《激活组织》读后感3篇
激活组织读后感
激活组织读后感在如今这个快节奏的时代，组织的活力与创新能力变得愈发重要。
读了关于“激活组织”的相关内容后，我感触颇深，仿佛在混沌中找到了一盏明灯。
书中提到的许多观点和案例，让我不禁联想到了我曾经工作过的一家公司。
那是一家传统的制造企业，在市场的浪潮中逐渐失去了竞争力，犹如一艘破旧的帆船，在狂风巨浪中艰难前行。
初入公司时，我能明显感觉到一种沉闷的氛围。
办公室里的同事们大多面无表情，机械地完成着手中的工作，仿佛是被设定好程序的机器人。
每天的例会也只是形式上的汇报，缺乏真正的交流和讨论。
大家似乎都在按部就班地走着，却没有人愿意抬头看看前方的路是否正确。
公司的组织结构就像一座古老的金字塔，层级分明，信息传递缓慢。
基层员工的声音很难传到高层的耳朵里，而高层的决策也往往无法及时有效地落实到基层。
这种僵化的结构，严重阻碍了公司的发展。
比如有一次，我们一线员工发现了一个生产流程中的小问题，并提出了一个改进的建议。
然而，这个建议需要经过层层上报，等到最终批复下来，已经过去了好几个月，错过了最佳的改进时机。
而且，公司的激励机制也存在很大的问题。
无论员工付出多少努力，做出多大的贡献，得到的回报都非常有限。
这就导致了大家工作积极性不高，很多有才华的人选择了离开。
我记得有一位同事，他为了完成一个重要的项目，连续加班了一个多月，最终项目取得了巨大的成功，为公司带来了丰厚的利润。
但在奖励的时候，他却只得到了微薄的奖金和一句空洞的表扬。
这让他感到非常失望，不久之后他就跳槽去了别的公司。
在这样的环境下，公司的创新能力几乎为零。
大家都害怕犯错，不敢尝试新的方法和思路。
曾经有一次，市场部门提出了一个全新的营销方案，但是由于涉及到一些风险和不确定性，被高层毫不犹豫地否决了。
就这样，公司一次次地错过了发展的机会，逐渐被市场淘汰。
然而，后来公司迎来了一位新的领导。
他上任后的第一件事，就是对公司进行大刀阔斧的改革。
他打破了原有的层级结构，建立了更加扁平的组织架构，让信息能够更加快速地流通。
激活组织读后感
激活组织读后感最近读了一本关于“激活组织”的书，感触还挺多的。
书里提到的很多观点和案例，让我不禁联想到自己曾经的工作经历。
那时候，我在一家不大不小的公司上班，部门里的氛围总是有些沉闷。
大家每天按部就班地完成自己手头的任务，很少有交流和合作，就像一台台独自运转的机器。
记得有一次，公司接到了一个大项目。
按照以往的流程，领导把任务划分给了各个小组，然后大家就闷头干自己的那一份。
我所在的小组负责项目中的一个重要环节，可我们在推进的过程中遇到了不少难题。
当时，我们几个人就坐在会议室里，对着电脑屏幕上的数据和方案，一脸的愁容。
“这可咋办呀？”有人小声嘀咕着。
组长皱着眉头，沉默不语。
我心里也着急，可又不知道该从哪儿下手。
就在我们陷入僵局的时候，领导走了进来。
他没有像往常那样直接给出指示，而是坐下来，耐心地听我们每个人讲述遇到的问题和想法。
“别着急，咱们一起想想办法。
”领导的语气很温和。
这让我们稍微放松了一些。
大家七嘴八舌地说了起来，有人提出了一个大胆的想法，但是马上就有人摇头表示不太可行。
“哎呀，试试看嘛，万一能行呢？”领导笑着鼓励道。
经过一番热烈的讨论，我们终于找到了一个新的思路。
接下来的日子里，大家不再是各自为政，而是相互协作，分享资源和经验。
为了赶进度，我们经常一起加班。
有时候累得不行了，就互相开开玩笑，调侃一下这忙碌的日子。
“等这个项目做完，我可得好好睡上三天三夜！”“哈哈，我得先去吃顿大餐犒劳自己！”在这样轻松的氛围中，工作似乎也没那么辛苦了。
在这个过程中，我发现每个人都有自己独特的闪光点。
平时不太起眼的小李，在数据分析方面特别有一套；总是沉默寡言的小王，提出的创意却让人眼前一亮。
而我自己，也在和大家的合作中，学到了很多以前不知道的东西。
最终，这个项目顺利完成了，而且效果比预期的还要好。
当客户对我们表示满意的时候，整个部门都沉浸在喜悦之中。
那一刻，我真切地感受到了一个被激活的组织所拥有的力量。
从那以后，部门里的氛围有了很大的改变。
激活组织读后感
激活组织读后感最近读了一本关于“激活组织”的书，这可真是让我大开眼界，感触颇多。
书里提到的很多观点和案例，都让我联想到了自己身边的真实情况。
就拿我之前工作过的一家小公司来说吧，那简直就是一个组织活力不足的典型代表。
刚进公司的时候，我满怀热情，想着能大干一番。
可没过多久，我就发现这公司的问题大了去了。
首先是分工不明确，每个人似乎都在做着一些模棱两可的工作。
比如我，本来应聘的是文案策划，结果一会儿让我去帮忙做市场调研，一会儿又让我去跟设计对接修改方案，忙得晕头转向，却没一件事能做得精细。
再说工作流程，那叫一个混乱。
一个项目从开始到结束，没有清晰的步骤和节点，全凭领导临时拍脑袋决定。
有一次，我们接了一个紧急的项目，大家都加班加点地干。
可到了最后关头，领导突然说要改方向，之前做的大部分工作都白费了。
这可把我们累得够呛，心里也满是怨气。
而且公司里的沟通也存在很大问题。
部门之间像是隔着一堵墙，信息传递不及时、不准确。
有一回，销售部门谈下了一个大客户，需要我们策划部门马上出方案。
可我们根本不知道客户的具体需求和特殊要求，只能一次次地跟销售那边沟通，结果浪费了好多时间，客户都等得不耐烦了。
员工的积极性也不高，因为干多干少一个样，干好干坏没差别。
没有合理的激励机制，大家都抱着“当一天和尚撞一天钟”的心态在工作。
有个同事，工作特别努力，经常主动加班，做出的方案也很出色。
可到了年底，他得到的奖励和那些平时混日子的同事没什么两样。
从那以后，他的工作热情也大打折扣。
这样的组织，怎么可能有活力，有竞争力呢？读了这本书，我明白了一个道理，要想激活一个组织，首先得有明确的目标和清晰的战略。
就像一艘在大海中航行的船，如果没有明确的目的地和航线，那只能是随波逐流。
其次，合理的分工和流程至关重要。
让每个人都清楚自己的职责，知道该做什么，怎么做，才能提高效率，避免混乱。
还有就是良好的沟通和协作。
打破部门之间的壁垒，让信息流通顺畅，大家心往一处想，劲往一处使。
《激活组织》读后感
《激活组织》读后感《激活组织》是一本以组织结构、文化、员工管理为主要内容的商业管理书籍。
作者是美国著名商业管理专家加里·哈蒙德，曾在IBM、摩托罗拉等公司担任高级管理职务，并致力于研究企业文化、员工参与度等领域。
在阅读这本书的过程中，我深刻感受到组织文化和员工参与度对企业的重要性。
