证这一梯次的人员持续产生高质量的结果；第二梯次，指高绩效或高能力而另一项处于中等水平的人，这一梯次的核心关注点是根据绩效或能力短板制订有针对性的解决方案，发挥绩效或能力优势，从而走向第一梯次；第三梯次，指能力和绩效均处于中等水平的人，以及中绩效或高绩效但能力中等或偏下的人，在企业业绩不理想的情况下，他们既是中坚力量，又是沉默的大多数，这一梯次是培养发展的重点；第四梯次，指绩效和能力都较差的人，在企业业绩不好的情况下，需要适时进行淘汰或补充。
经典九宫格被广泛应用于各类人才盘点中，通过绩效和能力的结果数据的强制分布，将人才进行归类，以期为处在不同位置的人才配置不同的管理方案，从而保障人才发展与组织发展相匹配。
人才盘点九宫格每个象限的合理比例
人才盘点九宫格每个象限的合理比例人才盘点九宫格是一种人才评估工具，它将人才分为九个象限，每个象限代表不同的能力和特质。
在进行人才盘点时，每个象限的合理比例应该根据具体的情况和组织的需求来确定。
以下是我从多个角度对每个象限的合理比例进行分析：1. 创新能力，创新能力是组织发展的重要驱动力，因此在九宫格中创新能力象限的合理比例应该相对较高。
具体比例可以根据组织的行业特点和发展阶段来确定，但一般来说，创新能力象限的比例应该占据整个九宫格的较大比例。
2. 沟通能力，良好的沟通能力对于团队合作和组织发展至关重要，因此在九宫格中沟通能力象限的合理比例也应该相对较高。
一个具体的比例可以是占据整个九宫格的20%至30%。
3. 领导能力，领导能力象限的合理比例取决于组织的管理层级和领导人才的需求。
在高层管理团队中，领导能力象限的比例可能较高，而在基层员工中可能较低。
4. 团队合作能力，团队合作能力象限的合理比例应该较高，因为团队合作是现代组织中不可或缺的一部分。
一个合理的比例可以是占据整个九宫格的20%至30%。
5. 抗压能力，抗压能力象限的合理比例也应该相对较高，因为现代职场中的工作压力较大。
一个合理的比例可以是占据整个九宫格的20%至30%。
6. 学习能力，学习能力象限的合理比例取决于组织对于员工学习和发展的重视程度。
一个合理的比例可以是占据整个九宫格的20%至30%。
7. 专业技能，专业技能象限的合理比例取决于组织的业务需求和行业特点。
在某些技术密集型行业，专业技能象限的比例可能较高，而在其他行业则可能较低。
8. 战略思维，战略思维象限的合理比例取决于组织的发展战略和对未来人才需求的预期。
一个合理的比例可以是占据整个九宫格的10%至20%。
9. 绩效驱动，绩效驱动象限的合理比例取决于组织的绩效考核机制和激励政策。
一个合理的比例可以是占据整个九宫格的10%至20%。
总的来说，每个象限的合理比例应该根据组织的特点和需求来确定，需要综合考虑组织的发展战略、行业特点、管理层级和员工的发展需求等多个因素。
凯洛格-高潜人才评价标准体系
凯洛格-高潜人才评价标准体系一、概述凯洛格-高潜人才评价标准体系是针对高潜力人才的评估和选拔而设计的。
该体系主要关注七个关键方面，包括领导能力、创新能力、学习能力、团队合作能力、诚信正直、行业洞察力和业绩表现。
这些标准为组织提供了一个框架，用于识别和评估具有高度潜力的员工，以便进行进一步的发展和晋升。
二、领导能力领导能力是指能够在团队中发挥领导作用，激发团队成员的热情和动力，并指导他们在实现共同目标方面取得成功的能力。
高潜人才应具备优秀的沟通技巧、战略思维和问题解决能力，以在领导团队时做出明智的决策。
三、创新能力创新能力是指能够产生新的想法、方法和解决方案，以应对不断变化的环境和挑战。
高潜人才应具备独立思考和敢于尝试的精神，勇于创新并推动组织的发展。
四、学习能力学习能力是指通过不断学习和积累经验来提高个人和组织的能力。
高潜人才应具备强烈的学习意愿和自我驱动学习的能力，以适应不断变化的工作环境。
五、团队合作能力团队合作能力是指能够与他人协作，共同实现团队目标的能力。
高潜人才应具备优秀的沟通技巧、团队合作能力和人际关系处理能力，以促进团队内部的协作和合作。
六、诚信正直诚信正直是指具备诚实、公正和道德行为的能力。
高潜人才应具备高度的道德标准和良好的个人品质，以树立榜样并促进组织的诚信文化。
七、行业洞察力行业洞察力是指对所在行业和市场趋势的了解和洞察能力。
高潜人才应具备敏锐的市场洞察力和行业知识，以帮助组织在竞争激烈的市场中取得成功。
八、业绩表现业绩表现是指员工在完成工作任务和实现目标方面的表现。
高潜人才应具备优秀的业绩记录和执行能力，以证明他们的潜力和对组织的贡献。
九、总结凯洛格-高潜人才评价标准体系为组织提供了一个全面而实用的框架，用于评估和选拔具有高度潜力的员工。
通过关注领导能力、创新能力、学习能力、团队合作能力、诚信正直、行业洞察力和业绩表现等方面，组织可以更好地识别和发展高潜力人才，为组织的长期成功奠定基础。
人才盘点9宫格
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5 能够达成目标，拥有一 2 有一定潜力的优秀员工
定潜力者
□有提高职责范围的潜力
□有潜力在目前岗位上绩效 □职责范围有一定的灵活性
更好
□绩效方面超出预期
□绩效只是达到可以完成目
标的水平
9 差绩效者
7 潜力
□只有少许潜力
□潜力已发挥到尽
□绩效与要求有明显的差距 □绩效只是达到可以完成目 □绩效方面超出预期
□须有管理方面的动作
标的水平
低
中
