木桶理论与团队建设
从“木桶理论”谈企业团队建设
“木桶理论”认为，一只木桶能够装多少水正常情况下取决于三方面的因素：第一是每一块木板的长度，最短的木板决定盛水量。
第二是木板与木板之间的结合是否紧密。
第三是有一个很好的桶底。
第一个因素大家好理解；但如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，也无法装满水；同样如果没有好的桶底，盛水只能是空想。
木桶理论讲的是均衡发展，它包括三个层次的问题，最基本的问题是木桶需要几块木板；进一步的问题是如何能将这些木板紧密衔接；更深一层的问题在于木桶这个系统是否具有向心力，也就是说这只木桶能否发挥整体效能。
现代企业的团队建设与新木桶理论有着异曲同工之妙：一个团队的战斗力，不仅取决于每一个成员的水平，也取决于成员与成员之间协作与配合的紧密度，同时团队给成员提供的平台也至关重要！就拿我们烟草行业来讲，随着行业的改革发展，企业内部的分工越来越细，对各个岗位的专业性要求越来越高，各种岗位的专业化、职业化的资格与执业制度正在不断完善。
但是，我们每个人都十分清楚，任何一项工作不可能靠一、两个人来完成，它需要大家的共同参与和努力。
在管理中，一个团队的战斗力，不仅取决于每一位员工的工作能力，还取决于员工与员工之间的紧密配合、及时“补位”以及部门与部门之间的相互协作、相互配合。
如此方能均衡、紧密地结合形成一个强大的整体，才能不断提高企业的凝聚力和核心竞争力。
否则，就会变成一个漏水桶。
哪么如何加强企业的团队建设呢？笔者认位，应在六个方面加固“长板”，弥补“短板”。
1、营造一种支持性的人力资源环境。
为了创建一支高绩效的团队，管理层应该努力营造一种支持性的人力资源环境，包括：倡导员工多为企业考虑问题，留下足够多的时间供大家交流沟通，对员工取得成绩的能力表示信心。
这些支持性的做法帮助企业向团队合作迈出了必要的一步，促进了员工之间更深一步的协调、信任和彼此之间的欣赏。
企业是一个系统，团队是一个系统，一个团队成员如果只有权力，但缺乏应有的支持，也不一定能打胜仗。
木桶原理与团队建设
木桶原理与团队建设哈尔滨市南岗区继红小学关军教育改革的发展必须由少数人的登高疾呼变成一种团队的意识和行为。
因此加强团队建设就显得尤为重要。
团队建设首先需要盘活校内骨干教师的存量，扩大总量，提升质量，使他们发展的主动性得以提高，进而带动教师团队的整体素质提升。
根据木桶原理，我们提出“长板先行、短板增值、间隙加密”的团队发展策略。
如果把整个骨干教师团队比作一个木桶的话，“长板先行”，指的是名师在整个团队中要发挥长板的引领作用。
为实现“长板先行”，继红小学尚庆莲校长前瞻性地提出了“一群领跑的人”的观点，让每一个学年、每一个学科、每个课题组、每一级骨干团队都有领跑的人，能长跑的长跑、能短跑的短跑，但是整体都在跑，使学校的办学理念深入人心。
而名优教师就要成为团队中跑得最快的人。
为此，学校积极为名优教师搭建学习平台。
两位省级骨干教师先后到日本进行为期两周的学习交流。
全体骨干教师分四批先后到北京师范大学进行为期一周的学习培训。
开阔学习的视野，与教育名家面对面的研讨，感悟名师的课堂，带给骨干教师们的是高屋建瓴的教育思考，是积淀丰厚的人文素养。
2004年，我们以南岗区“名师风格论证”活动为切入点，开展校内名师风格论证活动，我们学校的姚丽娟老师有幸成为全国着名特级教师靳家彦的徒弟，这一契机极大缩短了名师的成长周期，学校率先在全区进行了姚丽娟老师教学风格论证活动，展示了姚老师的“构建‘三情相通、三情互动、三情共生’的生命课堂”的教学风格，进而实现了“长板先行”。
所谓短板增值，我们都知道，木桶盛水的容量取决于短板的高度，因此，团队中稍低一些级别的骨干教师必须要增值。
一方面要在“长板”的引领下，带动“短板”实现内部激活；另一方面还要靠自己的主动发展，进而提升整体质量。
为促进“短板增值”，学校组建了由校领导、科研室成员、16位省级骨干教师共同研讨教学风格的形成，最大限度地提升每一块木板的高度，激活现有教师存量，提升质量，采取“自我追问——风格论证——制定计划——跟进研修——风格展示”的流程。
木桶效应与团队精神
木桶效应与团队精神一滴水只有溶于大海才不会干涸，一个人只有融入一个集体才能更有力量。
集体利益高于一切，这才是当今世界的生存之道。
只有“融合”才能造就一支高效率、富有战斗力和竞争力的队伍，才能使一个团队立于不败之地。
在团队里，木桶效应能启发我们对团队建设重要性的思考。
决定团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而是那个能力最弱、表现最差的成员。
因为，木桶能装多少水，不取决于最长的木板，而取决于最短的木板。
另外还取决于木板间的结合是否紧密。
假如木板间存在缝隙，或者缝隙很大，一样无法装满水，甚至一滴水都没有。
木桶与企业的共同之处，也就是构成系统的各个部分往往是优劣不齐的，劣质部分往往决定了整个系统的水平。
因为，最短的木板对最长的木板起着制约作用，因此决定了整个系统的战斗力，从而影响了整个系统的统合实力。
一个团体，不是靠在某一方面的超群和突出就能立于不败之地的，而是要看整体的状况和实力，是否具有强大的竞争力，常常取决于它是否存在突出的薄弱环节。
劣势决定优势，劣势决定生死，这就是市场竞争的残酷法则。