作者在书中提出了关键的激活组织公式，即“支持性领导力+创新文化+优秀员工参与度=激活组织”，这一公式的核心是要构筑一种以员工为中心的组织文化，充分发挥员工的潜力。
作为一个有管理经验的人士，我深刻认识到组织文化和员工参与度对于企业的重要性。
在管理实践中，我也深有感触，一个好的组织文化可以凝聚员工的力量，让员工在工作中更充满激情，更投入。
一个高度参与度的企业，员工更有归属感，更愿意为企业付出，并且更容易与组织共同发展。
这本书的重要性在于它提醒了我们，在追求业绩的同时不能忽略组织文化和员工参与度的塑造，与此同时，该书为我们提供了切实可行的方案和方法，可以帮助我们提升管理效能。
毋庸置疑，这些方法和思路既适用于大型企业，也适用于中小型企业。
值得一提的是，书中还提到员工的工作幸福感。
当我们让员工感受到组织的价值观念、使命感和共同目标时，他们会感到参与度并提高生产力。
在管理过程中，要注意培养员工的意愿，在工作和生活中均体现员工的价值，从而在员工中间创造出真正的企业家精神。
在阅读这本书之后，我开始思考如何在我的团队中落实书中的内容。
我相信，一个团队的整体绩效是由每一位成员的表现累积而成的，因此在团队建设中，我们应该注重打造动机、创造纪律、建立信任，设立晋升机制、充分激发员工的工作激情，对员工进行培训并实行鼓励性管理，从而彼此间实现互惠共赢，共同成长。
总的来说，这本《激活组织》让我感受到了组织文化和员工的参与度对于企业发展的重要性，也为我提供了实践的思路和方法。
对于执掌企业管理的职业人士来说，这本书是一本必读之作。
《激活组织》读后感3篇
《激活组织》读后感3篇今天管理者的核心工作，是要确保组织可以跟得上环境的变化，让组织具有驾驭不肯定性的能力。
本站为大家整理的相干的《激活组织》读后感供大家参考选择。
《激活组织》读后感篇1陈春花教授论述了这个变化莫测的时期，企业如何应对经营环境的不肯定性，结合了华为、阿里巴巴、小米等先进企业案例,从理论延伸到实践，给我们讲了绘声绘色的“１堂课”。
每一个行业都有生命周期，优秀的企业总是能够面向未来，提早布局，寻觅变化和未来的机会，发现可延续增长的路径。
这就要求企业有增长型思惟和管理不肯定性的能力，这些不肯定性带来挑战的同时也带来机遇。
书中提到组织需要驾驭不肯定性，而组织成员具有延续创造力是根本解决之道。
组织在生存和发展的进程中，在不断地进化，来应对或转化不肯定性的风险。
个体作为组织的基础，个体核心竞争力的融会就是组织的核心竞争力。
因此，作为依附组织的个体来讲，只有不进行学习和创新，才能和组织1起成长。
如何激活组织成员的创造力，正是本书的核心观点，书中有1半的内容都是实践的精华，作者指点我们从7个方面作出根本性的改变：结构、文化、鼓励、工作习惯、绩效检验、价值共同体和领导者角色。
这7个方面的内容包括了很多前沿的管理理念和方式，结合我公司的实际情况，我对其中“结构”变革方面有以下3点感悟。
第1、消除结构障碍的方式陈教授提到激活组织的第1个方面就是打破内部平衡，我们1直学习到的公司组织结构有职能、矩阵制、事业部制等，但这些都是按职能划分不同部门组成的垂直型组织结构情势，这会造成重复管理本钱高、职能部门员参与业务程度低，如此公司虽然有明确的分工，但是缺少协同力。
管理大师德鲁克说过“未来的组织，是有组织无结构的。
”实现这个目标的重要工作就是以任务团队结构取代层次结构，依照顾客的需要而不是依照只能进行组织，从而构成以工作小组、团队为基本单元的组织结构，强化组织对客户需求情况的反应速度，适应变革的延续性。
作者举了韩都衣舍的案例，该企业内部组织体系不再是层级结构，而是小组结构，让每个小组从设计开始，可全程对终究价值负责，让组织可以根据客户需求和市场变化重组组织要素。
《激活组织》读后感
《激活组织》读后感《激活组织》读后感1我虽然对《激活组织》这本著作进行了认真研读，但是由于陈春花教授在书中阐述了广泛的知识和信息，所以我只结合本职工作简要地谈谈个人的读后感想。
一、顾客立场书中表述的很多企业谈转型，到底转到哪里去？答案很明确，回到顾客那里，才能真正转得过去。
作者坚持只有围绕着“顾客价值”这个核心，才会有另外三个经营的基本元素—成本、规模以及盈利的价值。
顾客立场这一观点，我是十分赞同。
无论企业今后面对什么样的转型、变革乃至技术改变，亦或发展到互联企业阶段，我们一定应该明确这些举措的核心应该还是如何围绕顾客立场，为顾客创造价值。
我们公司目前的主业还在民爆行业，我们的顾客就是爆破企业，再做用户或行业的延伸，我们的顾客就是矿山企业、基础设施建设企业即铁路、公路、水力、电力等基础交通和能源设施需要爆破施工的企业，当然还要涵盖建筑物拆除和爆炸焊接等特种爆破施工企业。
上述企业就是我们的顾客，如何为其创造价值是值得我们应该深思的。
首先提供安全、优质的民爆产品是我们应做到基本保证，但是目前对我们来讲，具体到生产保卫部来讲还存在这样或那样的不足，这需要我们基层的管理人员秉承技术创新，严抓管理，持续改进的措施来加以改变；其次产品价格虽然在目前民爆行业的竞争中还处在首位，但这是建立在我们的顾客要求还处在较低层次之上的，如何能提供高质量、高性能的产品来满足顾客在特殊环境和重大工程中的需求，才是我们今后应该在产品设计及技术引进中注重考虑的方面。
比如：澳瑞凯公司在中国的山东威海和湖南南岭公司的海运到东南亚国家的混装乳化炸药基质等产品,价格都高于国内同类产品，但产品满足了顾客的需求，销量增长稳定，利润率也高于国内同行业企业；最后参照工信部《关于推进民爆行业高质量发展的意见》中：实现民爆行业由生产型制造向服务型制造升级转换的表述，说明我们民爆企业要紧紧围绕如何更好的服务于顾客，从顾客角度包括民爆行业延伸的矿山资源开发和基础资源建设等顾客角度出发，不但要提供安全、优质、高性能的.产品，而且要从顾客全产业链出发，为其提供全方位服务。
《激活组织》读后感
《激活组织》读后感《激活组织》是一本以组织激活为主题的书籍，作者通过论述如何激活组织潜力，引发读者对组织激活的思考。
在我阅读完这本书后，我对组织激活有了更深刻的理解，并对如何激活组织潜力有了新的认识。
通过阅读《激活组织》，我了解到激活组织潜力的关键在于通过多种方式激发员工的内在动力，使其能够积极参与组织的发展与变革。
这一点在我个人的工作经历中得到了印证。
在过去的工作中，我所在的组织常常面临着团队士气低落、员工缺乏主动性等问题，导致工作效率低下。
然而，在我读完《激活组织》后，我尝试使用书中提到的方法，如激励机制的优化、培养员工的自我驱动力等，逐渐改善了团队的氛围和工作效率。