高
绩效
1、根据绩效、潜力两个维度对人员进行盘点；
• 绩效：公司要求的绩效目标完成情况（参考季度绩效平均分低于3分为低，3至4分为中，4分以上为高）
• 潜力：具备发展为同一层级更复杂性或更高层级岗位的能力和意愿
2、根据盘点结果将被盘点人姓名填入相应的九个格子中；
3、1格的比例上限为20%，789格的比例下限为20%，56格建议比例为30%，234格建议比例为30%。
人才盘点九宫格
潜力 6 非常有潜力的人才
□有成长的巨大潜力 □绩效低于预期 高 □给予一定训练后即会 产生收益
8 潜在的达成目标者
□有望达成目标 中 □目前表现有差距
3 能够达成目标，同时 拥有巨大潜力员工
□有潜力担任更高职位/责 任 □绩效只是达成可完成目 标的水平
1 明星员工
□极具潜能 □绩效方面超出预期 □有潜力在职责范围上有 巨大提升
人才盘点九宫格分布分析表
人才盘点九宫格分布分析表一、分布参考二、请将您的下属进行分布绩效管理潜能优秀达标有所贡献高当前具备升迁到更高管理层级的能力将来有能力晋升，但首先应该在目前的岗位上做的更加出色在新的工作岗位上还没有表现出应有的绩效水平，但具备较高潜能中有能力在目前的管理层级承担更大、更广泛的工作职责，比如从普通经理到大区经理有可能在目前的层级承担更多的职责，但是应该努力达到优秀的绩效某些工作方面表现良好，但其他方面表现不佳，应该努力提升当前层次的绩效水平低有能力在同一层次的相似工作岗位上的高效地工作，工作老练需要往更优秀的绩效（第三格）努力在自愿、稳妥和有能力的基础上，必须帮助其绩效达标，否则需重新安排一个更适合的岗位或者帮助其寻找其他工作机会绩效管理潜能优秀达标有所贡献高1234567891 4 73、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B 比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。
√C 采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。
ＸC 采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。
错C 产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。
√C 成本报表是对外报告的会计报表。
×C 成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。
×C 成本会计的对象是指成本核算。
×C 成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。
√C 成本计算方法中的最基本的方法是分步法。
XD 当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本中。
×D 定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。
×F “废品损失”账户月末没有余额。
√F 废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。
ＸF 分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。
(√)G 各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。
人才盘点十六宫格
人才盘点十六宫格人才盘点十六宫格，是一种将不同人才类型与不同职业需求进行综合评估的方法。
它将人才分为四大类别，包括执行型、分析型、社交型和创造型，同时将职业需求分为四个层次，包括操作层、管理层、顾问层和领导层。
通过将这两个维度相互组合，我们可以得到十六个不同的人才类型。
下面，让我们来具体了解这些人才类型吧。
首先是执行型人才，这是指那些擅长执行任务、操作技能过硬的人。
他们通常适合从事一些需要注重细节、执行力强的工作，比如生产制造、物流运输和销售等。
他们善于处理事务性工作，能够高效地完成任务。
其次是分析型人才，他们善于思考、分析问题，并提出解决方案。
他们能够对复杂的情况进行系统性的思考和分析，并有效地找出问题的症结所在。
他们适合从事研发、数据分析和品质控制等工作，并能够为企业提供有价值的决策支持。
社交型人才是指那些擅长沟通、交际能力强的人。
他们具有良好的人际关系、团队合作和人群管理能力。
他们适合从事销售、公关和客户服务等工作，能够与人群进行有效的互动，建立良好的合作关系。
最后是创造型人才，他们注重创新、能够提供新的思路和创造性的解决方案。
他们善于发挥想象力，挖掘问题的潜在解决方案，并能够从中获得创新的机会。
他们适合从事设计、创意和艺术等工作，能够推动企业创新发展。
针对这四类人才，我们可以将职业需求划分为操作层、管理层、顾问层和领导层。
操作层需要执行型人才，他们能够完成具体的任务和工作。
管理层需要分析型人才，他们能够进行决策和管理团队。
顾问层需要社交型人才，他们能够与客户进行良好的沟通和合作。
领导层需要创造型人才，他们能够为企业创造价值和推动创新。
总结而言，人才盘点十六宫格是一个全面评估人才和职业需求的方法。
它通过将人才类型和职业需求相互结合，为企业提供了指导意义。