一个公司的管理层就是一个团队，一个分公司、一个营业部也是一个团队，整个公司就这些诸多团队的组合。
换句话说，一个公司是一个大的团队，协调公司内部各个团队之间不尽相同的团队文化。
这种整合用通俗的话说就是统一思想，就是强化凝聚力，就是“十双筷子抱成团”，只有这样的企业才有足够的战斗力。
木桶效应应用于企业，直观的说，是要补齐短板，但在补短板的同时，也要注意组成木桶各木板之间的结合是否紧密。
而企业要想让内部各团队紧密融合，就需要统一思想，强化凝聚力，就需要“团队精神”。
“团队精神”并不等同于“团结”精神，可以说“团队”比“团结”的含义丰富得多。
“团队精神”是一种综合的精神状态，并非某一种具体的精神，而“团结”则是指一种具体精神。
团结是点，团队则是面，两者是点与面的关系。
“团队精神”包括我们通常所讲的“团结、紧张、严肃、活泼”的精神风貌，还有“互助”“协作”“竞争”等具体精神，而“团结”精神仅仅是“团队精神”的一个枝叶。
团队精神的木桶原理分析
团队精神的木桶原理分析团队精神是一个团队取得成功的关键。
在团队中，每个成员都发挥着不可或缺的作用，就像木桶中的木板一样，每个木板的长度都决定了桶的容量。
在这篇文章中，我们将分析团队精神的木桶原理，探讨团队合作的重要性以及如何培养和加强团队精神。
首先，团队精神就像一口木桶，其容量取决于最短的木板。
这意味着团队的效力不仅仅取决于最出色的成员，而是由所有成员的互相合作和支持所决定。
如果团队中有一个成员缺乏合作精神或无法与其他成员有效地协作，就像一块短板一样，就会限制整个团队的发展和效果。
所以，团队中每个成员都应该秉持团队精神，懂得以整体利益为重，而非个人利益。
其次，团队合作的重要性不言而喻。
在一个优秀的团队中，成员们相互协作，共同努力实现共同的目标。
团队成员之间的互信和相互支持是团队合作的基石。
当团队成员之间彼此信任并能够依赖对方时，他们会更加愿意分享知识、经验和资源，并共同解决问题。
团队合作不仅仅能够提高工作效率和质量，还可以培养团队精神，增强团队凝聚力。
如何培养和加强团队精神呢？首先，建立积极的沟通渠道至关重要。
团队成员之间需要进行频繁的沟通，包括面对面交流、团队会议、电子邮件等。
通过有效的沟通，团队成员可以更好地了解彼此的需求和期望，并能够更好地协调工作。
其次，明确团队目标和角色分工也是加强团队精神的关键。
每个团队成员都应该清楚团队的目标，并明确自己的角色和责任。
只有当每个成员都明确自己的职责，并愿意为团队的成功做出努力时，团队才能更好地发挥合作的力量。
此外，建立良好的团队文化也对团队精神的培养至关重要。
团队文化应该强调团队成员之间的互相尊重、信任和支持。
团队成员需要共同遵循的价值观和行为准则，可以为团队形成一种积极的工作氛围，促进团队的凝聚力和合作精神。
最后，及时表扬和奖励也可以激励团队成员，增强他们的团队精神。
当团队成员取得突出的成绩或展现出卓越的合作能力时，给予公正的表扬和奖励将会对整个团队产生示范和激励作用，促使其他成员也投入更多的热情和精力。
木桶理论--论团队的打造
如何打造一支优秀的团队——木桶理论之短板理论与长板理论锡恩培训的三天两夜之行已经结束，对于这次培训，有太多的知识值得我去领悟，有太多的知识想与大家分享。
根据锡恩批量为荣、手工为耻的思想，我借用锡恩批量管理的方式，写下这篇感想，愿意用邮件的方式与大家沟通。
传统木桶原理又称短板理论，所谓“木桶理论”即“木桶定律”，其核心内容为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。
而木桶理论还有第二个理论，核心内容为：木桶最长的一根木板决定了其特色与优势，在一个小范围内成为制高点；对组织而言，凭借其鲜明的特色，就能跳出大集团的游戏规则，独树一帜建立自己的王国。
这个理论也被称为长板理论——当团队所有人都处于及格线上时，最长的板是团队取胜的关键。
首先我想从短板理论来谈如何打造团队。
-木桶即团队，而木桶所能盛的水就是该团队能获得的业绩。
要想有一个好的业绩，就必须有一个好的团队。
木桶盛水的多少不取决于桶壁上最高的那块木块，而取决于桶壁上最短的那块板；相同，团队业绩的好坏不取决于团队里最优秀的员工或机制，而取决于团队里能力最弱、表现最差的落后者。
因为最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，决定了这个团队的战斗力，影响了这个团队的综合实力。
首先，第一步，我们需要找出团队里最薄弱之处。
薄弱之处可能是心态差的员工，也可能是效率最低的环节。
以速易得销售组来讲，在09年8月之前，销售组的状况犹如一盘散沙，大家各自为政，各位销售每天都在抱怨询价不及时，送货不及时，开票不及时等等，这种抱怨即影响了部门人员的团结，也影响销售人员自身的工作效率。
究其根本，还是员工的责任感不足，在多数情况下首先是推诿责任，并没有分析自身应担负的责任，没有了责任感，事情无法完成也就根本无法解决。
改造团队的第二步：想办法改进薄弱环节。
对于速易得销售组来讲，责任心是这个团队最短的那块木板，如何提高销售人员的责任心则成为首要任务。
浅谈团队建设与木桶理论的关系
浅谈团队建设与木桶理论的关系第一篇：浅谈团队建设与木桶理论的关系浅谈团队建设中的几个重点要素 3月10日的拓展培训使我受益匪浅，感慨良多，培训中通过完成一些需要团队共同合作才能完成的的游戏的方式让我们明白如何加强团队建设，提升团队的战斗力，在培训过程中很多在我们平常看来完全不可能做到的事情在团队成员的紧密合作互相配合下得以顺利完成。