这让我深刻认识到了组织激活的重要性以及其在提升组织活力方面的巨大潜力。
在书中，作者强调了领导者在组织激活中的重要作用。
领导者既是组织的引领者，又是员工的榜样与鼓励者。
他们应该具备良好的人际沟通能力和激励员工的技巧，以便更好地引导团队成员发挥潜力。
通过阅读《激活组织》，我更加明白了作为一个领导者，需要时刻关注员工的需求，了解他们的动机，并提供合适的支持和鼓励。
只有这样，才能真正激发员工的工作激情，使组织达到最佳状态。
此外，《激活组织》还强调了组织变革对激活组织起到的推动作用。
组织在不断变革的过程中，会面临各种挑战和困难，但同时也蕴藏着各种机遇。
通过适应变革、迎接挑战，组织可以激发团队成员的学习动力和创新思维，促使其积极适应变革并快速响应市场需求。
这使我明白了在组织变革中，领导者的作用是至关重要的。
他们需要具备战略思维和前瞻性，引领组织往正确的方向发展，同时激发员工的学习兴趣和创新能力。
总的来说，通过阅读《激活组织》，我深刻认识到了激活组织潜力的重要性。
只有通过激发员工的内在动力、提升领导者的能力，并积极适应组织变革，才能使组织实现持续发展和创新。
这本书不仅给我提供了理论知识，更为我提供了实践指导。
我相信，在今后的工作中，我能够更好地应用书中的方法和理念，激活组织潜力，带动团队的高效协作和创新发展。
激活组织读后感
激活组织读后感最近读了一本关于“激活组织”的书，这可让我心里泛起了不小的涟漪。
书里讲的那些关于组织如何保持活力、如何创新、如何适应变化的种种观点，一开始让我感觉像是在听一场高深的学术讲座，满脑子都是抽象的概念和理论。
但当我试着把这些理论和我自己的生活、工作经历联系起来的时候，嘿，那可就有意思多啦！我想起了之前工作过的一家小公司。
那是一家做电商的公司，刚进去的时候，觉得一切都充满了希望和活力。
可随着时间的推移，问题就慢慢浮现出来了。
先说公司的领导吧，老板是个很有想法的人，一开始雄心勃勃地想要打造一个与众不同的电商平台。
但他有个毛病，就是太专制啦！什么事儿都得他说了算，别人的意见根本听不进去。
这就导致了很多好的想法还没来得及发芽，就被他的“一言堂”给扼杀在摇篮里了。
比如说，有一次我们市场部的同事提出了一个针对年轻消费者的营销方案，大家都觉得挺新颖，也做了很多的市场调研和分析，觉得成功的可能性很大。
可老板看了一眼就说：“不行，这太冒险了，按我说的来！”结果呢，他那老一套的方法根本吸引不了年轻人，白白浪费了很多时间和资源。
再说说公司的部门之间吧，那简直就是一座座“孤岛”。
销售部只关心自己的业绩，和其他部门几乎没有什么沟通和协作。
有一次，仓库那边出了点问题，导致一批货物延迟发货。
销售部的同事可不管这些，一个劲儿地催，还把责任都推到仓库部门身上。
仓库的人也觉得委屈啊，说自己已经尽力了。
结果两边吵得不可开交，最后还是老板出来强行压下去的。
但问题根本没有解决，类似的情况还是不断发生。
还有公司的员工激励机制，那简直就是形同虚设。
干得好的和干得不好的，待遇差别不大。
大家都觉得反正努力也没什么用，还不如混混日子。
有个同事，特别努力，经常加班加点地工作，为公司谈下了好几个大单子。
可到了年底，奖金也就比别人多了一点点，连句特别的表扬都没有。
这可把他的心给伤透了，没多久就跳槽走了。
这时候我再回头看看书里说的“激活组织”的那些方法，真是深有感触啊！一个组织要想有活力，首先领导得学会倾听和放权，不能一个人说了算，要让大家都有发挥的空间。
激活组织读后感
激活组织读后感最近读了一本关于激活组织的书，让我感触颇深。
这书里讲的那些观点和案例，就像是一道道光照进了我日常工作和生活的小世界里。
书里提到的激活组织，让我想起了之前在一家小公司工作的经历。
那是一家创业型的小公司，刚起步，人不多，业务也还在摸索中。
我们就像是在大海里航行的小船，没有明确的航线，也没有强大的动力。
一开始，大家都充满了激情和干劲儿。
老板每天给我们画大饼，说未来公司会如何如何成功，我们会如何如何富有。
可时间一长，问题就慢慢暴露出来了。
先说分工吧，那叫一个混乱。
我本来是负责市场推广的，结果一会儿让我去帮忙做客服，一会儿又让我去弄后勤。
搞得我晕头转向，啥都做不好。
有一次，我正在为一个推广方案忙得焦头烂额，老板突然过来说：“哎呀，客服那边忙不过来了，你先去顶一下。
”我心里那个郁闷啊，可又不好拒绝。
结果客服的工作我不熟悉，处理得乱七八糟，还被客户投诉了。
再说说沟通。
公司里的沟通简直就是一场灾难。
有个项目，需要几个部门协同合作。
可大家各干各的，谁也不跟谁通气。
我这边等着技术部门给数据，结果等了好几天都没等到。
我去问技术部门的同事，人家说：“哎呀，我以为你们不着急呢。
”这叫什么事儿啊！还有激励机制，那几乎是没有。
干得好没奖励，干得不好也没惩罚。
大家都觉得干多干少一个样，慢慢地，积极性就没了。
有个同事，为了一个项目加班加点，做出了很不错的成绩。
结果呢，老板就口头表扬了一下，啥实质性的奖励都没有。
从那以后，这个同事也变得消极怠工了。
这样的工作环境，让我每天都觉得很压抑，很迷茫。
我开始怀疑自己的选择，也怀疑这家公司的未来。
直到有一天，老板好像突然开窍了。
他召集大家开了一个会，说要改变现状，激活这个组织。
他先重新明确了每个人的职责，让大家各司其职，不再混乱。
然后建立了一个定期的沟通机制，每周都有专门的会议，让大家汇报工作进展，交流问题。
对于激励机制，他也制定了一些具体的奖励措施，比如项目完成得好有奖金，提出好的创意也有奖励。
激活组织心得体会(通用5篇)
激活组织心得体会(通用5篇)激活组织心得体会篇1激活组织，共创未来：一次心灵与行动的旅程我想分享的是我如何在一次激活组织的过程中，不仅提升了团队效率，还深化了我对领导力和团队动力学理解的心得体会。
这次激活组织的过程始于几个月前，当时我作为团队领导，感到团队之间的协同作用在逐渐减弱。
项目的进行速度变慢了，团队成员之间的冲突也逐渐增多。
我意识到如果不采取行动，这个问题可能会毁掉我们的团队。
我决定引导一场名为“激活组织”的培训，这场培训的主要目标是提高团队动力、增强团队间的沟通和合作。
首先，我邀请了外部的培训师，帮助我们了解团队中的问题所在。
然后，我们一起进行了一系列的活动，如角色扮演、团队讨论和挑战游戏等。
这些活动帮助我们更好地理解彼此，也让我们看到了我们团队中存在的问题。
在培训过程中，我学到了很多。
我了解到，我们的团队在面对挑战时，如何共享信息、如何建立信任，以及如何处理冲突。