在不同的人才类型和职业需求之间寻找匹配，可以有效地提高工作效率和企业的竞争力。
因此，我们应该重视人才盘点十六宫格，在招聘和人才培养中充分发挥其指导作用。
从关门盘点到开门盘点,激活人才管理体系的关键因子
的“7-2-1”规律。所谓人才发展的 “7-2-1”规律是指在个人能力发展过
作者系凯洛格公司（KeyLogic）咨询公司资深顾问。
观和有据可依，常见的能力测评工具往 往包括360度素质调研、员工敬业度调
程中，70%的效果来自于挑战性的岗位 实践，20%的效果来自于上下级、同级
（责任编辑：彭海燕）
研等。
经理人进行 结果反馈
HR进行 行动监控
行动计划 经理人召开人才盘点会
经理人进行 结果应用
关岗位。最后，再对这些岗位人才获取 情况进行评估，从而判断出需要盘点的 关键岗位到底有哪些。
战略目标能力素质模型来自关键组织能力价值
培养经理人识人用人的能力和组织发展的意识 推动人才标准落地，形成关注人才、发展人才 的组织氛围 提升人力资源的影响力，实现人力资源向战略 伙伴方向转变
么方式方法把企业内部的人才发掘和识 扩张的战略目标。然而，受制于国家对 成长。
别出来；第三，一旦发现了这些人才， 水泥行业宏观调控的影响，通过新建生
从2003年3月份开始，联想集团就
未来这些人才该往哪个方向去？也就是 产线已经不能再实现规模的扩张，只有 采用“两会”的形式进行人才盘点：一
人才的培养和发展问题。
准和人才发展的氛围。
找到提升技能的方法和资源。
行人才的评价、反馈、发展，把选拔和
为了更好地帮助上级在盘点会上对
人才培养方案的设计不能单纯地 评价员工变成企业自身的核心能力，无
每位下属做出准确而公正的判断，一些 依靠培训面授课程，要遵循人才发展 疑是一个可以借鉴和实践的好方法。
企业往往还会借助于一些表格和测评工 具的设计，从而使整个评价过程更加客
作，都是一次引人瞩目的开拓与创新。 位序列高潜力人才的培养方案，使高潜 三方面因素包含到实践中，这种经历就
时代荣光-人才盘点七大原则测验
时代荣光-人才盘点七大原则测验引言本文档旨在为企业提供一套专业的人才盘点七大原则测验，以帮助企业在人才选拔和培养中选择最优秀的人才。
本测验基于专业的人力资源管理理论和实践经验，旨在为企业提供简单、实用且不涉及法律复杂性的策略。
原则一：意向性核心思想- 人才应对本企业的发展和文化有较强的意愿和拥护态度。
测验问题1. 您是否了解本企业的核心价值观和发展战略？2. 您是否对本企业的未来发展抱有积极的期望？3. 您是否愿意为本企业的成功做出额外的努力？原则二：适应性核心思想- 人才应具备适应变化的能力，并能在不同环境中表现出色。
测验问题1. 您是否具备快速研究和适应新环境的能力？2. 您在以往的工作中是否经历过频繁的变化并成功应对？3. 您是否乐于接受新的挑战和角色？原则三：能力匹配核心思想- 人才应具备符合岗位要求的专业知识和技能。
测验问题1. 您是否具备所申请岗位所需的专业知识和技能？2. 您在以往的工作中是否展示了相关领域的优秀能力？3. 您是否持续研究和提升自身专业能力？原则四：团队合作核心思想- 人才应具备良好的团队合作和沟通能力。
测验问题1. 您是否擅长与他人进行有效的合作和沟通？2. 您能否快速适应并融入新的团队环境？3. 您是否经历过带领团队并成功达成共同目标的经历？原则五：职业素养核心思想- 人才应具备高度的职业素养和道德操守。
测验问题1. 您是否遵守职业道德准则并表现出良好的职业操守？2. 您在工作中是否表现出积极主动和高度的工作责任感？3. 您是否具备正确处理职业伦理和道德困境的能力？原则六：创新思维核心思想- 人才应具备创新思维和解决问题的能力。
测验问题1. 您是否乐于主动提出新的想法和解决方案？2. 您在处理问题时是否能够采用创新的思维方式？3. 您是否在以往的工作中展示出创造性和创新能力？原则七：成果导向核心思想- 人才应具备以实际结果为导向的工作态度和能力。
测验问题1. 您是否注重工作结果并有持续改进自身绩效的能力？2. 您在以往的工作中是否实现了卓越的业绩和成果？3. 您是否具备追求卓越和超越自我的意愿？结论本文提供的人才盘点七大原则测验旨在帮助企业挑选和培养最优秀的人才。
凯洛格人才盘点与测评分享
一个典型的盘点流程分事业部进行人才盘点，CEO、HR负责人与事业部 的高级副总裁C及其直接汇报副总裁E和F共同参加会议 高级副总裁C介绍团队成员副总裁E和F分别介绍他们所负责的组织的结构和人才 情况，以及关键人才的评价CEO在听取的过程中就组织结构和人才培养提出尖锐 问题副总裁E和F回答问题，并当场承诺改进计划副总裁E和F离场， CEO、HR负责人与事业部的 高级副总裁C对两人进行盘点
明确关键任务和工作能力-发现多 样化的人才资源-将个人能力整合 为组织能力-人才配置
基于人才收益率评估和人才配置 决策技术
人力资源管理
人才乘法效应
定位
主要流 程/模块
核心技术/ 手段
2
人才管理
聚焦差异化人才，吸引、开发和 保留顶尖人才，推动公司从优秀 走向卓越
人才纲领与人才理念-人才规划-人 才盘点-人才管理体系应用（选用 育留）
评价中心
胜任力模型
人才纲领
组织能力
业务战略、 商业驱动 力
文化价值观
人才盘点
人才现状盘点
继任目标设定
确定当前岗 位人员潜力 和绩效情况
评估岗位当前 人才状态
UP/P/LR ME/EE/GEE
晋级/轮岗/淘汰
外部引进人才？哪些人才该提拔？ 哪些需要换岗？
