PMP-项目管理计划子计划及组成部分(12个子计划3个基准)
PMP-项目管理计划子计划及组成部分(12个子计划3个基准)
12描述如何管理从编制采购文件直到合同收尾的各个采购过程 ,根 据 每 个 项 目 的 需要，采购管理计划可以 是 正 式 或者 非 正 式的，非常详细或者高度概括的，它是项目管定义管理项目变更的过程， 用来明确如何对变更进行监控当项目需要变更的时候，如何进行变更3在开始成本管理的 3 个过程 前，项目管理团队需先行规划， 是制定项目管理计划过程的一 部份，形成一份成本管理计划, 为规划、组织、估算、预算和控制项目成本统一格式 ,建立准则。
项目所需的成本管理过程及其相关工具与技术，通常在定义项目生命周期时即已选定,并记录与成本管理计划中 ,成本管理计划可以是正式非正式的、非常详细或者高度概括的3 个成本管理过程分别进行书面描述确程度(如：精确至100 美元或者 1000 美元)，并可在估算中预留一定的储 备金 对不同的资源设定不同的计量单位 为成本管理计划提供了框架，使成本估算、预算和控制之间能保持协调。
用做项目成本账户的 WBS 组成部份被称为控制账户，每一个控制账户都有惟一的编码或者账号， 并用此编码或者账号直接链接到执行 组织的会计系统为监督成本绩效明确偏差临界值， 通常用偏离基准计划的百分数表示制定绩效测量所用的挣值管理规则： 定义 WBS 中用于绩效 测量的控制账户；选择所用挣值测量技术(加权里程牌法、固定公式法、 完成百分比法)；规定完工估算(EAC)的计算公式及其他跟踪方法定义各种成本报告的格式与频率理计划的子计划是经过批准且按时间段分配资金的完工预算 (BAC)，用于测量、监督和控制项目的总体成本绩效，它是每一个时间段的预算制和，通常用 S 曲线表示，在挣值技术中，成本绩效基准又称为绩效测量基准(PMB)在进行项目范围管理的 5 个过程之前，项目管理团队应先进行规划工作，是制定项目管理计划过程的一部份，产生一份范围管理计划，可以是正式或者非正式的，非常详细或者高成本基准+管理储备用来指导项目范围的、和45确定风险管理计划中每项活动的领导者和支持者，以及风险管理团队的成员，并明确其职责分配资源，估算风险管理所需的资金,将其纳入成本绩效基准，并建立应急储备的使用方案确定在项目生命周期中实施风险管理过程的时间和频率，建立进度应急储备的使用方案,确定应纳入进度计划的风险管理活动提供一个框架，确保在同一细节水平上全面、系统的识别各种风险,并提高识别风险过程的效果和质量。
项目管理PMP之PMBOK第六版 49个过程及ITTO_包括12个子计划_A4纸打印版
2.项目文件 |--活动属性 |--活动清单 |--假设日志 |--里程碑清单
3.组织过程资产 4.事业环境因素
工具与技术
1.紧前关系绘图法(PDM:Precedence diagramming method) 2.确定依赖关系(Dependency determination) 3.利用时间提前量与滞后量(Applying leads and lags) 4.项目管理信息系统(PMIS)
工具与技术
1.项目章程 2.项目管理计划
|--范围管理计划 3.项目文件
|--假设日志 |--需求文件 |--风险登记册 4.事业环境因素 5.组织过程资产
1.专家判断 2.数据分析
|--备选方案分析 3.决策
|--多标准决策分析 4.人际关系与团队技能
|--引导 5.产品分析
5.4创建工作分解结构（WBS）-[规划过程组] PDF P192
4.组织过程资产 6.2 定义活动-[规划过程组]
输入
工具与技术
1.项目管理计划 |--进度管理计划 |--范围基准
3.组织过程资产 4.事业环境因素
1.专家判断 2.分解(Decomposition) 3.滚动式规划(Rolling wave planning) 3.会议
6.3 排列活动顺序-[规划过程组 输入
工具与技术
1.项目章程 2.项目管理计划
|--质量管理计划 |--项目生命周期描述 |--开发方法 3.事业环境因素 4.组织过程资产
1.专家判断 2.数据分析
|--备选方案分析 3.会议
5.2 收集需求-[规划过程组] PDF P174 输入
1.项目章程 2.项目管理计划
PMP项目管理计划汇总
工程管理方案 (制定工程管理方案输出)➢工程所选用的生命周期及各阶段将采用的过程➢工程管理团队所做出的裁剪决定，包括：•工程管理团队所选择的工程管理过程•每个所选过程的执行程度•对这些过程所需的工具与技术的描述•对如何利用所选过程来管理具体工程的描述，包括这些过程间的依赖关系和相互影响，以及这些过程的主要输入输出➢关于如何执行工作以实现工程目标的描述➢变更管理方案，用来明确如何对变更进行监控➢配置管理方案，用来明确如何开展配置管理➢对如何维护绩效测量基准的完整性的说明➢干系人的沟通需求和使用的沟通技术➢为处理未决问题和制定决策所开展的关键管理审查，包括内容/程度和时间安排等变更管理方案 (制定工程管理方案输出)➢用来明确如何对变更进行监控配置管理方案 (制定工程管理方案输出)➢配置管理方案定义配置项，定义需要正式变更控制的内容，并为这些配置项和内容规定变更控制过程需求管理方案(规划范围管理输出)➢描述将如何分析/记录和管理需求➢需求管理方案主要内容包括：•如何规划，跟踪和报告各种需求活动•配置管理活动o如何启动产品变更o如何分析其影响o如何进行追溯，跟踪和报告o变更审批权限•需求优先排序过程•产品测量指标及使用这些指标的理由•用来反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵的跟踪结构范围管理方案 (规划范围管理输出)➢描述将如何定义，制定，监控和确认产品范围和工程范围➢要对将用于以下工作的管理过程做出规定•制定详细范围说明说•根据详细范围说明说创立WBS•维护和批准WBS•正式验收已完成的工程可交付成果•处理对详细范围说明书的变更。