我也明白了，作为领导者，我需要更多地去倾听，而不是去指挥。
而最让我感到惊讶的是，我们的团队在这次培训中展现出的力量。
当我们一起面对挑战时，我们发现我们比自己想象的更强大。
我们解决了以前无法解决的问题，这让我深深地感到，只有当我们团队的心紧密地连接在一起时，我们才能创造出真正的力量。
这次激活组织的过程，让我更深入地理解了领导力，以及团队动力的重要性。
我明白了，作为领导者，我需要创造一个开放、包容的环境，让团队成员可以自由地表达自己，同时也需要倾听他们的声音，理解他们的需求和挑战。
我也明白了，只有通过团队成员的共同努力，我们才能达成目标。
最后，我想说的是，激活组织不仅是一种方法，更是一种态度。
它让我们看到，团队的力量远大于个人，而只有当我们全心全意地投入到团队中，我们才能真正地感受到这种力量。
我相信，通过不断地学习和实践，我们可以将这个过程持续下去，不断地激活我们的团队，共同创造一个更美好的未来。
激活组织心得体会篇2激活组织，共创未来：从体验到成长激活组织是一项富有挑战性且充满机遇的任务。
《激活组织》读后感
《激活组织》读后感
《激活组织》读后感本文简介：
利用三天的时间将陈春花老师的《激活组织》一书拜读一遍。
三天的时间对于理解怎么样去构建组织结构，激发组织的活力这个课题远远不够。
但是通过阅读本书将目前的组织结构相结合，给我带来的一个全新的视角去看待组织发展中的危机，个人发展与组织的结合共同健康长期的发展。
本书提供的是一个激活组织发展的全新视角，让
《转化成非政府》读后感本文内容：
利用三天的时间将陈春花老师的《激活组织》一书拜读一遍。
三天的时间对于理解怎么样去构建组织结构，激发组织的活力这个课题远远不够。
但是通过阅读本书将目前的组织结构相结合，给我带来的一个全新的视角去看待组织发展中的危机，个人发展与组织的结合共同健康长期的发展。
《转化成非政府》读后感本文关键词：读后感，转化成，非政府
《激活组织》读后感来源：网络整理
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激活组织读后感
激活组织读后感《激活组织》是一本极具启发性的管理类图书，通过深入剖析成功组织的核心要素与管理策略，使读者更好地了解组织内部的运作机制和管理技巧。
在阅读本书后，我深感受益匪浅，以下是我对书中内容的一些感悟与思考。
激发员工的激情与创造力合理的激励机制是激活组织的核心。
通过对员工需求的准确把握，以及针对个体差异的个性化激励措施，可以充分调动员工的激情与创造力，提高工作效率与绩效。
通过激活组织内部的人才潜力，全面培养和发挥员工的能力，企业可以保持竞争优势，并为持续发展打下坚实的基础。
建立积极的组织文化与价值观组织文化和价值观的塑造对于组织而言具有重要的指导性和凝聚力。
书中提到，一种积极向上的组织文化可以激励员工，促进团队协作，增强员工的归属感和忠诚度。
构建一种积极向上、积极奋进的组织文化，将有助于优化组织效能，提升员工的主动性和创造性，进而激活整个组织的活力。
推动组织变革与创新在如今竞争激烈的商业环境中，组织必须具备变革的能力。
读完《激活组织》这本书后，我更加理解在不断变化的市场中，创新和变革是组织生存和发展的关键所在。
积极倡导组织创新，建立与时俱进的变革机制，可以使组织在激活自身的同时，不断适应市场需求，保持竞争优势。
打破组织的壁垒与沟通障碍组织间的壁垒和内部的沟通障碍是制约组织协同与合作的重要因素。
《激活组织》中提到了如何打破这些障碍，建立起良好的沟通渠道和信息共享机制。
只有通过打破组织内部的壁垒和加强部门之间的合作，组织才能更好地实现共同目标，提升全员的工作效能与合作意识。
强化组织学习与知识管理在不断变化的市场中，组织必须具备学习的能力，不断适应并应对外部环境的变化。
本书介绍了组织学习和知识管理的重要性，以及如何有效地实施。
通过建立学习型组织，积极促进知识的共享和传承，企业可以更好地应对各种挑战，并不断提高组织的智慧和竞争力。
总结《激活组织》是一本对组织管理有着重要启示的图书。
通过深入分析和实例解读，书中阐述了激活组织的核心要素与策略，为读者提供了一种全新的管理视角。
激活组织读后感
激活组织读后感最近读了一本关于“激活组织”的书，这可真是让我大开了眼界，心里也泛起了不少的涟漪。
书里讲的那些关于组织的种种，让我不禁联想到了自己曾经工作过的一家小公司。
那是一家做电商的公司，规模不大，也就几十号人。
刚进去的时候，觉得一切都还挺新鲜，大家都充满了干劲儿。
一开始，公司的氛围还算不错。
领导们天天喊着口号，要做大做强，要创新，要突破。
可慢慢地，我就发现问题来了。
公司的组织架构就像是一团乱麻，部门之间的沟通简直就是一场灾难。
比如说，我们市场部策划了一个特别牛的营销活动，需要技术部的配合来搭建活动页面。
结果呢，技术部的大哥们总是说忙不过来，或者是对我们的需求理解得一塌糊涂。
这一来二去的，活动的上线时间一再推迟，效果大打折扣。
还有啊，公司的决策过程那叫一个漫长。
一个小小的方案，都要层层上报，经过无数次的会议讨论。
有时候，等决策下来了，市场早就变了，机会也溜走了。
这就好比你看到了前方有个大金矿，你拼命地跟领导说咱们快去挖吧，结果领导们还在那慢条斯理地商量着用什么工具挖，等商量好了，金矿都被别人挖走啦！而且，公司对于员工的激励机制也几乎等于没有。
大家干多干少一个样，干好干坏也没啥区别。
这可就苦了那些真正有能力、有想法的同事，他们的积极性被严重打击。
就像我们部门的一个小伙伴，为了一个项目天天加班加点，最后项目成功了，也没见得到啥实质性的奖励。
久而久之，他也变得消极怠工了。
再说说公司的培训和发展吧。
那简直就是一片荒漠！新员工进来，随便交代几句就扔到岗位上自生自灭。
想要提升自己的能力？基本靠自己摸索。
我记得有一次，我参加了一个行业的培训课程，回来跟领导建议给大家也分享分享，结果领导说没时间，先放一放。
这一放，就再也没下文了。
这样的组织，能有活力才怪呢！大家每天上班就像是上刑场，一点激情都没有。
后来，公司的业绩越来越差，人员也开始纷纷离职。
我也终于下定决心离开了那个地方。
读了这本书之后，我才更加明白，一个好的组织应该是怎样的。
激活组织读后感
激活组织读后感最近读了一本关于激活组织的书，读完之后，感触颇多呀！这书里讲的很多观点和案例，让我不由得联想到了我曾经工作过的一家公司。
那是一家传统行业的企业，规模不算小，人员也不少，可就是总感觉缺了那么一股子劲儿。
刚进公司的时候，我满怀热情，想着能在这大展拳脚。