由此使我想到了当下流行的新木桶理论，现代企业的团队建设与新木桶理论有着异曲同工之妙，新木桶理论是这样的：一只木桶能够装多少水正常情况下取决于三方面的因素：第一是每一块木板的长度，最短的木板决定盛水量。
第二是木板与木板之间的结合是否紧密。
第三是有一个很好的桶底。
第一个因素大家好理解;但如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，也无法装满水;同样如果没有好的桶底，盛水只能是空想。
一个团队的战斗力，不仅取决于每一个成员的水平，也取决于成员与成员之间协作与配合的紧密度，同时团队给成员提供的平台也至关重要!“补短板”——团队建设的重点之一在这里，我们先要明确一个概念：短板不单单指团队中的人，也指团队缺失的核心能力。
最近在网络上有读到一些批判第一代木桶理论的文章，他们认为“补短板”没有必要，而应该发挥团队的“动态比较优势”。
笔者认为：团队要想强大，有两个办法，一个是学习马太效应，扬长避短，也就是发挥“动态比较优势”;另一个是寻找阻碍团队强大的短板，然后“扬长补短”，迎头赶上。
所以说第一代木桶理论不是谬误，也没有过时。
如果你的团队不用“补短板”，那只能说明有些短板还没有到阻碍团队发展，让团队漏水的地步。
组成企业团队竞争力的有品质控制能力、新品研发能力、客户服务能力、财务控制能力、市场营销能力等“木板”，作为团队的管理者，我们必须让这些能力均衡发展，当有某项能力太弱，阻碍企业的发展，在竞争中暴露出来时，我们必须下力度及时地给予补上，因为在某一时段该能力的缺失就可能给企业致命的打击。
TCL、波导手机代表的整个手机行业是很典型的例子，由于核心技术的缺失导致研发能力不足，使得企业在与国际大品牌的竞争中惨败下来。
《木桶新论与团队建设》读后感
《木桶新论与团队建设》读后感木桶新论与团队建设有着密不可分的关系，读过木桶新论后，我觉得做好团队建设是组建一个好的团队不可或缺的一部分。
培养一支充滿团队精神的优秀团队，要求很严格，同时每一块“木板”都要放到一个合适的位置，并且先天的条件要符合，要尽可能使队伍趋向于有着共同的目标和期望，有着相近或类似的观念、信念、价值观和行为规则，以致得以形成一种共同的行为模式，团结共进。
木桶新论与团队建设以下三点是我所总结的观点：1、补短板：每个团队都存在相对的优点与缺点，领导者能否发现每个员工的优缺点，利用不同的方式，充分发挥其优点，达到扬长补短，从而调动团队整体工作效率，也就是文章中所提到的“发挥动态的优势”，且勇于面对缺点，均衡的提高各项工作能力。
2、团队协作与配合：领导者占有重要位置，首先我们工作要有核心目标，以围绕目标营造氛围、激励团队前进为宗旨，同时领导者也是团队中的润滑剂；推动工作后要有一个合理的分配，只有合适的人才，放到合适的岗位才能够更好提高工作效率；了解每一位员工的心里状态，从而使员工发自内心的团结在领导周围，脚踏实地，只有这样，我们的团队才能配合得更默契、和谐，在达到一定程度后才能够更高效的完成我们的目标。
3、打造优秀平台：要给员工打造一个好的平台，领导要懂得适当的授权，要针对不同的人实行不同的方法，领导授权后，不仅能够让员工感到被重视，而且会提高员工工作的积极性，加强工作的责任心，但前提是员工的各种技能都要达到一定水平，有一定的独立操作能力，只有善于合作，授权者周围上上下下的人才会希望他成功，并尽他们最大的努力来帮助他实现目标，同时也实现团队的目标。
在团队成员的帮助下，他就能最大限度地发挥自己的才能，并成为举足轻重的成员，才能使整个团队更和谐的发展。
很多时候，一个团队所能给予一个人的帮助，更多的在于精神方面。
一个积极向上的团队能够鼓舞每一个人的信心，一个充满斗志的团队能够激发每一个人的热情，一个时时创新的团队，能够为每一个创造力的延伸提供足够的空间，一个协调一致，和睦融洽的团队能给每一位成员一份良好的感觉。
团队建设之木桶原理
提升团队整体实力，增强团队凝聚力 ，促进团队成员的成长和发展。
02
木桶原理概述
木桶原理的定义
木桶原理，也称为短板效应，是指一个木桶能装多少水，取决于最短的那块木板 。在团队建设中，这个原理意味着团队的总体表现往往受限于团队中最弱的那个 成员。
木桶原理最初是由美国管理学家彼得提出的，他认为一个组织中最弱的环节决定 了整体的表现，因此要重视和解决这些薄弱环节。
总结词
沟通不畅，目标分歧
详细描述
失败的团队建设往往存在沟通不畅和目标分歧的问题。团队成员之间缺乏信任，沟通障碍导致信息无法有效传递。 团队目标不明确或者成员对目标的理解存在分歧，导致行动方向不一致，难以形成合力。
案例三：持续改进的团队建设
总结词
不断优化，持续改进
VS
详细描述
持续改进的团队建设注重不断优化和提升 。团队成员愿意不断学习和成长，积极面 对挑战和变化。团队定期进行自我评估和 反思，找出存在的问题和改进空间，并制 定相应的改进措施。通过持续改进，团队 能够不断提升整体实力和竞争力。
05
结论和建议
对团队建设的启示
重视团队中的短板
木桶原理表明，一个团队的整体效能取决于最短的木板， 因此团队建设应关注那些能力较弱的成员，努力提升他们 的能力。
建立互补性强的团队