3P评价模型漏斗式评价模型
人才盘点是借助系统的评价中心方法对组织人才现状进行客观量化的 评价和统计，并建立更精准的人才需求规划和继任目标，包括现状盘 点、岗位人才状态评价和发展继任目标设定
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专业 工作 以往 大局 团队 市场 沟通 客户 合作 组织 知识 经验 绩效 观 领导 意识 协调 服务 精神 意识意识
【基本概念】人才盘点、人才管理、人力规划、继任计划,这些概念你搞清楚了吗？
人才盘点、人才管理、人力规划、继任计划，这些概念你搞清楚了吗？上周五和几个朋友一起吃饭，在坐的有500强的HRD，大学的老师，咨询公司的朋友，当时咨询公司的朋友谈到最近比较火的“OD”，于是大家聊起来什么是“OD”这个话题。
后来咨询公司的负责人说，哦，搞了半天，我一直在做的组织设计、组织管控、组织变革这些就是OD的工作。
我们开玩笑的说，你不要看你做了这么多项目，如果到公司去应聘OD这个职位，估计第一轮就会被小HR直接刷掉。
我也曾遇到这样的情况，我记得前几年去面试一家企业的时候，谈到“组织能力”、“核心竞争力”两个概念，当时面试我的总经理就纠结在这两个概念里，非要和你扯个一清二楚，而不是去抓关键经历和行为。
因此，有时候不赶时髦似乎也不行，别人问你某些概念，你说不知道，别人就以为你不懂，特别像面试的环节，遇到这种情况，往往会被刷掉，“遍历”对于HR这个职业还是很重要。
因为真正做得好的很少，于是“说”就会比较重要，你真的会做，有成绩，那根本无需多说；但是HR这个职业，大部分工作都很难一下子看到成果，那“说”就变得特别重要，没吃过猪肉，起码见过猪跑。
”也好像“见鬼”一样，因为大家都没见过鬼，所以谁说的像那么回事情，大家就会觉得他了解“鬼”的样子。
好了，扯了这么多，今天想和大家聊聊几个概念：人才盘点、人才管理、人力规划、继任计划，其他类似的还是有梯队建设.......，等等，你都搞清楚了吗？想聊这个话题，是因为这两年看到满大街都在谈“人才盘点”这个概念，第一次正式看到“人才盘点”这个词作为单独的概念拿出来说，我记得好像是2012年当时凯洛格（KeyLogic）出了一本书叫《人才盘点》，而在此之前，不管外面的培训课程还是书籍，我很少看到单独说“人才盘点”这个概念的。
我对于“人才盘点”的了解，似乎是在“继任计划”中，“人才盘点”作为“继任计划”其中的一个环节，这个概念不是独立存在的，即基于需要培养的岗位建模——评估（盘点）——发展，这样的流程。
【HR体系】“CARD”人才管理体系
人才资产 负债成为 考核企业 软性指标
人力资源 Human Resource
人才资本 Human Capital
人才资产 Talent Asset
• 进步：把价值的概念赋予 人，把人当作资源
• 局限：组织从资源角度看 待人，希望资源最大化， 员工从资源角度看待自己， 想保持价值，避免被过快、 过度使用
理念传递
理念 理念 理念 理念 认同 传导 构建 践行
等级一： 准确传递
指标定义：基于XXXX的愿景、
文化、价值观，清晰、深入地 理解并认同公司的核心发展理 念，积极向下级传达公司的部 署，并构建所辖工作的思想理 念，指导具体的决策与行动， 确保各项经营管理活动与企业 战略实现。
• 认同XXXX的核心发展理念，并据此提 出自身所辖领域的工作理念、方针、 策略，有效指引工作开展；
测评的全流程都有规范的 文件和技术进行控制
出具客观公正的测评成绩 并提供分析报告
帮助测评对象了解自身素 质的优势与待发展方面， 提供发展指导意见。
凯洛格拥有丰富的测评工具体系
人才测评工具
心理测验
评价中心
个性测验
能力测验
其他测验
书面模拟类
互动模拟类
动机价值观 测验
一般能力倾向测 验
PDP/HOGAN/DI SC
• 细化模型指标的定义、维度、行为等级描述与等级典型行为等模型要素； • 将模型与人才管理工作结合，使能力模型能够作为测评、培训等工作的
基础； •…
模型成果样例
BEAT必胜模型
合伙人思维 贴近市场
…… 冠军的心
缔造伟大品牌
Brand
Evolution 坚持与时俱进
指标名称 指标维度
人才盘点“九宫格”结果落地实践
人才盘点“九宫格”结果落地实践
人才盘点的九宫格是一个常见的评价工具，除了绩效和潜力，还包括胜任度和准备度等要素。
绩效代表员工过去的表现，胜任度代表员工目前的能力和发展方向，准备度代表员工未来的潜力，而潜力则代表员工未来的发展潜力。
根据盘点目的，人才盘点可以采用三种评价方法：绩效+
胜任度、绩效+准备度、绩效+潜力。
然而，绩效只是一个门
槛值，只有在绩效没有问题的情况下才会进行人才盘点。
此外，在关注绩效时，也需要考虑能力和胜任力因素是否受到公司政策和市场行情等因素的影响。
除了绩效，胜任度、准备度和潜力也是人才盘点的重要维度。
接下来将重点介绍九宫格中各类人物的前世今生以及未来发展方向。
1号人物
2号人物
3号人物4号人物5号人物6号人物7号人物8号人物9号人物。
【人才盘点】凯洛格人才盘点案例分享
1-标准体系 Competency
2-评价体系 Assessment
5-整合的人才 培养体系
Integration
4-发展体系 Development
3-人才盘点体 系
Talent Review