可没过多久，我就发现了问题。
公司的组织结构就像一潭死水，部门之间壁垒森严，沟通那叫一个费劲。
比如说，有一次我们市场部策划了一个很棒的营销活动，需要技术部门的支持来做一个线上的互动页面。
结果呢，我们把需求提交过去，就像石沉大海，等了好久都没回音。
打电话过去问，技术部门的人总是说忙，没时间处理。
这可把我们急坏了，活动的时间一天天逼近，可技术那边就是不给力。
好不容易等到他们开始做了，做出来的东西又和我们的需求相差十万八千里。
我们提出修改意见，他们还不乐意，觉得我们不懂技术，瞎指挥。
这一来二去的，浪费了好多时间和精力，最后活动的效果也大打折扣。
还有啊，公司的决策过程那叫一个漫长。
一个小小的决策，都要层层上报，经过无数个领导的审批。
有时候，市场情况都变了，我们的决策还没下来。
就像有一次，我们发现了一个竞争对手的弱点，想趁机推出一个针对性的产品。
方案都做好了，结果等领导审批就等了一个多月。
等批下来的时候，竞争对手已经调整策略了，我们的机会也错过了。
而且，公司的激励机制也有问题。
干得多干得好的人，和那些混日子的人，拿的工资和奖金差不多。
这让很多努力工作的同事都觉得很不公平，积极性也受到了打击。
我就记得有个同事，为了完成一个项目，连续加班了好几个星期，最后项目完成得非常出色，为公司带来了不少收益。
可到了发奖金的时候，和那些平时没怎么出力的人相比，也没多拿多少。
从那以后，这个同事的工作热情明显下降了，再也不像以前那么拼命了。
再看看公司的培训和发展体系，几乎是形同虚设。
新员工入职，就是简单地讲讲公司的规章制度，然后就扔到岗位上自己摸索。
老员工想要提升自己，也没有什么合适的培训课程和晋升渠道。
《激活组织》读后感
《激活组织》读后感之杨若古兰创作近日认真浏览了陈春华教授撰写的《激活组织》一文，文中陈教授提出的一段话让我思考颇多：无人能摆布变更，惟有走在变更之前，只要将领导变动视为己任的组织，才干生存发展.通过陈教授从个体价值到集体聪明的解析描述，给我带来了极大的震动和受教，让我懂得了集合个体聪明，才干成就组织将来.现将本人读书心得总结如下：激活一个组织，就是要跟随组织的实质进行零碎化的持续努力.组织设计是重中之重，因为涉及到公司将来是不是能够持续、健康、有序地发展. 激活公司组织，我们须要坚持六个准绳：1、客户导向.我们在进行组织结构设计的时候，第一个思考的出发点必定是客户导向.请记住：你的目标为何能实现？是因为有客户，不是因为有大家.我们必定要晓得我们的目标是谁贡献的，是市场贡献的，所以它必须是客户导向，这是一个准绳.2、简化经营管理.让经营过程管理简化、流程要最短.就是当工作中有一个安插的时候，要向上请示资本时，必定如果要有一个最快的回馈.3、多平台、多机会.一个人的能力和绩效取决于平台，你不给他平台，天大的本领都是没有效的.所以在设计组织结构的时候，必定要设多平台、多机会.不必担心大家能否胜任，当一个平台被拆分后，新的细分平台给了大家，他就会被逼着调整本人，由对成绩单项思维就酿成多维思维.4、赛马而非养马.人不是培养出来的，人是提拔出来的，人是竞争出来的.放在你身边的人培养不出来，反而会加大管理成本；更次要的是让人变懒了，PPT给他人做了，文章也由他人写了，甚至连营业分析也由由他人代做.组织结构设置必须把平台设出来，让大家在平台上竞争、竞选，你不成就上去，但是先给你一个机会.5、淘汰机制.不克不及只讲怎样激励，要能上能下.设计一个时间单位，来进行考核、调整和淘汰.激活组织，没有淘汰机制的设计必定不会成功.一个好的组织必定是能上能下的.6、价值评价.不管是美的、还是华为，价值创造、价值评价、价值分享就是他们的三个准绳.价值创造，就是让事迹说话.全部资本投放给你，就须要你的产出，这就是价值创造.同时陈春花在书中指出，优良企业的成长，主如果要有好的组织思维习气、驱动改革的文明、符合规律，和管理的能力.做一个激活组织的动作，实际上改了七个东西，结构、文明、激励、工作习气、绩效检验、价值共同体、领导者角色. 是以我们得出结论，激活组织，要坚持做好三件事:一、让竞争流动成为企业动力源如果薪酬体系构成，但我们没有按照评价，升优降劣；如果我们不克不及够无效的将那些做成事，有潜质的员工提拔出来，不竭給予机会，他怎样成长，如果我们组织结构中岗位的主体——员工不克不及有更优良的员工流入，或它的能力不竭提升，我们的组织能力就没法提升.是以，竞争流动是动力机制的那个“决口”，没有竞争流动机制，全部组织就像一个“平湖”普通，死气沉沉.二、干部的榜样胜过一切管理管理不但仅是流程、轨制、机制等，更次要的是管理者的领导.企业小的时候，有什么轨制、流程和机制呢？不就是企业家的领导吗——要达到什么目标，如何达到，如何分配任务，这个过程有什么成绩，与大家一路讨论如何解决，最初做得怎样样，如何分配等等.如果企业家充满激情，把企业当着本人的家，他们本人非常务虚，就在一线，身先士卒；他们本人就是精益求精.不竭创新改进；不竭地寻求成功.三、一切为了前线的胜利在组织的成长过程中，因为组织、人员愈来愈复杂，管理功能愈来愈丰富，愈来愈多的管理愈来愈阔别经营，愈来愈不明白本人的工作为抢夺市场、服务客户、提升能力、激发活力有何意义，很多人的工作就是在彼此制作工作.强大的组织须要强大的的个体，使得组织更有影响力，而强大的个体也同时须要连接在一个强大的组织上，才干释放最大的价值.。
激活组织从个体价值到集合智慧读后感
激活组织从个体价值到集合智慧读后感示例文章篇一：《<激活组织从个体价值到集合智慧>读后感》哇塞！最近我读了一本超级厉害的书，叫《激活组织从个体价值到集合智慧》。
这书可把我给惊到啦！一开始，我还不太懂这书名到底是啥意思呢。
我就想，组织？个体价值？集合智慧？这都啥跟啥呀？但是当我翻开书，一点点读进去的时候，我好像慢慢明白了一些东西。
书里说，在一个组织里，每个人都有自己独特的价值。
这就好像我们班一样，有的同学画画特别好，有的同学唱歌特别好听，还有的同学学习特别厉害。
这不就是每个人的价值嘛！那这些价值怎么才能让整个班级变得更好呢？这可就有讲究啦！比如说，我们要组织一场班级活动。
会画画的同学可以负责画海报，唱歌好听的同学可以准备节目，学习好的同学可以帮忙出谋划策。
这不就把大家的价值都发挥出来了嘛！这就像搭积木一样，每一块积木都有自己的形状和作用，只有把它们搭在一起，才能建成漂亮的城堡。
书里还说，一个好的组织，要能让大家都愿意把自己的想法说出来，一起交流，一起进步。
这让我想起了我们小组做手工的时候。
一开始，大家都各做各的，谁也不理谁。