该工作与实施整体变更控制过程直接相联➢可以是正式或非正式进度管理方案 (规划进度管理输出)➢确定进度方案的标准以及如何制定，监控进度➢进度管理方案包括：✓工程进度模型制定✓计量单位✓工程进度模型维护✓组织程序链接✓控制临界值✓绩效测量规那么✓准确度✓报告格式✓过程描述✓本钱管理方案 (规划本钱管理输出)➢描述将如何规划，安排和控制本钱•为工程管理建立准那么•包括以下内容：✓计量单位：货币/非货币〔人天数〕✓组织程序链接✓精确度✓绩效测量规那么✓准确度✓报告格式✓控制临界值✓其它✓过程描述✓质量管理方案 (规划质量管理输出)➢描述将如何实施组织的质量政策，以及工程管理团队准备如何到达的质量要求▪包括工程质量保证，工程质量控制和持续过程改进方法▪在工程早期对其评审可确保决策基于准确信息，从而减少因赶工而造成的本钱超支和进度延误过程改进方案 (规划质量管理输出)➢详细说明对工程管理过程和产品开发过程进行分析的各个步骤，以识别增值活动o需要考虑的方面包括：•过程边界：描述过程目的/开始和结束/输入输出/责任人和干系人•过程配置：含有确定界面的过程图形，以便于分析•过程测量指标：与控制界限一起，用于分析过程效率•绩效改进目标：用于指导过程改进活动人力资源管理方案 (规划人力资源管理输出)➢人力资源管理方案提供关于如何定义，配备，管理及最终遣散工程人力资源的指南▪角色职责：角色，职权，职责，能力▪工程组织结构图(OBS)▪人员配管管理方案：描述何时，以何种方式获得工程团队成员，以及他们需要在工程中工作多久，包括：o人员招募，资源日历，人员遣散方案o培训需要，认可与奖励，合规性，平安沟通管理方案 (规划沟通管理输出)➢工程管理方案的一局部，包括：✓干系人沟通需求✓为沟通活动分配的资源(时间/预算) ✓信息描述-格式/内容/详细程度/发布原因✓下层员工无法解决问题的问题升级流程✓发布信息及做出回应的时限和频率✓沟通管理方案更新和优化的方法✓负责沟通相关信息，授权保密信息发布，将要接受信息的个人或小组✓通用术语表✓传递信息的技术和方法✓工程信息流向图/工作流程/报告清单/会议方案等✓沟通制约因素风险管理方案 (规划风险管理输出)✓风险管理方法论✓概率和影响矩阵✓角色与职责✓修订的干系人承受力✓预算与时间安排✓风险报告的格式和内容✓风险类别(可用风险分解结构表示) ✓风险跟踪规定✓风险概率和影响定义采购管理方案 (规划采购管理输出)➢说明工程团队将如何从执行组织外部获取货物和效劳，以及如何管理从编制采购文件到合同收尾的各个采购过程➢主要内容包括：✓拟用的合同类型✓如何管理多个供应商✓风险管理事项✓如何协调采购工作和其他工作等✓是否需要编制独立核算并作为评价标准✓可能影响采购工作的制约因素和假设条件✓如何与组织的采购部门协同工作✓标准化的采购文件干系人管理方案 (规划干系人管理输出)➢为有效调动干系人参与而规定所需的管理策略o除了干系人登记册中的资料，干系人管理方案还包括：•关键干系人的所需参与程度和当前参与程度•干系人变更的范围和影响•干系人之间的相互关系和潜在交叉•工程各阶段的干系人沟通需求•需要分发给干系人的信息(语言，格式，内容和详细程度)•分发相关信息的理由，以及可能对干系人所产生的影响•向干系人分发所需信息的时限和频度•随着工程进展，更新和优化干系人管理方案的方法范围基准 (分解WBS输出)➢范围基准是工程管理方案的组成局部，包括：•工程范围说明书：描述要做和不做的工作的详细程度，决定工程管理团队控制整个工程范围的有效程度，包括：o产品范围描述o产品验收标准o工程可交付成果o工程除外条件(范围)o工程制约因素o工程假设条件•WBS和WBS词典进度基准 (制定进度方案输出)➢展示活动之间的相互关联，以及方案日期，持续时间，里程碑和所需资源▪至少要包括每个活动的方案开始日期和方案结束日期▪可以是概括或详细的➢图形表示形式▪里程碑图：与横道图类似，仅标示出主要可交付成果和关节外部接口的方案开始或完成日期(向客户或管理层汇报)▪横道图(甘特图)：进度活动和日期分别排于纵轴和横轴，活动持续时间那么表示为按开始和结束日期定位的水平条形。
pmp 需求管理计划
pmp 需求管理计划
PMP（Project Management Professional）需求管理计划是项目
管理中用于规划、跟踪和控制项目需求的文档。
它是项目管理计划的
一部分，描述了如何管理项目的需求，以确保项目能够满足客户的期望。
需求管理计划通常包括以下内容：
1. 需求管理的目标和范围：明确需求管理的目标和范围，包括需
求的定义、收集、分析、评审、确认和变更管理等。
2. 需求管理的方法和工具：选择适合项目的需求管理方法和工具，如需求跟踪矩阵、需求变更管理流程等。
3. 需求管理的职责和角色：明确项目团队成员在需求管理中的职
责和角色，包括需求负责人、需求分析师、测试人员等。
4. 需求管理的流程和步骤：定义需求管理的流程和步骤，包括需
求收集、分析、评审、确认和变更管理等。
5. 需求的优先级和版本控制：确定需求的优先级和版本控制策略，以确保项目能够按时交付高质量的产品。
6. 需求变更管理：建立需求变更管理流程，以控制需求的变更，
并确保变更对项目的影响得到充分评估和管理。
7. 需求的验证和确认：定义需求的验证和确认方法，以确保项目
能够满足客户的期望。
8. 需求的跟踪和监控：建立需求跟踪矩阵，以跟踪需求的状态和变更，并监控需求的实现情况。
需求管理计划是项目管理计划的重要组成部分，它有助于确保项目能够按时、按质、按量地交付符合客户期望的产品。
pmp十二原则
pmp十二原则PMP（Project Management Professional，项目管理专业人士）是一种全球范围内投入实践的项目管理方法论。
PMP十二原则（PMP Twelve Principles）是指PMP方法论所规定的十二条项目管理原则，这些原则可帮助项目组织正确掌握项目管理方法、提高项目管理效率，从而保证项目成功。
以下是围绕“PMP十二原则”阐述的步骤：第一步，团队领导必须遵守PMP十二原则。
PMP十二原则是PMP项目管理方法论的核心内容，在项目管理过程中需要按照这些原则进行操作。
要想确保项目成功，团队领导必须对这些原则有深入的理解和掌握。