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建立人才标准：为了在变革时期统一干部思想，首先对国航原有的 领导力素质模型进行优化
思维
2008年版领导力素质模型：
两大关键作用
1.从组织层面：看能够使人才发展与企业发展相 匹配，使人才成为企业的竞争优势。
2.从员工层面：看能够使人才正确地认知自己的 能力、未来发展中的目标、明确自己的职业道路 和发展方向。
4
人才盘点在组织发展中的作用
组织战略
能力 评价
人才 盘点
组织
能力
能力
继任
标准
以人
计划
为本
组织绩效提升
激）
评价中心的核心工作方法
评价中心对柳工的价值
n评 价中心是目前公认的最准确的 人才测评方法。其特点是整合多
种测评工具，并以情境模拟测评
凯洛格人才盘点优秀客户展示（部分）
客户及实施 时间
项目基本背景和诉求
广西柳工 （正在实施）
国有超大型重工企业 面临新一轮竞争下的
核心团队能力重塑
上海家化 （2014）
国有超大型快销行业 改制后在战略调整下 的经营重整
浙江顾家 （2014）
高速发展的民企战略 困局下的管理团队融 合
青岛软控 （2013）
战略思维 变革创新
团队 绩效
发展人才 激励团队 团队合作 绩效导向 管理资源
2011年版领导力素质模型（初稿）：
整合思维 国际化视野 客户意识 尊重员工 辅导他人 激励团队 绩效导向 大局意识 直言不讳
人才盘点九宫格详解
人才盘点九宫格详解
一、什么是人才盘点九宫格？
人才盘点九宫格是一种结构化的人才管理分析方法，是企业识别、评估和培养优质人才的重要工具。
它从事业背景、个体特征和专业知识三个维度，把企业所拥有的人才按照不同的能力和特质进行分类和评估，同时对企业所拥有的人才的能力和特质进行间的比较，从而更好的实现人才的激励和人才管理。
二、人才盘点九宫格的主要内容
1、事业背景：包括从事过的职业，工作任职情况、受过的训练，从业资格构成其事业背景；
2、个体特征：包括其职业素质、工作经验、实践技能、学习能力，以及社会活动等经验，来描述和评估其个性特征；
3、专业知识：专业知识包括学历、学位、学习方面的能力，以及相关专业方面的深造。
三、人才盘点九宫格的主要用途
1、识别优势人才：通过分析比较企业所拥有的人才，可以迅速地发现优势人才，以便企业针对不同的优势人才，实施相应的管理措施；
2、评估人才：根据不同的能力维度，评估企业所拥有的人才的能力水平；
3、为企业管理提供有效依据：企业可以根据不同的能力水平，更好的选择拟予以培养的人才，以及相应的管理措施；
4、指导培养计划：企业可以据此结合其实际，制定内部培养计划。
四、人才盘点九宫格的实施步骤
1、分析调查：分析企业现有人才的能力信息，确定需要进行盘点九宫格的范围和各项指标；
2、结构分析：把企业现有人才的能力进行结构分析，按照不同的维度分类；
3、能力分级：根据企业优势人才的能力水平，将不同的指标分为五个等级；
4、总结评价：对企业现有人才的能力进行总结评价，确定企业现有人才的强弱点；
5、提出管理建议：根据评估结果，提出企业人才管理的建议措施。
绩效人才盘点九宫格的计算方法
绩效人才盘点九宫格的计算方法绩效人才盘点九宫格，这个词听上去有点高大上，对吧？别担心，我们今天就来把它聊得轻松点。
九宫格就是个像我们小时候玩井字游戏的那种格子，九个小方块。
别小看这九个方块，里面可是藏着不少玄机呢！它主要用来帮我们把公司里的员工按表现和潜力分个类。
听起来像是个挑战，其实更像是在给大家打分，划分“好学生”和“调皮捣蛋鬼”。
就像课堂上，老师总要评评谁表现好，谁还得加把劲。
怎么计算这九宫格呢？我们先从两个维度来入手。
第一个维度是“绩效”，就是你工作的成果、完成的项目，反正就是看你干得怎么样。
第二个维度是“潜力”，这就是看你未来能不能再发光发热。
把这两个维度结合在一起，就能在九宫格里找到每个员工的位置。
比如，表现非常优秀而且潜力也很大的，就是在右上角，基本可以说是“明日之星”。
哇，听起来就很闪耀，不是吗？再往下说，像那些表现不佳但是潜力很大的呢？这就是需要我们好好培养的人才，毕竟一颗好种子，如果没有阳光和水分，怎么可能茁壮成长呢？所以，我们得给他们更多的机会和支持，让他们能够扬帆起航。
而那些表现差劲又潜力不足的，就需要好好反思一下了，咱们可不能把资源浪费在无用的地方，是吧？要知道，有些“河水”是该引导的，有些则是该“排除”的。
这九宫格的魅力在于，它能让我们一目了然，知道哪些人值得重用，哪些人该“转身”。
比如说，如果你的同事在某个项目上表现得淋漓尽致，潜力也被挖掘出来，那你一定会觉得“哎呀，这人真不错，以后得多多照顾”。
而反之，如果某人总是拖后腿，老是出错，那可能就得考虑考虑是不是该给他点压力，或者找个合适的岗位。
做九宫格的时候可不能光看数字，得多观察、多交流。
每个人都有自己的故事，可能外表看起来不怎么样，内心却藏着一颗炙热的心。
要不说“千里之行，始于足下”，多跟员工聊聊天，听听他们的想法，了解他们的潜力。
就像是发掘宝藏一样，有时候你挖了半天，才发现下面有颗璀璨的宝石。
用得当了，九宫格简直就是企业管理的“神器”。
人才盘点九宫格
简要定义 在1年之内有能力可以承担更高的职责或挑战
在2年内有能力可以承担更高的职责或挑战
未看到几年内有能力可以承担更高的职责或挑战
每次工作都出类拔萃，成为公司甚至行业内的榜样 几乎总是能够出色完成任务，是值得信赖的公认的优秀员工
基本能够较好地完成工作任务，工作表现较为稳定。 较常出现工作业绩未达到要求的情况。