结果做出来的东西乱七八糟的。
后来，我们开始互相交流，你说你的想法，我说我的主意，最后做出来的手工可漂亮啦！这难道不就是集合智慧的力量吗？我就在想，要是我们的学校也能像书里说的那样，那该多好呀！老师能听听我们的想法，我们也能一起为学校的活动出点子。
那我们的学校一定会变得更加有趣，更加美好！再想想，如果以后我长大了，去工作的地方也能这样，那得多棒呀！大家不再是自己干自己的，而是一起努力，一起创造更大的价值。
读完这本书，我觉得它真的让我明白了好多好多。
它让我知道，在一个集体里，每个人都很重要，每个人的想法都很有价值。
我们要一起努力，把大家的力量都汇聚起来，这样才能做出了不起的事情！总之，这本书让我收获满满，我强烈推荐大家也读一读，说不定你们也会有和我一样的感受呢！示例文章篇二：《<激活组织从个体价值到集合智慧>读后感》哇塞！最近我读了一本超棒的书，叫《激活组织从个体价值到集合智慧》。
激活组织读后感
激活组织读后感在阅读《激活组织》这本书之后，我深深地感受到了组织对于个人和企业的巨大影响和重要性。
这本书以丰富的案例和实践经验为基础，为我们揭示了如何激活组织的潜力，提高组织的效能和创造力。
首先，这本书强调了组织文化对于组织成功的重要性。
一个积极向上、开放包容的组织文化能够吸引和留住优秀的人才，激发员工的创造力和创新精神。
相反，一个消极、封闭的组织文化则会导致员工的士气低落，效率低下。
因此，为了激活组织，领导者需要积极塑造和引导组织文化的建设。
其次，书中还提到了组织结构的重要性。
传统的组织结构往往过于强调层级和分工，这会限制员工的创造力和灵活性。
而新型的组织结构则更加注重团队合作和授权，让员工有更多的自主权和决策权。
这样的组织结构能够更好地适应市场的变化，提高组织的适应性和竞争力。
此外，书中还谈到了激励机制对于组织激活的重要性。
合理的激励机制能够激发员工的积极性和创造力，让他们更加投入工作。
然而，过度的激励也可能导致员工的贪婪和不道德行为。
因此，领导者需要制定合理的激励机制，让员工在追求个人利益的同时，也能够为组织的发展做出贡献。
最后，这本书还强调了领导者的角色和重要性。
领导者需要具备远见卓识、激情和沟通能力，同时还需要有敏锐的洞察力和灵活的决策能力。
领导者需要积极引导员工，激发他们的潜力，同时还需要为组织的未来发展制定战略规划。
总之，《激活组织》这本书为我们提供了很多关于如何激活组织的启示和建议。
通过积极塑造组织文化、优化组织结构、制定合理的激励机制以及发挥领导者的角色，我们可以更好地提高组织的效能和创造力，推动组织的持续发展和成功。
激活组织读后感
激活组织读后感最近，我读了一本同名为《激活组织》的书，这本书的作者是美国的知名管理学家加里·哈默。
这本书以讲述如何激发并调整企业或组织创造能力为主题，较为详细地探究了如何通过改变现有的组织结构和管理方式，以扩大企业或组织的影响范围和提高市场竞争力。
本文将分享我对这本书所得到的一些启示和对我的工作和个人成长的影响。
第一章：定义激活组织《激活组织》的作者认为：激活组织就是要让组织创造出更多的价值。
这不仅是为了迎合现代市场竞争所需的发展需求，更是因为满足人类的发展潜力和愿望，不俯首于被动的角色，而是有信心和勇气主动地推进组织的发展和变化。
在这里，我认为“价值“不仅是指创造更多的经济产值，包括企业的内部员工工作环境，组织文化的传播力，视觉设计的存在感等，都是可以被视为价值的。
一个健康公司的文化影响力，可以影响所在国家甚至全世界许多其他组织。
第二章：激活组织的前提在本章中，作者着重说明“激活组织”过程中的根本前提及其内在原因，即组织个体的动机驱动力。
组织成员的动机驱动力，是决定他们是否参与创新工作的关键因素。
只有在一个能够反思和解决问题的环境下，员工的动机和创新才能得到保证。
因此，企业中应设法建立一个能够实现组织和员工共同成长的良好文化氛围，并加强内部知识分享和交流，激励组织成员互相之间的交流并使跨部门协作成为常态。
第三章：激活组织的方法本章主要介绍作者有创意的激活组织的方法及其实际应用。
首先，作者以一个名为“誓言的力量”的案例来阐述了“情感承诺”的作用，这种情感承诺不仅能够激发员工完成任务的动力，还可以让员工更好地沟通和进行合作。
其次，作者强调了通过创新、设计和重新安排工作环境，激发创造性思维和解放内部创新潜力等方法。
我认为，其中一些学习点和建议，并不只适合于组织动员，同样适用于我们日常个人的生活工作中。
参加一些有意义的活动，拜访其他行业的同行，注意思维创意灵感的积累等行为，都可以提高灵活性，很有可能为我们带来定制化个人生活的一些新思路。
激活组织读后感
激活组织读后感在生活和工作中，人们往往需要找到激励自己和组织的方法，以充分发挥个人和团队的潜力。
《激活组织》一书通过对于组织活力的研究和实践经验的总结，提供了许多有助于激活组织的方法和策略。
本文将对这本书进行读后感的分享。
第一部分：组织活力的重要性在书的开始部分，作者强调了组织活力对于持续发展的重要性。
组织活力可以帮助组织适应变化、应对挑战，激发员工的创造力和热情，提高整体绩效。
通过介绍一些案例和数据，作者成功地引起了读者对于组织活力的关注，并让人们意识到主动激活组织的必要性。
第二部分：激活组织的要素在第二部分，作者深入探讨了激活组织的要素。
首先，作者提出了领导力的重要性。
领导者应该具备激励、引导和服务员工的能力，建立一个积极向上的组织文化。
其次，作者强调了员工参与和反馈的重要性。
员工应该被赋予更多的责任和决策权，他们的反馈和建议也应该被认真听取和采纳。
最后，作者介绍了激发员工动力的方法，例如提供成长机会、设立激励机制等。
第三部分：实践案例的分享为了更好地说明激活组织的方法和策略，作者在第三部分分享了一些实践案例。
通过这些案例，读者能够更加直观地感受到组织活力的影响以及激活组织的秘诀。
例如，某公司通过提供培训和发展机会，鼓励员工主动学习和成长，从而激发了员工的活力和创造力。
另外一个案例中，一位领导者通过建立平等、开放的沟通渠道，鼓励员工的参与和建言献策，成功地激活了整个团队。
第四部分：我的思考和感悟通过阅读《激活组织》，我深刻地认识到组织活力对于一个企业或组织的重要性。
只有活力充沛的组织才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
同时，作为一名领导者，我也意识到自己在激活组织中的角色和责任。
作为一个激活者，我应该注重培养和发展员工的潜力，关注他们的需求和反馈，激发他们的热情和积极性。