第二步，PMP十二原则必须应用于整个项目管理过程中。
PMP十二原则涵盖了项目管理的各个环节，其应用范围远超过了项目计划的制定阶段。
因此，在整个项目管理过程中，应该将这些原则贯穿始终。
第三步，PMP十二原则需要定期审查与更新。
项目管理的环境时刻在变化，PMP十二原则也需要不断地跟进，按照实际需求进行调整和修订。
因此，在日常工作中，需定期回顾与更新这些原则。
第四步，PMP十二原则应该遵循“成本效益”的原则。
在项目管理的实践中，不应该依照过度的成本（时间与资源）要求，而是要寻求更加切实可行的解决方案。
在这一原则下，应根据实际情况对项目成本进行合理控制。
第五步，PMP十二原则需要遵循“持续改进”的原则。
持续改进是PMP方法论的核心思想，也是保证项目成功的关键。
因此，在日常工作中，应该找出提高项目效率的方法，不断完善项目管理流程。
第六步，PMP十二原则应遵循“风险管理”的原则。
项目管理中存在着风险，PMP十二原则要求项目风险管理要遵循科学化、前瞻性的原则，有效减少项目风险的发生。
第七步，PMP十二原则应遵循“质量管理”的原则。
在项目管理过程中，要以质量为中心，通过质量管理体系来提高项目产品的质量和客户满意度。
第八步，PMP十二原则要遵循“资源管理”的原则。
pmp 认证 pmbok 总结 Deliverables-可交付成果 输入输出
Deliverables/可交付成果可交付成果 Deliverables Points 直接或间接、外部或内部提出、自选或法律强制；可以口头提出，但必须书面记录；每个 变更请求 Change requests 变更请求必须或批准或否决；预防措施，降低风险消极后果的概率；纠偏措施，针对实际 已经出现的不利偏差；缺陷补救，针对已出现的可交付成果缺陷；更新，针对文件和计划 变更请求状态更新 项目经理和指定的团队成员应通过变更控制系统来处理变更请求，批准的变更请求由指导 Change request status updates 与管理项目执行实施，无论批准与否都应该在变更请求日志中更新 记录在项目过程中发生的各种变更，必须让干系人知道变更对项目成本、进度、风险的影 Change log 响 详细描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定其承接工作的能力；是采购文件 Procurement statements of work （招标书）的一部分 如何确定潜在卖方、编制采购文件、如何评标、采用何种合同、何种采购、如何进行自制 Procurement management plan 外购决策、是否独立估算、制约因素假设条件、如何进行自制外购决策 是一种法律关系；工作说明书或可交付成果描述、价格、进度、角色职责、担保、合同终 Procurement contract award Procurement documentation Procurement documents Cost management plan Cost performance baseline Budget forecasts Scope baseline 止和替代争议解决；LOA 发出后，合同已经有效 包括合同以及全部支持性进度计划，未获批准的和已获批准的变更请求 依据价格选择，标书、投标、报价；依据技术等选择，建议书；应便于卖方作答 如何管理成本，出自第七章前言 经批准的按时间段分配资金的完工预算；是每个时间段的预算之和，用 S 曲线表示；又叫 绩效测量基准 EAC/ETC 包括项目范围说明书、工作分解结构、工作分解结构词典变更日志采购工作说明书采购管理计划采购合同授予 采购文档 采购文件 成本管理计划 成本绩效基准 成本预测 范围基准风险登记册 1 风险登记册 2Risk register已识别风险及根本原因；潜在应对措施 排序及优先级清单（通过概率影响矩阵得出）；分类；成因以及需要特别关注的领域；近Risk register期需应对的；需定量分析的和需应对的；低优先级的观察清单；定性分析结果的趋势 项目概率分析（累积分布，用来量化时间和成本应急储备）；实现项目目标的概率；量化风险登记册 3Risk register的优先级清单（用龙卷风图识别）；定量分析结果的趋势 风险责任人及其职责；商定的应对策略；触发因素、征兆、预警信号；应急计划；弹回计风险登记册 4Risk register划；残余风险及可接受风险；次生风险；根据组织风险临界值及定量分析计算出的应急储 备风险管理计划 干系人登记册包括方法论、角色与职责、风险类别、概率和影响定义、概率影响矩阵（通常由组织来设 Risk management plan Stakeholder register 定）、预算、时间安排、修订的干系人承受力、报告格式、跟踪 基本信息、评估信息（主要期望主要影响在哪个阶段对项目影响最大）、干系人分类 如何提高干系人正面影响、降低负面影响：对项目有显著影响的重要干系人、希望干系人干系人管理策略Stakeholder management strategy参与项目的程度、干系人分组以及按组别管理的措施；保密，注意哪些列入干系人管理策 略及详细程度 以可交付成果为导向的工作层级分解；控制账户是管理控制点，用于挣值计算、绩效测量；工作分解结构WBS工作包为 WBS 最低层级，80 个小时的工作就不能再分了；为工作包确定控制账户，并根 据账户编码分配标志号，是 WBS 最后的步骤 对工作分解结构进行更详细的描述；包括账户编码标志号、工作描述、负责的组织、进度工作分解结构词典WBS dictionary里程碑清单、相关进度活动、所需资源、成本估算、质量要求、验收标准、技术参考文献、 合同要求工作绩效测量结果 工作绩效信息 供方选择标准Work performance measurements Work performance information Source selection criteria工作绩效信息与基准的比较结果 （三大基准） 可交付成果状态；进度进展情况；已发生成本 是采购文件的一部分；可以是主观的或客观的；简单的采购，看价格；复杂的采购，考虑 