2 能够倾听和接纳不同意见和负面 反馈 3 能够自我察觉内在情绪和弱点并 自我进化 3 善于组织和协调各方资源
2 12
2
2
愿意迎接挑战，不轻易放弃难 愿意付出足够的努力，能吃苦
点
耐劳
2 善于引入新的观点和方式
3
具有较高的绩效标准，并激励 团队达成
3
3
热衷于收集和尝试新的方案和 激励自己和他人发挥潜力 创意
2 能够拥抱并推动变革
2
2
以结果导向，不拘泥于方式方 法
3
11
13
注：按照表现程度：总是／经常／一般／有时／很少分别给出5／4／3／2/1的分数。 依据总得分15分及以上，8-14分，7分及以下给出高／中／低潜力的评价。
潜力和绩效的简要定义
潜力／绩效水平 高潜力
中潜力
低潜力
卓越绩效 优秀绩效
良好绩效 有待改善绩效
▪ 政治敏锐度 ▪ 卓越沟通者/冲突管理者
▪ 自我觉察/自我提高 ▪ 善于组织
高潜力
Change Agility 变革敏锐力
▪ 高能动力 ▪ 克服苦难， ▪ 打造高绩效团队 ▪ 激发他人灵感超越自我
▪ 灵活
Results Agility 结果敏锐力
学习力（潜力）评价表
学习力
能力
得分 能力
人才盘点，打通人力资源价值链——访凯洛格（北京）咨询有限公司副总裁李常仓
作者： 李禺磊 吴青阳
作者机构：�中国人力资源开发》记者
出版物刊名： 中国人力资源开发
页码： 74-78页
年卷期： 2013年 第14期
主题词： 人力资源价值链 北京师范大学 咨询顾问 副总裁 人才 盘点 公司 有限
摘要：记者手记：如德鲁克所言。
人才决断的能力已成为剩余不多的可依赖竞争资源之一。
由此，人才盘点，打通人力资源价值链将成为企业竞争的重要一环。
本朝业界我们专访的李常仓先生，2002年毕业于北京师范大学心理系，曾任联想集团组织发展高级主管、HayGroup咨询顾问，现为凯洛格（北京）咨询有限公司副总裁。
2011年。
他与赵实先生合著《人才盘点：创建人才驱动型组织》一书，系统阐述了人才盘点的理念、方法、步骤与实践。
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人才盘点与测评_0版建议书目录I.对人才盘点与测评的理解II.实施步骤关注差异化人才，并使其发挥卓越绩效，这是人才管理与人力资源管理的最大区别•聚焦于岗位，使合适的人置于合适的岗位，并达到胜任，产生满意绩效•规划-招聘与配置-培训与发展-绩效管理-薪酬管理-劳动关系• 基于岗位职责和胜任力评估•聚焦人才的协同效应，将卓越人才能力融合为组织能力，产生倍增绩效•明确关键任务和工作能力-发现多样化的人才资源-将个人能力整合为组织能力-人才配置•基于人才收益率评估和人才配置决策技术人力资源管理人才乘法效应定位主要流程/模块核心技术/手段2人才管理•聚焦差异化人才，吸引、开发和保留顶尖人才，推动公司从优秀走向卓越•人才纲领与人才理念-人才规划-人才盘点-人才管理体系应用（选用育留）•基于胜任力模型和评价中心技术人才识别、吸引、发展与保留1人才管理是一个自循环体系，其中人才纲领与理念相对稳定，人才规划是人才体系应用的重要输入，胜任力模型是其基础，而人才盘点是决定人才管理体系能否有效发挥作用的中枢，评价中心则是其关键技术手段人才规划人才盘点人才体系应用年度人才管理体系评估人才管理体系优化评价中心胜任力模型人才纲领组织能力业务战略、商业驱动力文化价值观人才盘点人才现状盘点继任目标设定确定当前岗位人员潜力和绩效情况评估岗位当前人才状态UP/P/LR ME/EE/GEE晋级/轮岗/淘汰外部引进人才？哪些人才该提拔？哪些需要换岗？•3P评价模型•漏斗式评价模型人才盘点是借助系统的评价中心方法对组织人才现状进行客观量化的评价和统计，并建立更精准的人才需求规划和继任目标，包括现状盘点、岗位人才状态评价和发展继任目标设定潜力绩效NPLR低潜力P有潜力UP高潜力BEME满足期望EE超出期望GEE极大超出期望ac e(A类)g(S类)h(A类)fb d目标一：确定当前岗位人员潜力和绩效情况目标二：评估岗位当前人才状态理想：有合适的继任者岗位*空缺：目前没有继任者岗位*过剩：过多的继任者岗位*堵塞：在职无机会晋升，下属有机会岗位*绩效不佳：整体不能达到期望岗位*目标四：规划岗位人才发展和继任目标岗位1引进外部调岗目标三：统计当前岗位人才变动情况岗位1晋级淘汰轮岗*人*人*人(A类)提拔*人*人*人(B类)评价中心是人才盘点的核心技术手段，通常具有高效度和信度，可用于人才需求规划、人才招聘、人才选拔和人才培养等各个模块评价中心人员招聘人才选拔/关键岗位竞聘后备人才计划核心人员发展培养体系设计•结构化面试•行为事件访谈•心理测验•角色扮演•案例分析与呈现•无领导小组讨论•公文筐测试测评师工具制度/流程评价中心由三部分组成：测评工具、测评师和相应的制度流程评价中心不是一个地点或者空间，而是一种测评过程和理念，它具有如下特点：多技术、多方法；以情境模拟技术为主，辅以访谈、测验和多角度评估；多个测评师参与；测评多个对象；基于多个测评师一致的反馈形成测评报告多种测评方法的应用尤其是情境模拟技术的应用是评价中心测评效度高的重要原因。