木桶原理强调团队中各成员之间的互补性，因此，在组建 团队时，应充分考虑成员之间的能力、技能和经验，以实 现团队整体效能的最大化。
现个人成长。
提升团队凝聚力
通过共同提升，团队成员之间 的关系更加紧密，形成更强的
凝聚力。
如何发现和解决团队中的短板
定期评估
定期对团队成员进行评估，了 解各自的优流 ，及时发现和解决问题。
木桶理论及团队
近读了“水煮三国”，发现其中有很多观点都很新颖，特别是其中的“漏水桶理论”。
对于“木桶理论”我们早已耳熟能详，它能启发我们思考很多问题，比如团队精神建设，在一个团队里，决定团队战斗力强弱的不是能力最强、表现最好的人，而恰恰是能力最弱、表现最差的落后者。
因为，最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，影响了这个团队的综合实力。
也就是说，要想方设法让短板子达到长板子的高度或者让所有的板子维持“足够高”的相等高度，才能完全发挥团队作用，充分体现团队精神。
但是，如果木桶的每一块木板都足够长，就真的能够装很多水吗？答案是否定的，因为这还要取决于木板与木板之间有没有缝隙，这就是“漏水桶理论”:一只木桶能装多少水，不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板与木板之间的结合是否紧密，如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，同样无法装满水，甚至一点儿水都装不下…
在这个注重团队力量的时代里，仅凭借个人的力量是无法取得成功的，一个团队业绩的好坏不仅取决于团队中成员的管理水平更取决于团队成员之间的相互协作、相互配合的能力。
当出现问题的时候，大家应该主动承担责任，共同找出其中的不足，并将其弥补。
就像一只木桶，当出现漏水的时候，我们应该将漏水处堵住，而不是去考虑究竟哪一块木板出了问题，这样，木桶才能继续发挥它的作用，否则，整个木桶将因为那一个漏水的小孔而被废弃不用。
从“木桶原理”看团队建设
从“木桶原理”看团队建设[摘要] 本文借鉴木桶原理及其相关理论,重点从重视团队成员个人素质水平、加强团队内部协作和重视团队运作基础平台建设三方面论述如何提高团队工作效率,并指出团队建设还要同时借鉴其他管理理论,进一步增强团队的能力与凝聚力。
[关键词] 木桶原理管理团队团队建设随着市场环境的逐步开放,(或组织)面临着越来越激烈的竞争。
“木桶原理”所揭示的就是一种限制性因素原则,即在假定其他各种因素都不发生变化的情况下,对阻碍组织目标实施的限制性因素做出各种改变,从而促进组织目标的实现。
一、木桶原理对团队建设的指导作用团队能够做出多大的成绩,主要取决于三方面的因素:第一,团队中每个成员的自身素质的水平;第二,团队成员之间相互团结协作的能力;第三,团队给其成员所能提供的展示平台。
借鉴“木桶原理”的理论内涵,可通过采用各种措施对前述三个限制性因素进行调整,增强团队的整体实力,进而提高团队的工作绩效。
同时结合“木桶原理”的其他相关理论对团队的各种限制性因素进行各种调整,以达到团队工作效果的最优。
1.正确看待团队成员的自身素质水平。
在团队建设过程中,尽管主管部门对团队成员进行了一系列筛选,但是成员的素质水平还是不一样的。
因此在工作任务安排的过程中,正确对待不同素质水平的成员对团队的整体发展有着至关重要的影响。
遵循“补短板”原则提高水平较低团队成员的素质与能力。
“木桶原理”指出桶的盛水量取决于最短的那块木板,为了增加木桶的盛水量,就需要加长短板。
对于团队建设来说,对工作能力最弱的成员最明智的做法是对他们的关注和关爱,而不是一味的让他们承担责任以及对他们的排斥与批评,创造条件和机会让他们尽快提高自身素质,融入到团队中。
遵循“拉长板”原则,进一步提升高水平成员的工作能力。
在社会竞争中,一个团队想要在竞争中取得全面性竞争优势是不太现实的。
因此,对于团队中的高素质成员,要充分集中他们的优势,形成团队自己的鲜明特点,培养团队的差异化优势。
木桶理论与团队建设
木桶理论与团队建设This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020“木桶理论”与团队建设儿子今年6岁,刚上小学,天性淘气,静不下来，使我们夫妇大伤脑筋。
在亲友的再三建议下，我们决定送他去学围棋，指望能或多或少改变他这种脾性。
我虽对围棋知之甚少，但是个典型的棋迷。
耳濡目染之下，也了解了一些诸如“提子”、“紧气”的围棋术语和一些围棋典故。
其中印象最深的便是日本着名棋手小林光一着名的“木桶理论”了。
小林光一九段是日本六大超一流棋手之一，八十年代末至九十年代初，是其巅峰时代，曾占据日本棋坛第一人之位近10年之久。
他有个着名的理论，即“木桶理论”：一盘棋的胜负就像一桶水，水量的多少不是取决于最长的那块木条，而是取决于最短的那块木条。
所以，小林光一行棋以朴实严谨着称，虽鲜有华丽精妙之着，但一点也不影响他独步日本棋坛。
由此深究下去，方知所谓“木桶理论”也即“木桶定律”，其核心内容为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。
根据这一核心内容，“木桶理论”还有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水。
其二，只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的。