卖方对需求理解、生命周期成本、管理方法、财务能力、技术能力沟通计划通常包括：干系人沟通需求、需要的沟通信息、发布信息的原因、发布信息的时 限和频率、发布信息的人员、发布机密信息的人员、接收信息的人员、发布信息的沟通方 沟通管理计划 Communications management plan 法和技术、问题上报流程、沟通计划的更新和优化、通用术语表、信息流向、工作流程（授 权顺序）、报告清单、会议计划、沟通制约因素（法规技术组织政策）、各种会议和邮件 的模板 估算依据 成本估算所需的信息的种类和数量，因应用领域而异；清晰、完整的说明成本估算是如何 Basis of estimates 得到的；估算依据、假设条件、制约因素、估算区间、置信水平 详细说明进行过程分析的各个步骤，以便识别增值活动；包括：过程边界、过程配置、过 Process improvement plan Qulified seller list Contract Teaming agreements 程测量指标、绩效改进目标 根据卖方自制和以往经验，预先筛选出来的卖方名单 如果项目是为外部客户做的，需要有合同 确定卖方买方角色；对项目规划过程有显著影响；通常确定工作范围、竞争需求通过程改进计划 合格卖方清单 合同 合作协议活动成本估算Activity cost estimate各包内每个活动的成本估算汇总后，得到个工作包的成本估算活动持续时间估算是对完成某项活动所需工作时段数的量化估计；不包括时间滞后量；可以指出一定变动区 Activity duration estimate 间活动清单Activity list包含项目所需全部进度活动的清单，包括每个活动的标志和足够详细的工作描述每项活动所具有的多重属性，以扩展对活动的描述；随时间严谨，项目初期只包括活动名 称、活动标志、WBS 标志，活动完成时包括活动编码、活动描述、紧前紧后活动、逻辑 活动属性 Activity attributes 关系、时间提前滞后量、资源需求、强制日期、假设条件、制约因素；用于识别执行工作 负责人、地点、活动类型（人力投入、分立、分摊，为计算挣值）；在项目报告中，基于 活动属性，对进度活动进行选择、分类、排序活动资源需求Activity resource requirements每项活动所需资源类型和数量；汇总得到工作包的资源估算；资源估算的依据以及假设 常用格式包括横道图、S 曲线、直方图和表格。
pmp质量管理计划
pmp质量管理计划摘要：1.PMP 质量管理计划的概述2.PMP 质量管理计划的内容3.PMP 质量管理计划的实施4.PMP 质量管理计划的重要性正文：【1.PMP 质量管理计划的概述】PMP（Project Management Professional）质量管理计划是项目管理专业人员在项目执行过程中，为实现项目质量目标所需的一系列活动、方法、工具和资源的详细描述和安排。
它是项目管理计划的一个重要组成部分，对于项目的顺利完成具有重要意义。
【2.PMP 质量管理计划的内容】PMP 质量管理计划主要包括以下几个方面的内容：（1）质量目标：明确项目的质量目标，包括产品、服务或成果的质量要求。
（2）质量标准：根据项目的具体情况，确定项目应遵循的质量标准和规范。
（3）质量控制：描述项目如何进行质量控制，以确保项目满足既定的质量目标和标准。
（4）质量保证：说明项目如何进行质量保证，确保项目在各个阶段都能满足既定的质量目标和标准。
（5）质量改进：阐述项目如何进行质量改进，以提高项目的质量水平和客户满意度。
【3.PMP 质量管理计划的实施】PMP 质量管理计划的实施主要包括以下几个步骤：（1）制定质量管理计划：根据项目的具体情况，制定符合项目需求的质量管理计划。
（2）审批质量管理计划：将制定的质量管理计划提交给相关人员审批，确保计划的可行性和有效性。
（3）执行质量管理计划：按照审批通过的质量管理计划，进行项目质量管理活动。
（4）监控质量管理计划：在项目执行过程中，对质量管理计划的执行情况进行监控和评估，确保项目质量目标的实现。
（5）更新质量管理计划：根据项目执行过程中的实际情况，对质量管理计划进行更新和调整，以满足项目的需求。
【4.PMP 质量管理计划的重要性】PMP 质量管理计划对于项目的顺利完成具有重要意义，主要体现在以下几个方面：（1）明确项目质量目标：通过制定质量管理计划，可以明确项目的质量目标，为项目的执行提供方向。
2024年PMP敏捷知识点——考前背记
敏捷型项目管理三、十二原则四、敏捷阶段框架构想：确定产品愿景、项目目标和项目范围、项目社团以及团队如何共同工作。
推测：制定基于功能或性能的里程碑、版本和迭代计划，从而交付愿景价值。
探索：在短期内交付经过测试验证的功能，不断致力于减少项目风险和不确定性。
适应：审查交付结果、当前情况和团队绩效，必要时做出调整。
结束：终止项目，交流主要的学习成果并庆祝。
五、敏捷洋葱圈六、发布计划发布计划：又叫版本计划，一个高层级的计划。
由多个迭代组成，交付完整的有价值的功能，是以功能为导向。
一个项目包含一个或多个版本，一个版本包含一个或者多个迭代。
路线图勾画出产品多个版本的演变过程，是一种可能性而不是可行性，大概设定了边界而不是精确的估算。
八、敏捷发布规划二、Scrum框架中的3355三、三个角色产品负责人产品负责人负责指导产品的开发方向。
产品负责人根据商业价值对任务进行排序。
产品负责人与团队开展日常合作，提供产品反馈，为将要开发/交付的下一个功能设定方向。
● 对接客户（发起人），收集需求，搞定客户（发起人）；★★● 创建（或与团队共同创建）产品待办事项列表；★● 根据商业价值对任务进行排序（高于团队成员）；★★★● 监控需求，根据实际情况，清理、变更需求及排序；★★● 参与项目，经常及时给出反馈，鉴定“已完成的用户故事”。
★敏捷教练（仆人式领导）开发团队产品待办事项列表——DEEP模型● Detailed Appropriately 详细适当，产品待办列表中的事项详细程度是遵循最后决策原则的，排序高的项目通常比排序低的更清晰，同时包含更多细节，团队成员根据事项的优先级及实施时间，自行决定何时以及如何完成产品待办列表精化，细化用户故事。