只有这样，我才能带领团队取得更好的业绩，创造更大的价值。
总结：《激活组织》这本书不仅为我们提供了激活组织的方法和策略，更重要的是唤醒了我们对于组织活力的重视。
激活组织读后感
激活组织读后感《激活组织》读后感。
《激活组织》是一本关于组织管理和激励团队的书籍，作者是弗兰克·马丁。
这本书通过讲述一位名叫约翰的企业家如何通过激励团队、改善组织文化和提高工作效率来实现企业的成功，向读者展示了如何在竞争激烈的商业环境中取得成功。
在阅读这本书的过程中，我深受启发，也学到了很多管理团队和激励员工的方法和技巧。
首先，书中强调了激励团队的重要性。
约翰在书中提到，一个成功的企业需要一个团结、积极、有活力的团队。
而要激励团队，就需要领导者具备一定的魅力和影响力。
领导者应该能够激发团队成员的潜力，让他们感到自己的工作是有价值的，从而更加努力地工作。
这让我深刻地意识到，作为一个领导者，要想激励团队，就需要不断提升自己的领导能力，成为团队成员值得信赖和依靠的领导者。
其次，书中还提到了改善组织文化的重要性。
约翰在书中强调了一个企业的文化对于员工的影响。
一个积极向上、鼓励创新和团队合作的企业文化可以激励员工更加努力地工作，从而提高企业的整体绩效。
而要改善组织文化，就需要领导者不断地引领团队，建立一种积极的工作氛围，让员工感到自己的工作是有意义的。
这让我意识到，作为一个领导者，要想改善组织文化，就需要不断地塑造企业的价值观，建立一种积极向上的工作氛围。
最后，书中还提到了提高工作效率的方法和技巧。
约翰在书中分享了很多提高工作效率的经验和方法，比如制定明确的工作目标、合理分配工作任务、鼓励团队合作等。
这些方法和技巧都可以帮助领导者更好地管理团队，提高工作效率，从而实现企业的成功。
这让我深刻地意识到，作为一个领导者，要想提高工作效率，就需要不断地学习和实践各种管理方法和技巧，不断地完善自己的管理能力。
总的来说，读完《激活组织》这本书，我受益匪浅。
通过这本书，我学到了很多管理团队和激励员工的方法和技巧，也深刻地意识到了作为一个领导者，要想取得成功，就需要不断地提升自己的领导能力，塑造企业的文化，提高工作效率。
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《激活组织》读后感3篇今天管理者的核心工作，是要确保组织可以跟得上环境的变化，让组织具有驾驭不肯定性的能力。
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《激活组织》读后感篇1陈春花教授论述了这个变化莫测的时期，企业如何应对经营环境的不肯定性，结合了华为、阿里巴巴、小米等先进企业案例,从理论延伸到实践，给我们讲了绘声绘色的“1堂课”。
每一个行业都有生命周期，优秀的企业总是能够面向未来，提早布局，寻觅变化和未来的机会，发现可延续增长的路径。
这就要求企业有增长型思惟和管理不肯定性的能力，这些不肯定性带来挑战的同时也带来机遇。
书中提到组织需要驾驭不肯定性，而组织成员具有延续创造力是根本解决之道。
组织在生存和发展的进程中，在不断地进化，来应对或转化不肯定性的风险。
个体作为组织的基础，个体核心竞争力的融会就是组织的核心竞争力。
因此，作为依附组织的个体来讲，只有不进行学习和创新，才能和组织1起成长。
如何激活组织成员的创造力，正是本书的核心观点，书中有1半的内容都是实践的精华，作者指点我们从7个方面作出根本性的改变：结构、文化、鼓励、工作习惯、绩效检验、价值共同体和领导者角色。
这7个方面的内容包括了很多前沿的管理理念和方式，结合我公司的实际情况，我对其中“结构”变革方面有以下3点感悟。
第1、消除结构障碍的方式陈教授提到激活组织的第1个方面就是打破内部平衡，我们1直学习到的公司组织结构有职能、矩阵制、事业部制等，但这些都是按职能划分不同部门组成的垂直型组织结构情势，这会造成重复管理本钱高、职能部门员参与业务程度低，如此公司虽然有明确的分工，但是缺少协同力。
管理大师德鲁克说过“未来的组织，是有组织无结构的。
”实现这个目标的重要工作就是以任务团队结构取代层次结构，依照顾客的需要而不是依照只能进行组织，从而构成以工作小组、团队为基本单元的组织结构，强化组织对客户需求情况的反应速度，适应变革的延续性。
作者举了韩都衣舍的案例，该企业内部组织体系不再是层级结构，而是小组结构，让每个小组从设计开始，可全程对终究价值负责，让组织可以根据客户需求和市场变化重组组织要素。
这类划分小单元、责权利统1的方式，更有益于激活每一个团队的战役力。
团体公司采取的也是直线职能型组织结构，这类组织结构的优点是既保证了集中统1的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。
缺点主要是各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效力不高，增加管理本钱。
同时，职能部门缺少弹性，对环境变化的反应迟钝。
职能部门在每一年做预算的时候，就体现了工作重复的问题，子分公司需要给人力资源、经济运行部、财务部、研发中心分别提供各口径的预算，数据既有交叉重复，报送时间的前后顺序也存在矛盾。
因此，这项工作应当由1个小业务单元完成，可每一年从各部门选取1名员工，组成预算管理小组，只下发1套统1的表格。
子分公司先填报表格中业务口径预算，预算小组成员审核终了后，通知子分公司可以开始填制财务预算，整体编制完成后，预算项目小组终究审核汇总，如此，这套表格涵盖业务口径和财务口径预算，便于后期跟踪分析。
第2、请划分小单元的功能稻盛和夫创造的“阿米巴经营”的经营原则是“寻求销售额最大化和经费最小化”。
为了在公司实践这1原则，就要把组织划分成小的单元，1方面，小单元成员直接接触市场，对顾客的需求可以从各方面进行提升;另外一方面，由于小组成员同享利益，就从控制本钱转向主动协同提高效力。
划分小单元可实现全员参与经营并培养出具有经营意识的人材，各个小单元的领导会建立起“自己也是1名经营者”的意识，进而萌发出作为经营者的责任感，尽量地努力提升事迹。
同时，小单元的成员更容易清晰的知悉该团队的目标和实现的途径，并且每一个人都能从中获得利益，那末自然能激起基层员工的积极性、主动性和创造性。
作者举了“打造小碧桂园”的成功案例，碧桂园依照区域划分成10个“小碧桂园”，每一个区域的总裁都明晰旗下每一个项目的状态，1个地区负责人说，“这就像碧桂园给了我1个最完善的创业平台”。
这也是碧桂园成倍增长的内在驱动力。