对这个理论，初听时你会觉得怀疑：最长的怎么反而不如最短的继而就会是理解和赞同了：确实！木桶盛水的多少，起决定性作用的不是那块最长的木板，而是那块最短的木板。
因为长的板子再长也没有用，水的界面是与最短的木板平齐的。
“决定木桶容量大小的竟然不是其中最长的那块木板，而是其中最短的木板！”这似乎与常规思维格格不入，然而却被证明为正确的论断。
“木桶理论”可以启发我们思考许多问题，比如团队精神建设的重要性。
在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。
(团队建设)基于新木桶理论的虚拟团队知识共享机制
（团队建设）基于新木桶理论的虚拟团队知识共享机制基于新木桶理论的虚拟团队知识共享机制木桶理论是管理学中比较成熟的理论，目前管理学界流行的新木桶理论则是于原来木桶理论的基础上发展而来。
新木桶理论更重视于管理过程中避短扬长，以自身的优势资源或者核心竞争力去博采众长，整合别人的优势资源，从而形成壹个互补、协作、共享型的新整体，以达到共赢的目标。
随着网络的迅速发展，基于网络进行工作、沟通和管理的虚拟团队也日渐流行。
如果说新木桶理论是壹种优势整合、合作共赢的管理理念，那么虚拟团队中的知识共享则是该理念于虚拟团队中的实践应用。
壹、新木桶理论和虚拟团队知识共享分析1、新木桶理论分析新木桶理论是指修补木桶时不仅能够用自己内部的木板来对原木桶进行修补，更重要的是用其他机构的长木板进行拼装，组成壹只容积更大的新木桶。
同样，短板也能够寻找其他短板通过组建形成新的短板，构成新木桶。
这样既可最大限度地发挥长板的作用，短板的资源也得到充分利用，可谓壹箭双雕。
从新木桶理论能够得出这样的启示：组织要依靠自己的优势资源(长木板)去寻找价值链中各环节最强的合作伙伴，作为桶帮共同形成桶壁，增加盛水量。
和传统木桶理论相比，新木桶理论将资源视作处于壹个开放、动态的系统中：壹是强调补短板是个开放的过程，短板不壹定要自己来补，合作伙伴的长板能够为我所用；二是要想获得合作伙伴的长板，自己必须先拥有对合作伙伴有足够吸引力的独特的长板资源；三是市场是动态可变的，随着新木桶的搭建，原有木桶的桶底必须变大，才更能体现新木桶的优势；四是长板(资源)的无缝整合需要有合适的桶箍制约。
2、虚拟团队知识共享分析虚拟团队是基于信息技术的应用而呈现分散化、网络化的扁平组织结构。
它和传统团队的最大区别于于成员之间的知识交流和共享是借助于现代网络技术。
知识的流动和共享过程形成了知识链，多条知识链便构成了知识交流和共享的网络结构模型。
虚拟团队中的成员均拥有隐性知识和自身的核心技能或能力，他们为了完成各自所分配的任务而于团队内部向其他团队成员、甚至是其他部门寻求知识帮助。
团队建设3基于木桶理论的团队建设
基于木桶理论的企业团队建设［摘耍］新经济时代，团队这一槪念□益受到人们的青睐，依靠团队推进，促进企业乞项工作健壌而顺利地发展，已经成为现代企业坚定不移的战略选择［摘耍］新经济时代，团队这•概念日益受到人们的青睐，依靠团队推进，促进企业各项工作健康而顺利地发展，已经成为现代企业坚定不移的战略选择。
本文介绍团队的基本内涵，主耍就管理学的木桶理论对团队建设带来的思考，进行•探讨，对团队协作，团队精神，文化建设提出自己的看法。
［关键词］团队建设木桶理论团队精神协作团队是为了实现某-目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。
也就是说，团队是由•些具有共同信念的人为达到共同目的而组织起来的，各成员通过沟通与交流保持目标、方法、手段的高度•致，从而能够充分发挥各成员的主观能动性，运用集体智慧将整个团队的人力、物力、财力集中于某一方向，形成比原组织具有更强战斗力的工作群体。
•个成功的团队应具有以下几点特征：•是明确的目标：二是相关的技能；三是和互间信任; 四是共同的诺言；五是良好的沟通；六是谈判的技能：七是合适的领导；八是内部与外部的支持。
-、木桶理论及分析所谓“木桶理论”也即“木桶定律”，其核心内容为：-只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。
根据这•核心内容，“木桶理论”还有两个推论：其•，只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水。
其二，只成员恰恰如构成木在团队中，木桶里的水就不可能是满的。
要这个木桶里有i块不够高度，桶的木板•样，团队的成功也不是在那个最优秀的成员身上，而是在最弱的那•方面，也就是团队的“短板”。
•只木桶能够装多少水在正常情况下不仅由最短的那块木板决定，同时也和构成其所有的木板的紧密程度有很大关系，这•点，在团队中就是每个成员之间的协作。
再就是桶底，•个好的木桶，首要的是他的桶底必须是好的，没有•个好的桶底，那也就盛不了水了，这•点相当于团队为每个成员提供的发展平台。
团队建设之木桶原理
13、要多装水，制度箍就要向上调整，木板要随之长长， 否则就会被淘汰。 启示十三：要有激励成员向上的“游戏规则”（制度）， 好的制度会叫“差人”变好。 14、木桶最不显眼且最重要的部位是底（基础），底要 跟每个木板都牢牢衔接。 启示十四：高效团队要有共同的利益基础。 15、没有底的桶就没有使用价值。 启示十五：财散人聚，人聚财散都不行，要人聚财聚。