● Estimated 评估的，列表中的事项都是进行估值的，且排序高的事项估值更精确，排序低的估算更加粗略。
● Emergent涌现的，产品待办列表永远是不完整的，会随着产品及应用环境的改变而演进，需要持续更新以反映出产品需要什么来保持其适用性、竞争力和有用。
pmp 19个项目管理计划
pmp 19个项目管理计划PMP（Project Management Professional）是国际上最具权威性的项目管理证书，也是国内外企业普遍认可的项目管理资格认证。
在PMP考试中，有一个十分重要的知识点——项目管理计划，它是指为实现项目目标而编制的、详细描述如何执行、监控和控制项目活动的文件集合。
下面，我们将介绍PMP考试中19个常见的项目管理计划。
1. 项目整体管理计划：该计划包括项目管理方法、工作流程、项目范围、时间进度、成本预算、质量保障、人员组织、沟通管理、风险管理等方面的内容。
2. 范围管理计划：该计划包括项目范围的确认、变更管理、文档管理、验收标准和验收程序等方面的内容。
3. 时间管理计划：该计划包括项目工期的估算、进度安排、进度控制和进度报告等方面的内容。
4. 成本管理计划：该计划包括项目成本的估算、预算编制、成本控制和成本报告等方面的内容。
5. 质量管理计划：该计划包括确定质量标准、质量控制和质量保证等方面的内容。
6. 人力资源管理计划：该计划包括项目团队的组织、培训、奖励和沟通等方面的内容。
7. 沟通管理计划：该计划包括沟通渠道、沟通对象、沟通频率和沟通方式等方面的内容。
8. 风险管理计划：该计划包括风险识别、风险评估、风险应对和风险控制等方面的内容。
9. 采购管理计划：该计划包括采购需求、采购计划、供应商选择和合同管理等方面的内容。
10. 质量保障计划：该计划包括质量保证目标、质量指标、质量保证方法和质量保证程序等方面的内容。
11. 管理层报告计划：该计划包括管理层所需的报告内容、报告时间和报告方式等方面的内容。
12. 监测与控制计划：该计划包括监测和控制项目进展情况、成本、进度、范围变更、质量等方面的内容。
13. 绩效测量基准计划：该计划包括确定项目的评价标准、绩效指标、绩效评估周期和评价方法等方面的内容。
14. 范围基准计划：该计划包括确定项目范围、验收标准和变更管理程序等方面的内容。
pmp质量管理计划
pmp质量管理计划
【实用版】
目录
1.PMP 质量管理计划概述
2.PMP 质量管理计划的内容
3.PMP 质量管理计划的实施
4.PMP 质量管理计划的重要性
正文
【PMP 质量管理计划概述】
PMP 质量管理计划是项目管理中至关重要的一环，它是一个详细的文件，描述了如何实施、监督和控制项目质量。
该计划由项目经理领导编制，并需得到项目团队的认可和执行。
【PMP 质量管理计划的内容】
PMP 质量管理计划主要包括以下几个部分：
1.项目质量目标和标准：明确项目质量达到的目标和应满足的标准。
2.项目质量管理过程：描述项目质量管理的具体步骤，包括质量规划、质量保证和质量控制等。
3.项目质量管理团队：明确负责项目质量管理的团队成员和其职责。
4.项目质量管理工具和技术：列举项目质量管理中所需使用的工具和技术。
5.项目质量管理措施：描述如何对项目质量进行监督和控制，以及如何处理质量问题。
【PMP 质量管理计划的实施】
PMP 质量管理计划的实施是一个持续的过程，它需要项目团队的全力配合。
项目经理应定期审查和更新质量管理计划，以确保其与项目的实际情况相符。
项目团队成员应严格按照质量管理计划执行，并及时报告任何质量问题。
【PMP 质量管理计划的重要性】
PMP 质量管理计划对于项目的成功至关重要。
它可以确保项目质量达到预期目标，提高客户满意度；可以帮助项目团队预防和及时处理质量问题，降低项目风险；还可以提高项目管理的效率和效果，提升项目经理和团队的专业素养。
2016年PMP项目管理知识体系精髓总结
2016年PMP项目管理知识体系精髓总结管理学大师TomPeters曾说：“项目管理将站在管理舞台的中央，未来是项目管理的时代”。
“任何人在漏洞百出的体制面前都显得如此的苍白无力!体系是维持这个世界良好运作的根本!”，因此在管理上“体系”才是真正的王牌。
一切都在合理的体系及机制下自发性运行，是一个开放、可复制的管理系统，这是管理的统一思想，PMP项目管理是一种先进的，开放式的，可复制的管理体系。
PMI是“破坏性颠覆”的管理体系。
完美的解决了以“管事”或“管人”为主导的管理模式的弊端，PMI的管理核心是“目标”与“结果”，PMI是系统集成的管理方法论。
PMP有个核心的思维：“目标导向，计划先行”。
强调“项目管理80%的时间在于规划”;“只要沿着正确规划的80%的轨迹运行就能保证项目的成功”。
PMP管理过程遵循PMP项目管理的“95至尊图”的42个过程组，灵活运用129个工具，按照“3个基准”，(范围，质量，成本基准);“2大计划”，(项目管理规划，项目管理实施计划);“12个子计划”的要求，必须做出“75个可交付成果”。
PMP5阶段启动项目——千里之行，始于足下;规划项目——运筹帷幄，决胜千里;执行项目——言必行，行必果;监控项目——审时度势，沉着应变;收尾项目——有始有终，如履薄冰。