多个经过培训的测评师同时参与可以有效地克服由单一测评师参与带来的偏差目录I.对人才盘点与测评的理解II.实施步骤人才盘点操作步骤：人才现状盘点继任目标设定工作流程与内容重点工作内容关键产出双方配合KeyLogic 项目组XXXX 公司项目组l 参与人才盘点方案的讨论l 收集关键岗位人才的职业履历l 收集关键岗位人才近两年的业绩数据l 参与相关人才地图的讨论，确认相关工作成果1.根据人才测评情况和评审报告，盘点关键岗位人才的准备度；2.盘点关键岗位的后备梯队，撰写关键岗位后备人才计划；3.总结人才盘点信息，内部讨论确认，并绘制人才地图。
1.《关键岗位人才地图》2.《关键岗位人才后备计划》l 设计人才盘点方案l 发送测评通知邮件l 管理测评过程l 绘制人才地图l 撰写人才后备计划关于人才盘点人才盘点是指以组织发展战略为出发点，为保障战略有效落地，公司或业务单元对本组织关键岗位的人员储备情况进行梳理、评估，从而形成组织在下一个阶段对人才选拔、任用、培养等方面的策略与规划。
该工具在全球500强的绝大多数企业中被广泛应用，是人才管理的核心工具之一。
人才盘点不仅仅是对人的能力盘点，同时也是组织在保障战略落地层面的有关因素的盘点，例如组织架构、组织氛围、人员配比等。
因此，我们将把人才盘点的名称调整为组织与人才盘点（Organization and Talent Review, OTR）x x x x人才测评组织与人才盘点人岗匹配/后备计划x y z人才标准OTR人才盘点的外部逻辑：从战略地图到人才地图战略执行市场结果的差距分析l 绩效差距l 机会差距战略目标业务设计市场洞察组织能力关键任务组织架构组织氛围核心人才Strategy Decoding 战略解码（组织与人才盘点）在胜任力模型的基础上，结合人才测评数据，从潜力、绩效和岗位经验等维度制定人才盘点标准示意潜力岗位经验胜任力高中低待发展符合良好优秀欠缺符合充分潜力胜任力岗位经验通常包括对领导能力、学习能力多样化的维度，而不仅仅是财务绩效，还要包括客户、团队等维度结合外部最佳实践研究，提炼管理者的职业成长规律，形成岗位经验评估模型评估的3P 模型：Performance(绩效行为、胜任力)、Position(岗位经验)、Potential(潜力)OTR的内部逻辑：从组织效能到个人效能示意组织盘点团队盘点关键人才盘点行动改善战略p 基于业务战略评估组织架构，并调整p 基于组织发展评价组织氛围、人力配比等指标p 基于组织的业务类型，评估核心团队的有效性p 基于可提示性分析，评估关键岗位管理者p 基于潜力分析，识别关键岗位的继任者p 形成人才库p 制定并确认行动计划p 跟踪并评估行动成果为了会议的高效和准确，配合盘点流程，需要设计一套完整的工具提供一套模版，帮组管理者审查所负责的组织和人力资源部门，解决以下核心问题：1、组织的质量问题。
从战略、效率、层级等角度。
2、以灵活/多样化的方法帮组管理者评估所辖人员的业绩、潜力和经验。
3、每一层级是否都有后备？高潜人才有哪些？4、关键人才的职业发展计划？示意5、实施职业发展计划示例：这是一个以高级总监为盘点对象的典型人才盘点会（或称人才圆桌会/人才校准会）操作示意，其他层级的人才盘点以此类推CEO高级副总裁A高级副总裁B高级副总裁C高级副总裁D高级副总裁E高级副总裁F副总裁C 副总裁D 副总裁E HR高级副总裁副总裁A 副总裁B副总裁F 高级总监A 高级总监Bn 分事业部进行人才盘点，CEO、HR负责人与事业部的高级副总裁C及其直接汇报副总裁E和F共同参加会议n 高级副总裁C介绍团队成员n 副总裁E和F分别介绍他们所负责的组织的结构和人才情况，以及关键人才的评价n CEO在听取的过程中就组织结构和人才培养提出尖锐问题n 副总裁E和F 回答问题，并当场承诺改进计划n 副总裁E和F离场， CEO、HR负责人与事业部的高级副总裁C对两人进行盘点一个典型的盘点流程参加整个盘点会参加BU盘点会不参加盘点会，但被盘点盘点后，根据达成的共识，对关键人群的能力进行再对比，并采用与评价标准一致的九宫格模式筛选候选人，形成分层人才库观众spectator候补队员Player under review高潜力选手Emerging player 优秀选手Top player可靠选手Solid player明星Star新兵rookie冠军Champion绩效表现 PERFORMENCE潜力POTENTIAL表现突出的候选人清单有争议的黑马清单边缘上的候选人清单不太可能的候选人清单同时，设计对有潜力的候选人进行人岗匹配度分析的工具，这些分析都将作为辅助材料为确认继任计划提供支撑目标岗位：集团营销总监服务后备E 后备D 后备C 后备B 后备A 领导大局绩效工作专业总体人匹配维度›™˜›˜™›˜˜›˜›˜›˜™™™˜›˜™˜›˜›˜˜˜›››˜™™›˜˜˜›››˜˜˜™˜˜˜›˜˜›˜˜该人才在此维度上已经达到目标岗位的要求。
作好准备该人才在此维度上和目标岗位要求有较大差距，需要长时间的培养才有可能达到目标岗位的要求。
较难胜任该人才在此维度上与目标岗位要求有一定差距，但通过一年左右的培训发展，能够达到目标岗位的要求。