6、选择最长的两块板做木桶的帮，帮不够长，同样也 要换掉或助其成长。 启示六：建立任人唯贤机制。团队管理系统要出色，要 得到成员的认可。 7、帮要上与梁紧密连接，下与其他板密切配合。 启示七：管理者要有承上启下的执行力。 8、做多大桶、装多少水取决于有多大的梁。 启示八：领袖人物要被一致认同，能堪此重任。 9、梁虽处在最高位，但最终承担全部的重量。 启示九：团队的成败责任将由领袖独自承担。
19、木板之间不能有缝隙，更不能有漏洞。 启示十九：组织系统的设计要符合无空白无重叠原则， 要建立有效的组织沟通。 20、木桶内外要刷清漆，防止木板的渗漏。 启示二十：要营造快乐和谐的人际关系。 21、木桶的材质很重要，要合理选材。 启示二十一：建立完整的人才招聘选任系统。 22、选材有两个途径：木材场和其他木桶。 启示二十二：团队人才可内部培养或外部空降。 23、每个合格的木板都是经过统一修整的。 启示二十三：人才不是天生的，培训可以创造。
1、一个木桶能装多少水，不是取决于最高的板，而是 取决于最低的板（短板效应）。 启示一：迅速找到团队最致命的弱点。 2、太短的板（比箍低）要马上换掉。 启示二：实行末尾淘汰机制。 3、帮助较短的木板（比箍高）尽快成长。 启示三：对较差成员持续训练以提高能力。 4、长板长出部分可以补到短板上。（取长补短） 启示四：差者产生的差距要有能者补上。 5、木桶可向长板做临时适当倾斜以多装水。 启示五：政策倾斜，让能者多劳，有示十六：牢固的利益基础来自成员的个人目标与团队 目标的共同远景一致（个人的本性是自私的，以人 为本就要以此为基础，公司个人各取所需。） 17、木桶应该有足够多的水，不能让木板闲置。 启示十七：获取利润是团队的首要任务，持续保持利润 的增长，不要在低谷呆太久。 18、木桶的水要力求纯净。 启示十八：获得阳光下的利润，不投机取巧。
{团队建设}木桶理论与团队建设
（团队建设）木桶理论与团队建设“木桶理论”和团队建设儿子今年6岁,刚上小学,天性淘气,静不下来，使我们夫妇大伤脑筋。
于亲友的再三建议下，我们决定送他去学围棋，指望能或多或少改变他这种脾性。
我虽对围棋知之甚少，可是个典型的棋迷。
耳濡目染之下，也了解了壹些诸如“提子”、“紧气”的围棋术语和壹些围棋典故。
其中印象最深的便是日本著名棋手小林光壹著名的“木桶理论”了。
小林光壹九段是日本六大超壹流棋手之壹，八十年代末至九十年代初，是其巅峰时代，曾占据日本棋坛第壹人之位近10年之久。
他有个著名的理论，即“木桶理论”：壹盘棋的胜负就像壹桶水，水量的多少不是取决于最长的那块木条，而是取决于最短的那块木条。
所以，小林光壹行棋以朴实严谨著称，虽鲜有华丽精妙之着，但壹点也不影响他独步日本棋坛。
由此深究下去，方知所谓“木桶理论”也即“木桶定律”，其核心内容为：壹只木桶盛水的多少，且不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。
根据这壹核心内容，“木桶理论”仍有俩个推论：其壹，只有桶壁上的所有木板均足够高，那木桶才能盛满水。
其二，只要这个木桶里有壹块不够高度，木桶里的水就不可能是满的。
对这个理论，初听时你会觉得怀疑：最长的怎么反而不如最短的？继而就会是理解和赞同了：确实！木桶盛水的多少，起决定性作用的不是那块最长的木板，而是那块最短的木板。
因为长的板子再长也没有用，水的界面是和最短的木板平齐的。
“决定木桶容量大小的竟然不是其中最长的那块木板，而是其中最短的木板！”这似乎和常规思维格格不入，然而却被证明为正确的论断。
“木桶理论”能够启发我们思考许多问题，比如团队精神建设的重要性。
于壹个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。
因为，最短的木板于对最长的木板起着限制和制约作用，决定了这个团队的战斗力，影响了这个团队的综合实力。
也就是说，要想方设法让短板子达到长板子的高度或者让所有的板子维持“足够高”的相等高度，才能完全发挥团队作用，充分体现团队精神。
(木桶理论)与团队建设
所以要打造高效的、有执行力的、凝聚力的团队，必须是从 上层往下，一层一层的打造才能奠基企业的发展基石，否则下层 有优秀的人才也留不住，甚至还会影响优秀人才的发展前途。
按“木桶理论”谈团队建 木桶理论” 设
事实上道理讲着容易，真正做到难，企业小的时候靠着 老板的敬业精神和个人的魅力，各层自觉的做事情是没问题 的，企业大了还靠大家的自觉性就不再有效。因此企业要打 造成有凝聚力的团队，必须要靠有效的机制：一是用思想去 凝聚大家；二是规范和约束大家的行为、激励并调动大家的 积极性。
１３
希望您的企业能够打造成
高效的、 高效的、有凝聚力的团队
祝您成功！
1
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曹立景
２
按“木桶理论”谈团队建设 木桶理论”
若把企业比做是一只木桶， 若把企业比做是一只木桶，企业的每一个人就是这只木 桶上的一块板。 桶上的一块板。
３
按“木桶理论”谈团队建设 木桶理论”
实际上企业是由若干个层面、若干个部门、 实际上企业是由若干个层面、若干个部门、若干个环节构成 因此若干个层面、若干个部门、 的，因此若干个层面、若干个部门、若干个环节各就成了企业这 个木桶上的一块板。 个木桶上的一块板。