PMP42个过程一句话概括项目管理知识体系42个过程启动过程组：(1)制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”;(2)识别干系人：搞清楚谁与项目相关;规划过程组：(3)制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图;(4)收集需求：收集要做什么;(5)定义范围：确定要做什么;(6)创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的程度;(7)定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动;(8)排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序;(9)估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作;(10)估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间;(11)制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程;(12)估算成本：确定完成工作所需要付出的代价;(13)制定预算：批准完成工作所需要付出的代价;(14)规划质量：确定合格的标准;(15)制定人力资源计划：需要什么人、需要多少人;(16)规划沟通：项目干系人需要什么，如何给到他们;(17)规划风险管理：定义如何对待风险;(18)识别风险：风险，你在哪里;(19)实施定性风险分析：揭开风险的面纱;(20)实施定量风险分析：揭开风险的真相;(21)规划风险应对：定义如何应对风险;(22)规划采购：买什么，如何买;执行过程组：(23)指导与管理项目执行：按图索骥;(24)实施质量保证：通过过程保证质量;(25)组建项目团队：让巧妇能为有米之炊;(26)建设项目团队：激发团队的潜能;(27)管理项目团队：大家好才是真的好;(28)发布信息：把信息传递给需要的人;(29)管理干系人期望：沟通并满足干系人的需求;(30)实施采购：购买要买的东西;监控过程组：(31)监控项目工作：盯着，不停地盯着;(32)实施整体变更控制：让变更在可控之内;(33)核实范围：让用户接受项目成果;(34)控制范围：让范围在可控之内;(35)控制进度：让进度在可控之内;(36)控制成本：让费用在可控之内;(37)实施质量控制：让结果满足既定的合格标准;(38)报告绩效：是骡子是马拉出来溜溜;(39)监控风险：让风险在可控之内;(40)管理采购：让本次购买可控;收尾过程组：(41)结束项目或阶段：给项目(阶段)画“句号”;(42)结束采购：给本次购买画“句号”。
三级基准计划
三级基准计划
三级基准计划（Three-level benchmark plan）是一种项目管理和进度控制方法，它将项目划分为三个层次：一级基准计划、二级基准计划和三级基准计划。
这种方法有助于项目经理更好地规划、监控和调整项目的进度，确保项目按照预期的目标顺利进行。
1. 一级基准计划：这是项目的最高层次计划，通常包括项目的整体目标、关键里程碑、主要交付成果和总体时间表。
一级基准计划为项目的整个生命周期提供了一个框架，用于指导项目的进行和评估项目的成功。
2. 二级基准计划：在一级基准计划的基础上，二级基准计划进一步细化项目的各个方面，包括详细的工作分解结构（WBS）、任务分配、资源需求和进度安排。
二级基准计划为项目的实施提供了更具体的指导，有助于项目经理更好地分配资源和监控项目的进度。
3. 三级基准计划：这是项目的最低层次计划，涉及到项目的具体任务和活动。
三级基准计划包括任务的详细描述、工期估计、前置任务和后置任务等信息。
通过三级基准计划，项目经理可以更好地跟踪项目的细节，确保项目的各个部分都按照预期的进度进行。
总之，三级基准计划是一种将项目划分为不同层次的方法，有助于项目经理更好地规划、监控和调整项目的进度。
通过这种方法，项目经理可以确保项目按照预期的目标顺利进行，提高项目的成功率。
PMP学习总结2】第4章 项目整合管理
D 采购管理计划
A???
制定项目管理计划
讨论以下几个问题：
为什么要做计划？
计划赶不上变化怎么办？
做计划是否越细越好？
PMI认为应该先计划，后行动。
项目管理计划一旦被确定为基准，就只有在提出变更请求并经实施整体变更控制过程批准后，才能变更。
计划需要通过不断更新来渐进明细。这些更新需要由实施整体变更控制过程进行控制和批准。
最好在制定项目章程时就任命，最晚也必须在规划开始之前。
项目由项目以外的实体来启动，如发起人、项目集或项目管理办公室等等。
通过编制项目章程，来确认项目符合组织战略和日常运营的需要。
不要把项目章程看做合同，因为其中未承诺报酬或金钱或用于交换的对价。
输入：依据是什么、参考什么。（Input）
工具和技术：用什么方法，用什么技术。（Tool & Technology）
1. 变更请求必须书面记录；
2. 沟通变更，评估变更带来的影响；
3. 提交CCB审批（“项目管理计划中指定的责任人”不常见，一般都选CCB）；
4. 不管变更通过还是不通过，必须更新变更日志；如果变更通过，更新项目管理计划（文件）；
5. 应将变更的结果通知相关（受影响）的干系人。
所有的1～5步，称为实施整体变更控制过程（或变更流程）。
A. 甘特图
B. WBS
C. 项目章程
D. 职责分配矩阵
C
项目经理在起草项目章程时遇到了一些困难，他应该向谁寻求帮助：
A发起人
BPMO
C职能经理
D专家
D
项目经理向一家施工公司招标，该公司要求获得有关做什么，什么时候做以及由谁做等
详细内容。项目经理应该向供应商提供下列哪一份文件？
PMP项目管理计划汇总
PMP项目管理计划汇总PMP项目管理计划是项目管理的关键文件之一，它是项目经理用来规划、执行和控制项目的全面指南。
一个综合而全面的项目管理计划可以帮助项目团队有效地完成项目目标，同时提高项目的质量，进度和成本的控制。
下面是PMP项目管理计划的汇总。
1.项目范围管理计划项目范围管理计划描述了项目的范围，包括对项目工作的详细描述和相关的可交付成果。
计划中还包括控制范围的方法和工具，以及评估项目变更的过程。
2.项目进度管理计划项目进度管理计划定义了项目的时间表，包括项目的里程碑和关键路径。
该计划还确定了进度控制和变更管理的方法和工具。
3.项目成本管理计划项目成本管理计划确定了项目的预算和成本控制的方法。
它包括了成本估计，成本控制和成本核算的过程以及相关的工具和技术。
4.项目质量管理计划项目质量管理计划描述了项目的质量目标和质量标准，以及项目团队如何满足这些要求。