团体公司正在组建混装部，这1举措就类似于将公司1项业务划分出来，作为1个小单元，如果权责利分明，团队目标清晰，那1定是公司新的利润增长点。
我们公司旗下3家爆破公司，也适用于按不同地区整合成小单元，按地区划分便于项目跟踪和装备管理，读同1地区项目团队之间相互帮扶，共同达成这1地区利润最大化。
整合的进程触及股权的变更、人员的调配、资产的划分等诸多复杂的问题。
但混装替换包装已成必定的趋势，物竞天择，适者生存。
打破内部平衡，让组织更具柔性是必要的选择。
第3、小单元更利于打造团队文化首先，小单元更容易打造轮岗的机制，给予员工最大化的获得新机会的可能，不允许固化员工的角色和岗位，更有益于每一个员工的成长，同时熟习每一个岗位的工作，更有益于提高团队的协同力，能站在对方的角度思考工作中需要调和的问题。
其次，我认为打造团队文化中最重要的是双向沟通，1方面让公司信息透明化，另外一方面允许员工自主表达。
想法让小单元信息处于全透明的状态中，利于公共平台发布团队的各项信息和工作成果。
鼓励员工积极思考并表达自己的想法，可以提高每一个员工参与度，提高事迹与每一个人相干的时候，员工就可以从工作中取得成绩感，这也就是快乐工作的条件。
如此便能购建和谐的人际关系和民主的氛围，营建同等、理解、信任的组织文化氛围，保证成员在组织中的长时间发展观，增进成员和组织共同成长。
最后，给予员工组织的支持感，让员工感遭到组织愿意并且能够对他们工作努力成果进行回报，不论是工资增加还是发展机会等重要资源，员工就会增加义务感，并且依照互惠原则，通过增加角色内和角色外的绩效来达成组织的目标。
团体公司也是非常重视团队建设，参加了公司组织的班组培训，短短3天收获颇丰。
每个团队都是小单元，组员为了团队荣誉而贡献自己的气力。
正如陈教授的书中开篇和结尾都提到的1句话,这是1个英雄辈出的时期，更是1个集合智慧的时期。
这是1本前沿的管理类读物，信息量巨大，初读此书写下这篇读后感，我会再读第2遍，1定会写出不同的感想。
《激活组织》读后感篇2我虽然对《激活组织》这本著作进行了认真研读，但是由于陈春花教授在书中论述了广泛的知识和信息，所以我只结合本职工作扼要地谈谈个人的读后感想。
1、顾客立场书中表述的很多企业谈转型，到底转到哪里去?答案很明确，回到顾客那里，才能真正转得过去。
作者坚持只有围绕着“顾客价值”这个核心，才会有另外3个经营的基本元素—本钱、范围和盈利的价值。
顾客立场这1观点，我是10分赞同。
不管企业今后面对甚么样的转型、变革乃至技术改变，亦或发展到互联网企业阶段，我们1定应当明确这些举措的核心应当还是如何围绕顾客立场，为顾客创造价值。
我们公司目前的主业还在民爆行业，我们的顾客就是爆破企业，再做用户或行业的延伸，我们的顾客就是矿山企业、基础设施建设企业即铁路、公路、水力、电力等基础交通和能源设施需要爆破施工的企业，固然还要涵盖建筑物撤除和爆炸焊接等特种爆破施工企业。
上述企业就是我们的顾客，如作甚其创造价值是值得我们应当沉思的。
首先提供安全、优良的民爆产品是我们应做到基本保证，但是目前对我们来说，具体到生产保卫部来说还存在这样或那样的不足，这需要我们基层的管理人员秉持技术创新，严抓管理，延续改进的措施来加以改变;其次产品价格虽然在目前民爆行业的竞争中还处在首位，但这是建立在我们的顾客要求还处在较低层次之上的，如何能提供高质量、高性能的产品来满足顾客在特殊环境和重大工程中的需求，才是我们今后应当在产品设计及技术引进中重视斟酌的方面。
比如：澳瑞凯公司在中国的山东威海和湖南南岭公司的高精度导爆管雷管、海运到东南亚国家的混装乳化炸药基质等产品,价格都高于国内同类产品，但产品满足了顾客的需求，销量增长稳定，利润率也高于国内同行业企业;最后参照工信部《关于推动民爆行业高质量发展的意见》中：实现民爆行业由生产型制造向服务型制造升级转换的表述，说明我们民爆企业要牢牢围绕如何更好的服务于顾客，从顾客角度包括民爆行业延伸的矿山资源开发和基础资源建设等顾客角度动身，不但要提供安全、优良、高性能的产品，而且要从顾客全产业链动身，为其提供全方位服务。
包括提供产品服务：如根据其爆破作业环境推荐或开发适用的产品;提供技术服务：如提供或改良其爆破设计;提供管理服务:如爆破作业流程改良的咨询服务和节本降耗方面的整改建议。
固然目前雪峰爆破公司现在已在为矿山开采提供钻、爆、挖运等产业链服务，虽然处在早期阶段，但是只有尝试才能为往后雪峰科技民爆行业的转型提供模板和经验。
2、基于契约的信任关于如何赢得员工对公司信任的关系，从华为公司契约信任的关系建立，改变了我之前理解的公司只要能够为员工提供好的工作环境，让员工取得高收入，建立不断成长的平台或阶梯，就可以够让员工对公司心存感恩而虔诚度提高的认知。
建立员工和公司契约信任的关系，重要是管理员工期望，行将适合的人安排到适合的岗位上;建立员工鼓励机制并量化、标准化、公然化，目前团体公司展开的新班组建设提出的员工积分管理办法正是这方面的体现;建立好交换平台，让员工在情况产生变化时有明确、清晰的认识，能够紧跟上公司发展的步伐。
其次是给员工以组织支持感，核心是员工对组织是不是重视其贡献的感受和员工对组织是不是关注其幸福的感受，即建立各层级的荣誉、评级(薪酬等级)和提升标准，同时重视上级对下属的沟通与支持方式与方法，让员工在企业中有存在感、取得感、成绩感。
最后是信息透明与沟通。
公司应像重视与顾客沟通1样重视对公司员工的沟通。
归结需关注以下3点：1、综合应用正式沟通渠道和非正式渠道定期的领导见面和不定期的员工座谈会是很好的方式。
之前生产保卫部展开的每个月公司领导轮番到车间、部门参加月度会议的方式应当就是这方面的体现;2、减少沟通层级这就要求我们应当在深入基层检查工作的同时，善于与车间1线员工沟通交换，及时了解1线的真实情况和员工的诉求，指点我们正确、有效的、有针对性的展开工作;3、塑造利于信息透明与沟通的企业氛围团体公司目前通过OA系统、微信平台已基本建立了团体公司内部的信息交换平台，我们应当为此加强对1线员工的宣扬力度，让大家共同关注，及时了解团体公司的经营和发展动态。
同时可利用OA系统或网络平台建立诸如生产保卫部等单位的信息交换平台，将员工风采、先进业绩、公司生产动态乃至员工建议等信息进行宣扬和交换，由于有了1线员工的参与和其工作成果的展现，其关注度和参与度自然会提高。
3、效力来自协同而非分工管理的效力不但来自分工，更来自协同。
这就要求企业内部必须是开放的、社区化的组织形态，而在企业外部则表现为以顾客为核心的相互链接的价值共同体。