按“木桶理论”谈团队建 木桶理论” 设
6
第一层面 (转变技能) 经营理念 的主要决定者 第二层面 (组织开发技能） 经营理念的执行者经营战略的 制定者战略计划、组织计划、战略 领导、文化管理 （组织管理技能） 战略战术的运用者计划、组织、控制、管理开发 第四层面 （业务操作管理技能） 招聘选拔、培训、日常的业务管理、绩效评价、会议管理、项目管理 （基本的管理技能） 时间管理、有效的委派技巧、有效的人际关系、有效的业务操作 最终将经营理念、经营战略变成现实结果
木桶理论的内涵及应用
木桶理论的内涵及应用木桶理论是一种用于形象描述个人、团队或组织的整体素质和综合能力的管理理论。
它的思想和比喻来自于一个木桶的形状和功能。
木桶理论认为，一个木桶的盛水能力取决于最短的那块木板，而不是整个木桶的高度或容量。
换句话说，一个个体或团队的综合能力和效益是由最差的那个环节决定的，而不是其他优势方面。
木桶理论的内涵主要包括以下几个方面：1. 最差环节决定整体能力：木桶的盛水能力取决于最短的那块木板。
这意味着一个个人、团队或组织的整体素质和综合能力受制于表现最差的那个环节。
无论其他方面多么出色，只要最差的那个环节存在问题，整体能力就会受到影响。
2. 提升最差环节是关键：为了提升个人、团队或组织的综合能力，必须注重改善最差的那个环节。
只有通过弥补短板、改善薄弱环节，才能进一步提升整体能力。
3. 知己知彼：了解个人、团队或组织的最差环节是提升能力的前提。
只有找出问题所在，才能有针对性地进行改进和提升。
4. 协同合作：木桶理论还强调了个体和团队之间的协同合作。
个体或团队之间需要相互支撑、相互协作，共同提升最差环节，实现整体能力的增强。
木桶理论的应用范围广泛。
以下是几个常见的应用场景：1. 个人发展：个人可以通过应用木桶理论来了解自己的最短之处，找到自己的不足之处，有针对性地进行自我改进和提升。
换而言之，个人在职场生涯中应该注重发展自己的最薄弱环节，而不是过分依赖个人优势。
2. 团队建设：团队的整体能力受限于最差的那个环节。
团队管理者可以运用木桶理论的思想，为团队定位，明确团队的短板，制定对策和方案，提升整个团队的能力。
3. 组织发展：组织的发展也离不开木桶理论的启示。
组织的综合能力决定于最薄弱环节，组织管理者需要了解和弥补组织的不足之处，提升整体绩效和竞争力。
4. 教育培训：木桶理论也可以应用于教育和培训领域。
教育者可以通过了解学生或员工的薄弱环节，有针对性地进行教学和培训，帮助他们提升整体能力。
总之，木桶理论以其简洁明了的比喻，为个人、团队和组织的发展提供了有益的启示。
木桶理论 --- 护理团队精神建设
理论，所谓“水桶理论”也即“水桶定 律”，其核心内容为：一只水桶盛水的多 少，并不取决于桶壁上最高的那块木块， 而恰恰取决于桶壁上最短的那块。
两个推论
• 根据这一核心内容，“水桶理论”还有两个 推论：
• 其一，只有桶壁上的所有木板都足够高， 那水桶才能盛最多的水。
在这个充满竞争的年代，越来越多的管理者意识到，只要组织里有一个员工的能力很弱，就
足以影响整个组织达成预期的目标。而要想提高每一个员工的竞争力，并将他们的力量有效
地凝聚起来，最好的办法就是对员工进行教育和培训。企业培训是一项有意义而又实实在在
的工作，许多著名企业都很重视对员工的培训。
• 有一个华讯员工，由于与主管的关系不太好，工作时的一些想法不能被肯定，从而忧心忡 忡、兴致不高。刚巧，摩托罗拉公司需要从华讯借调一名技术人员去协助他们搞市场服务。 于是，华讯的总经理在经过深思熟虑后，决定派这位员工去。这位员工很高兴，觉得有了一 个施展自己拳脚的机会。去之前，总经理只对那位员工简单交待了几句：“出去工作，既代 表公司，也代表我们个人。怎样做，不用我教。如果觉得顶不住了，打个电话回来。”
业的总体实力。人力资源管理不能局限于个体的能力和水平，更应把所有的人融合在团队里，
科学配置，好钢才能够用在刀刃上。木板的高低与否有时候不是个人问题，是组织的问题。
•
2、在家电的舞台上，百家争雄，然而海尔却一步一个脚印地跑在最前列。为什么？海
尔的资本不是比别人厚，引进的国际人才也并不比别人多，人才素质不比别人高……一句话，
• 单块木板--护士 木桶--护理团队
木桶效应--演变三
• 一只木桶能够装多少水，取决于三方面的因素： • 第一：是每一块木板的长度，最短的木板决定盛水量; • 第二：是木板与木板之间的结合是否紧密; • 第三：是有一个很好的桶底。
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“木桶理论”可以启发我们思考许多问题，比如团队精神建设的重要性。在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。因为，最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，决定了这个团队的战斗力，影响了这个团队的综合实力。也就是说，要想方设法让短板子达到长板子的高度或者让所有的板子维持“足够高”的相等高度，才能完全发挥团队作用，充分体现团队精神。
小林光一九段是日本六大超一流棋手之一，八十年代末至九十年代初，是其巅峰时代，曾占据日本棋坛第一人之位近10年之久。他有个著名的理论，即“木桶理论”：一盘棋的胜负就像一桶水，水量的多少不是取决于最长的那块木条，而是取决于最短的那块木条。所以，小林光一行棋以朴实严谨著称，虽鲜有华丽精妙之着，但一点也不影响他独步日本棋坛。