该计划还列出了质量保证和质量控制的具体活动和方法。
5.项目资源管理计划项目资源管理计划确定了项目所需的资源，包括人力资源、物质资源和设备资源。
它还包括资源的配置和管理的方法和程序。
6.项目沟通管理计划项目沟通管理计划描述了项目团队如何进行有效的沟通。
它包括了各种沟通渠道和工具，以及沟通的频率和方式。
7.项目风险管理计划项目风险管理计划识别和评估项目风险，并制定相应的应对策略和计划。
该计划还定义了持续的风险管理和监控的方法。
8.项目采购管理计划项目采购管理计划确定了项目所需的采购物资和服务，以及采购过程和规则。
它还包括供应商选择和评估的方法和程序。
9.项目干系人管理计划项目干系人管理计划识别和分析项目相关方，明确他们的需求和期望，并制定相应的沟通和管理策略。
10.项目整体管理计划项目整体管理计划是一个综合性的计划，它整合了上述各个计划，并明确了项目管理的目标和方法。
它还包括项目组织结构，沟通流程和决策权力的分配。
综上所述，PMP项目管理计划是项目管理的重要工具，它可以帮助项目团队明确项目目标，规划项目活动，控制项目进展，并及时应对变化和风险。
pmp 进度基准
pmp 进度基准
PMP（Project Management Professional）是项目管理专业人士资格认证，由美国项目管理协会（PMI）发起。
PMP 进度基准是指经批准的进度模型，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。
进度基准是项目管理计划的组成部分。
PMP 进度基准包含以下内容：
1. 里程碑：里程碑是项目中的重要事件或阶段，通常表示项目的重要阶段或关键节点。
2. 活动持续时间：活动持续时间是完成每个活动所需的时间，通常以天、周或月为单位。
3. 资源需求：资源需求是完成每个活动所需的资源，包括人力、物力和财力资源。
4. 进度计划：进度计划是根据里程碑、活动持续时间和资源需求制定的项目计划，包括项目的开始时间、结束时间和各个阶段的时间安排。
5. 风险管理：风险管理是识别、评估和应对项目风险的过程，包括识别潜在风险、评估风险的可能性和影响、制定风险应对策略和监控风险。
PMP 进度基准是项目管理的重要组成部分，它可以帮助项目团队了解
项目的进展情况，识别潜在风险，制定有效的应对策略，确保项目按时、按质、按量完成。
项目管理计划组件
项目管理计划组件
项目管理计划通常包括以下组件：
1. 项目范围：明确项目的目标和范围，包括项目的可交付成果
和关键的可交付成果。
2. 项目时间：确定项目的工作时间表，包括每个任务的开始和结束时间，以及整个项目的持续时间。
3. 项目成本：估算项目的成本、费用和预算，包括人工、设备、材料
等方面。
4. 质量管理：规划如何保证项目符合质量标准，包括质量检查、测试、验证等过程。
5. 人力资源管理：设定人力资源计划，包括招聘、培训、评估等管理
措施。
6. 风险管理：审视项目风险，规划如何回应和应对风险，包括风险评
估和处理方案。
7. 采购管理：考虑实施采购的相关事宜，包括采购计划、供应商选择、采购合同管理等。
8. 通信管理：设计项目的沟通计划，指定谁与谁沟通、何时、用何种
方式。
9. 相关方管理：确定项目中所有相关方（利益相关者），规划如何管
理他们的需求和期望。
以上是项目管理计划的常见组件。
这些组件可以根据具体项目的
需求进行调整和扩展。
PMP项目管理计划规划总结.doc
项目管理计划子计划及组成部分（12个子计划3个基准）项目管理计划包括：➢项目所选用的生命周期以及各阶段将采用的过程➢项目管理团队进行“裁剪”的结果，包括：项目管理团队所选择的项目管理过程；每个所选过程的执行水平；对这些过程所需的工具与技术的描述；将如何利用所选过程来管理具体项目，包括这些过程间的依赖关系和相互影响，以及这些过程的输入和输出策划书➢如何执行工作以实现项目目标➢一份变更管理计划，用来明确如何对变更进行监控➢一份配置管理计划，用来明确如何开展配置管理➢如何维护绩效测量基准的严肃性➢干系人的沟通需求和适用的沟通技术➢为处理未决事宜和制定决策所需开展的管理层重点审查，以便审查相关内容涉及程度和时机把握。
更新项目管理计划的一些过程：规划风险应对；指导与管理项目执行；实施质量保证；组建项目团队；管理项目团队；管理干系人期望；实施采购；监控项目工作；实施整体变更控制；控制范围；控制进度；控制成本；实施质量控制；监控风险；管理采购。
范围管理计划策划书需求管理计划策划书范围基准进度管理计划策划书进度基准成本管理计划策划书策划书成本绩效基准质量管理计划策划书过程改进计划人力资源计划策划书策划书策划书沟通管理计划策划书策划书风险管理计划策划书采购管理计划策划书策划书变更管理计划配置管理计划活动策划书模板策划书一、策划书名称尽可能具体的写出策划名称，如“×年×月×日信息系×活动策划书”，置于页面中央。
二、活动背景：这部分内容应根据策划书的特点在以下项目中选取内容重点阐述具体项目有：基本情况简介、主要执行对象、近期状况、组织部门、活动开展原因、社会影响、以及相关目的动机。
三、活动目的及意义：活动的目的、意义应用简洁明了的语言将目的要点表述清楚；在陈述目的要点时，该活动的核心构成或策划的独到之处及由此产生的意义都应该明确写出。
四、活动名称：根据活动的具体内容影响及意义拟定能够全面概括活动的名称。
PMP_项目管理计划子计划及组成部分(12个子计划3个基准)
项目管理计划子计划及组成部分
（12个子计划3个基准）
项目整合管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理
范围管理计划需求管理计划进度基准成本绩效基准质量管理计划人力资源计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划进度管理计划范围基准过程改进计划
成本管理计划
变更管理计划
配置管理计划
项目管理计划包括：
项目所选用的生命周期以及各阶段将采用的过程
项目管理团队进行“裁剪”的结果，包括：项目管理团队所选择的项目管理过程；每个所选过程的执行水平；对这些过程所需的