尚需培养˜™目标岗位：集团营销总监组织意识合作精神客户意识沟通协调市场意识团队观以往经验知识岗匹配程度领导力素质任职资格匹配维度姓名›示意业绩指标4××业绩指标3×业绩指标2×业绩指标1×业绩综合评分超额达成达成没有达成业绩评估×素质指标4×素质指标5×素质指标3×素质指标2×素质指标1×素质综合评分超越岗位要求达到岗位要求未达到岗位要求素质评估据此绘制人才地图照片姓名职位高卓越照片姓名职位新人需提升照片姓名职位低新人照片姓名职位高优秀照片姓名职位高卓越照片姓名职位高优秀照片姓名职位中合格照片姓名职位中需提升照片姓名职位中优秀可提升性评价（Promotability） 高潜力可提升平稳不胜任新人绩效评价(Performance)高= 优秀的业绩，总是超出期望中 = 符合要求的业绩，持续达到业绩要求低=没有能够达到期望，需要进一步提升领导能力评价（Leadership）4 – 卓越3 –优秀2 – 合格1 – 需提升0 – 新人Keylogic way :分阶段、分工具 “漏斗式”的立体化方式进行关键人群的能力测评专业能力测试“回炉”初级****中级****高级****后备高级*******人***人**人*人文件筐测试绩效考核+内部决策+情景模拟情景模拟通过通过通过通过不通过不通过不通过不通过考察专业能力任职基本资格评定考察实操能力高级后备职称评定考察绩效及实战能力中级职称资格评定考察实战能力高级职称评定知识层应用层注：人数线仅为凯洛格初拟****人项目将通过以下几个步骤实现人才测评的目标：评测工具开发系统测试全面评测实施报告及建议评测工具选定1.11234评测试题开发1.2 工作内容在线系统压力测试2.2专业能力测试3.1文件筐测试3.2情景模拟3.3实施报告4.1后续建议4.3《***能力评估报告》《***人才培养建议》《**专业能力测试试题》《***文件筐测试试题》《***情景模拟试题试题》《在线测试系统压力测试报告》《试点公司整体测试报告》《客户经理专业能力测试结果》《客户经理文件筐测试结果》《客户经理情景模拟测试结果》训练内部评测师2.1关键成果根据keylogic对测评模块的核心理念并根据*****能力考察情况，拟选定“专业试题”、“文件筐”、“情景模拟”三大评测工具•情景模拟•****知识技能入门级测试•****实操能力文字表达测试评测工具•文件筐•精度高•耗时长，投入多，适于小范围能力评估•精度较高•适合于较大规模的能力评估•专业试题•精度较低•适合于大规模的能力评估•*****实操能力现场发挥测试评测目标工具说明评测形式•角色扮演•现场统考• 在线测试凯洛格将与******(客户业务部门)共同进行测试题库的设计文件筐法被评价者被要求处理一堆公文，对管理中的各类事件进行分析、归类、处理和预测，以此对其能力做出评估角色扮演采用情景模拟的办法，由参与者模仿特殊工作场景，以此来对参与者在这种场景中的行为表现做出评估测试被评价者参与统一的闭卷考试，以此来对其各方面的知识进行合格性检验•专业知识题库•管理知识题库•通用知识题库•文件筐题库A、B、C三版•文件筐题库•角色扮演案例库测评规模大能力测评准确度高对每一套试题进行反复多次验证性内测，以确保测试题目能有效反映受测人员能力水平从评测的“公平性”和“可操作性”的设计理念出发，凯洛格在全员专业能力评测阶段采取在线测试，由于同时测试人数众多，基于可能出现的系统奔溃情况，在测试实施前凯洛格将对在线系统先进行压力测试服务器网络环境测试地点运营商测试IP下载/上传时间（ms）A B ……电信122.243.223.45 1.34 1.42电信221.231.109.32 2.53 2.65电信221.231.109.38 3.23 3.21电信221.231.109.42 3.97 3.97……电信218.58.204.189 2.13 2.09联通120.32.112.67 2.32 2.45电信218.58.204.182 2.01 1.98……电信187.32.109.22 3.21 3.02电信187.32.109.28 2.98 2.87移动61.213.87.98 4.68 3.56……网通210.209.136.21 1.21 1.32网通210.209.136.29 2.47 2.76服务器负载测试用户数持续时间Hits TTFB Avg TTLB AVG 2030s880820.21s0.23s 5020min4403388 1.09s 1.31s在线系统压力测试纬度：•服务器网络环境•服务器负载压力测试样本抽取：•地点选择：全区各市•运营商选择：全部•用户数设计：线性区间•关键变量选择：页面上传/下载时间点击率平均下载耗时平均上传耗时示例在专业能力评测实施方面，凯洛格将会以在线形式全区同时实施，确保数据真实性评测形式•凯洛格•******参与角色评测对象• 在线测试•评测过程监控•评测系统维持•评测结果分析•评测进度把控•协助评测实施•关键结果审议职责说明•全体******在文件筐评测实施方面，凯洛格将协助******以现场统考的形式实施，并进行后期答卷评分评测形式•凯洛格•******参与角色评测对象•现场统考•评测过程监控•学员答卷评分•评测结果分析•评测进度把控•协助评测实施•关键结果审议职责说明•*******在情景模拟评测实施方面，凯洛格将提供行业专家与*******共同作为评委，给予高级****群体最准确的评价评测形式•凯洛格•********参与角色评测对象•情景模拟•协助评测实施•现场模拟评委•评测结果分析•评测过程监控•现场模拟评委•关键结果审议职责说明•*********在测试结束后，凯洛格将撰写*****测评人才评估报告例示并对关键人群进行人才梳理、排序，得出***人才库（Talent Pool） 业绩潜力转变性发展性熟练性尚待改进符合要求优秀及良好关键管理人才快速提升者问题人员熟练专家关键管理人才：1.2.3.快速提升者：1.2.3.问题人员：1.2.3.熟练专家：1.2.3.示例欢迎持续学习与交流！。