四、首先，在储水前要清楚这样一个疑问，是先有水还是先有桶？先有大木桶还是先有小木桶？按照木桶理论，必然是先有木桶，再有水，然后不断调整，从小木桶到大木桶，从短木桶到长木桶，没有哪只木桶一开始就非常大非常深的。然而在实践上，也许是先有水再有木桶，或者是先有不成形的木桶，甚至只有几块木板，而不是桶，然后通过这几块紧缺的垄断的木板资源，赚到第一桶金，然后才做出第一个木桶。其次，储水量的多少是动态的，目标设定储多少水，决定于做多少长的木板，而不是越多越好。多了是浪费投资，少了是不求进取。储水量的多少，有时并不是企业竞争的全部，市场竞争并不是所有木板都超过对手，有时为了竞争需要还故意卖个破
“木桶理论”与团队建设
儿子今年6岁,刚上小学,天性淘气,静不下来，使我们夫妇大伤脑筋。在亲友的再三建议下，我们决定送他去学围棋，指望能或多或少改变他这种脾性。我虽对围棋知之甚少，但是个典型的棋迷。耳濡目染之下，也了解了一些诸如“提子”、“紧气”的围棋术语和一些围棋典故。其中印象最深的便是日本著名棋手小林光一著名的“木桶理论”了。
其实，就木桶理论的内涵还远不止木桶的最高储水量取决于木桶最短板的长度这样一个简单的概念。因为这个概念是设置在这样的一个前提下：水就是团队的竞争能力。能储多少水，代表的就是有多少竞争能力。但这水是怎么来的、如何保持储存、如何使用
……等等。值得人深思，由此，便想到：
一、一个木桶的储水量，还取决于木桶的直径大小。每个团队都是不同的一个木桶，因此，木桶的大小也不可能完全一致。直径大的木桶，其储水量自然要大于其它木桶。也就是说，一个团队在形成发展阶段，他的起步也是不完全一样的，有的基础扎实，有的基础局促，有的资源面广，有的资源面窄，这都对团队的最初的发展起到关键的作用。
由此深究下去，方知所谓“木桶理论”也即“木桶定律”，其核心内容为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一核心内容，“木桶理论”还有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水。其二，只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的。
对这个理论，初听时你会觉得怀疑：最长的怎么反而不如最短的？继而就会是理解和赞同了：确实！木桶盛水的多少，起决定性作用的不是那块最长的木板，而是那块最短的木板。因为长的板子再长也没有用，水的界面是与最短的木板平齐的。“决定木桶容量大小的竟然不是其中最长的那块然而却被证明为正确的论断。
三、木桶的最终储水量，还取决于木桶的使用状态和相互配合。每个木桶总会有最短的一块板，最初的木桶理论告诉我们，木桶的储水量取决于最短板的高度。不过，在特定的使用状态下，通过相互配合，可增加一定的储水量，如有意识地把木桶向长板方向倾斜，其储水量就比正立时的木桶多得多；或为了暂时的提升储水量，可以将长板截下补到短板处，从而提高储水量。木桶的长久储水量，还取决于木桶各木板的配合紧密性，配合要有衔接，没有空隙，每一块木板都有其特定的位置和顺序，不能出错。如果每块木板间的配合不好，出现缝隙，最终只能导致漏水。一个团队，如果没有良好的配合意识，不能做好互相的补位和衔接，最终储水量也不能提高。单个的木板再长也没用，这样的木板组合只能说是一堆木板，而不是一个完整的木桶、一个团队。如果把木桶比作企业竞争力的支持元素，那么储多少水就是企业的真正竞争力，但是，所有的这一切，都是建立在静止的并且是理想的一种假设为前提：即所有木桶都是放在同等的取水状态，比如是下雨的天气，所有木桶都在接收落下来的雨水，并且不管接住的雨水用于何处、如何使用等等。因此，这样一种学术平台，本身就是缺少实践的土壤。其实，储水本身是一个动态过程，做企业、做品牌，也并不仅仅是一个储水的过程，不是储水越多越好。其实最重要的还在于如何更有效率地储水和如何使用所储之水。
绽给对手，而以自己的集中优势攻别人的相对弱势取得胜利。就如田忌赛马。当敌众我寡时，就需要集中一点予以击破。这就是相对竞争优势。
五、所有的储水过程，还在于都是为了让水得到最大的使用价值，是可资使用的水。一个木桶，首先它至少要有两块最牢固的木板装成提柄，以能轻松提取。这两块长板必须能负荷起整个木桶的重量。这就是板块的明星效应：光是这木桶的板都一样长，只是说明你有这个储水潜力，如何发挥潜力及把它运用出来，必须要有一定的借力，运用提或拉的动作操作起来。君不见，无论中外的影视明星走到哪，镁光灯就会闪到哪；这就是明星效应，中国难得有几个好的影星，却有几百上千的媒体记者走到哪跟到哪。因此，明星的效应，就是制高点的效应，它具有以点带面的导向作用。从木桶本身来说，一个木桶至少要有两块木板比其它木板更长更牢固，才可以在上面装上借力的提柄，在装提柄位置的木块要特别经得起提拉，所谓提纲挈领就是此意。作为企业，必须要培养核心竞争优势，以这一二点核心优势能够统领整个公司的发展。否则只是作为一个光溜溜的木桶，实在困难将它提起。同样，一只太深的木桶，却装着太浅的水，这必将影响木桶的使用效率。这同样也不是一个企业追求的最终目标。最后，我们认为，世界上没有所有木板都一样长的完美木桶。这样的木桶，只有存在于理论当中，