工具与技术的描述；将如何利用所选过程来管理具体项目，包括这些过程间的依赖关系和相互影响，以及这些过程的输入和输出
如何执行工作以实现项目目标
一份变更管理计划，用来明确如何对变更进行监控
一份配置管理计划，用来明确如何开展配置管理
如何维护绩效测量基准的严肃性
干系人的沟通需求和适用的沟通技术
为处理未决事宜和制定决策所需开展的管理层重点审查，以便审查相关内容涉及程度和时机把握。
项目管理计划更新：规划风险应对；指导与管理项目执行；实施质量保证；组建项目团队；管理项目团队；管理干系人期望；实施采
购；监控项目工作；实施整体变更控制；控制范围；控制进度；控制成本；实施质量控制；监控风险；管理采购。
变更管理计划
采购管理计划
成本管理计划
成本绩效基准
范围管理计划
范围基准
风险管理计划
沟通管理计划
过程改进计划
进度管理计划
进度基准
配置管理计划
人力资源计划
需求管理计划
质量管理计划。
项目管理的基本原理：三坐标管理
项目管理的基本原理：三坐标管理项目管理的基本原理：三坐标管理导语：项目的三坐标管理项目实施过程中所涉及的进度、费用与质量是项目实施的三项关键内容, 他们之间在项目实施过程中存在一个相互协调、相互制约、相互适应的问题。
项目的进度管理、费用管理、质量管理及其相互间的有机关系就构成了项目的三坐标管理体系。
项目的进度管理项目的进度管理是项目能否按期完成的基本保证。
项目的进度管理可分为项目进度计划的编制和项目进度计划的控制两个环节, 两个环节相互依存,不可偏废。
项目进度计划的编制项目进度计划的编制是项目成功的基础, 应做到全面分析、抓住重点、科学协调。
项目进度计划的编制具体可分为以下步骤。
来源：考试大(1) 项目分解(工作定义)。
项目分解就是把整个项目逐层分解为具体明确的工作单元的过程。
常用的工具为WBS (工作结构分解原理)。
项目分解主要包括的内容有: 项目的工作分解结构的确定、工作范围的陈述、历史数据的考察、限制条件的分析、必要的假设和对策。
项目分解的结果可形成“项目工作列表”。
(2) 工作先后关系的确定(工作序列)。
工作先后关系可分为几类, 其中强制性逻辑关系较为明确, 而无逻辑的组织关系的确定较为困难,另外还要考虑外部制约关系及必要的限制和假设。
工作先后关系确定的工具和方法主要有: 先后关系图法PDM (单代号网络图)、箭线图法ADM 双代号网络图)、条件箭线图法CDM 等。
工作先后关系确定的最终目的是要得到描述项目各工作相互关系的“项目网络图”及工作的“详细关系列表”。
来源：考试大(3) 工作延续时间的估计(工作时间)。
若工作时间估计得太短, 就会在工作中造成紧张被动的局面, 从而影响项目的质量; 相反若工作时间估计得太长, 就会使整个项目工期延长, 从而增加相应的费用。
因此对工作时间尽量精确估计是非常重要的, 然而在编制项目计划的过程中,工作延续时间的估计往往较为困难。
为此在保证基础数据正确性的基础上, 应采用专家判断、类比估计、模拟分析等专用方法进行仔细分析和判断。
项目管理的四个基准
项目管理的四个基准
项目管理的四个基准通常指的是范围基准、时间基准、成本基准和质量基准。
1. 范围基准（Scope Baseline）：范围基准确定项目包括的工作内容和可交付成果。
它由项目范围说明书、工作分解结构（WBS）和范围验收标准组成。
范围基准对于确定项目的界限和确定项目的成功标准非常重要。
2. 时间基准（Time Baseline）：时间基准确定了项目的活动顺序、活动持续时间和关键路径。
它由项目进度计划和工期安排组成。
时间基准是项目经理管理项目进度的依据。
3. 成本基准（Cost Baseline）：成本基准确定了项目的预算和资源分配。
它由项目预算和成本控制计划组成。
成本基准对于项目的预算管理和控制非常重要。
4. 质量基准（Quality Baseline）：质量基准确定了项目的质量目标和质量管理计划。
它由质量管理计划、质量指标和质量文件组成。
质量基准对于项目的质量控制和质量保证非常重要。
这四个基准互相关联，并共同为项目提供了一个全面的管理框架，确保项目能够按照预定的范围、时间、成本和质量要求顺利完成。
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项目管理计划子计划及组成部分
（12个子计划3个基准）
项目管理计划包括：
●项目所选用的生命周期以及各阶段将采用的过程
●项目管理团队进行“裁剪”的结果，包括：项目管理团队所选择的项目管理过程；每个所选过程的执行水平；对这些过程所需的
工具与技术的描述；将如何利用所选过程来管理具体项目，包括这些过程间的依赖关系和相互影响，以及这些过程的输入和输出●如何执行工作以实现项目目标
●一份变更管理计划，用来明确如何对变更进行监控
●一份配置管理计划，用来明确如何开展配置管理
●如何维护绩效测量基准的严肃性
●干系人的沟通需求和适用的沟通技术
●为处理未决事宜和制定决策所需开展的管理层重点审查，以便审查相关内容涉及程度和时机把握。
项目管理计划更新：规划风险应对；指导与管理项目执行；实施质量保证；组建项目团队；管理项目团队；管理干系人期望；实施采购；监控项目工作；实施整体变更控制；控制范围；控制进度；控制成本；实施质量控制；监控风险；管理采购。
1
变更管理计划
采购管理计划
2
成本管理计划
3
成本绩效基准
4
范围管理计划
5
范围基准
风险管理计划
6
沟通管理计划
7
过程改进计划
8
进度管理计划
9
进度基准
10
配置管理计划
11
人力资源计划
12
13
需求管理计划
14
质量管理计划
15
的。
风格与详细程度取决于项目的具体需
要，应该在项目早期就对质量管理计划进行
评审，以确保决策是基于准确信息的，这样
做的好处是减少因返工而造成的成本超支
和进度延误
其中专业理论知识内容包括：保安理论知识、消防业务知识、职业道德、法律常识、保安礼仪、救护知识。
作技能训练内容包括：岗位操作指引、勤务技能、消防技能、军事技能。
16
17
18。