第九章_供应链合作与战略联盟
第九章物流、供应链管理与订单履行
品安装说明、必要的培训、退换货等全部相关的
客户服务。
过程
交付周期通知
下 下 单 单
拒绝
支付
批准
无库存
库存 结算
生产/采购 入库
有库存
运输
保险
退货/退款
二、电子商务与订单履行
（一）订单履行的工作内容
• （1）商品的生产与组织。包括库存控制、供应链管理及其电子化、 协同商务。 • （2）运输配送。将客户购买的产品快速地配送到客户手中。 • （3）客户服务。远程支持客户使其能够顺利地安装、使用产品，同
结构。
表9-1 线形供应链和网状供应链对比
对比点 业务核心 线性SC 垂直型 网状SC 矩阵型
竞争
竞争优势 市场范围 SCM的范围 SC核心 伙伴定义 执行过程 客户满足 客户服务 信息交换 库存 计划制定
企业对企业
有形资产 国内 企业内部 成本和资产利用 供应链 没有分工 按库存 低客户期望 沟通 高 依靠管理者和分析师
包括废旧物资边角余料等的回收利用各种废弃物的处理废料废气废供应者原材料储存生产过程在制品储存成品储存顾客供应物流生产物流销售物流回收废弃物物流物流信息流供应者原材料储存生产过程在制品储存成品储存顾客供应物流生产物流销售物流回收废弃物物流物流信息流图915物流按照作用的分类五电子商务下物流的实现模式一电子商务与普通商务活动共用一套物流系统二自己组建物流企业三外包给专业的物流公司四第三方物流企业建立电子商务系统案例91亚马逊网上书店的物流与配送总部位于美国西雅图的亚马逊网上书店于1995年7月开业到1999年底全球已有160个国家1300万网民在亚马逊书店购买了商品
平衡供应链可以实现各主要职能如采购上的低采购成本、生产上的规模 效益、分销上的低运输成本、市场上的产品多样化和财务上的资金运转
供应链与战略的匹配——解构戴尔公司的供应链
供应链与战略的匹配——解构戴尔公司的供应链(中国人民大学商学院，李歆尧，2013.12)摘要：中国正处在经济转型的关键时期，我国企业也应不断汲取现代管理思想，尤其是战略指导下的供应链思想。
放眼国际市场，戴尔公司能够在市场竞争中取得成功，其核心竞争力在于战略与供应链的匹配。
戴尔公司制定了合理的战略，合理的设计，使用和管理其供应链网络，最终成为一家优秀的企业。
一、引言随着社会分工的细化，企业已不在“一条龙”包办从原材料采购到销售的各个环节，而是成为了供应链的一员，与上下游企业进行配合，专心做好自己在产品中的核心业务。
同时，当代市场竞争已不再是单个企业间的竞争，而是一家企业的供应链与另一家企业的竞争，因此要想在整个市场竞争中领先于对手，就必须从整个供应链网络着眼，在战略指导下，分析企业自身的核心业务，搭建符合战略的供应链网络，使供应链体现出企业核心竞争力就显得尤为重要。
在之前的研究中，研究者多将精力放在戴尔公司供应链的分析上，通过物流环节、采购环节等深入探讨戴尔公司供应链的特点与优势，但当我们深入思考，可以发现戴尔公司的供应链之所以灵活有效，其根本原因在于供应链与企业战略的匹配，对于这一点的研究还不够深入。
本文通过介绍供应链与战略匹配的思想，并通过戴尔公司的实例分析，得出供应链与战略匹配的必要性与匹配的方法，为我国企业更好的进行供应链的设计和管控提出可行的建议。
二、战略与供应链匹配思想简介首先，企业要通过分析环境明确自己的优势、劣势、机会与威胁，在此基础上制定总的战略目标。
在总的战略目标制定后，通过分析自身产品或服务的特点，得出该产品或服务在实现企业总体产略目标上应该达到的目标。
企业的产品和服务都是通过企业的运营系统生产出来的，因此应当以目标为导向制定运营战略，将质量、成本、交货期三个要素进行权衡，在此基础上设计合理的供应链网络。
以上所述，都是从企业战略的角度出发，逐层深化，最终到达供应链网络的设计和管理。
战略联盟供应链管理(ppt 37页)
将公司部分或全部物流职责外包给第三方物流（3PL） 已变得越来越普遍
3PL产业最初开始于1980年代，到1999年已经是一个具 有454.8亿美元产值的产业，在2000年以24%的增长率成 长至564亿美元，2001年又增长7.4%至606亿美元
假如一个公司内部没有专业的人士或特殊的资源，它可以通过收
购其它公司来拥有这些资源
➢一般性交易活动（Arm’s-Length Transaction）
当一个公司需要特定的物品或服务，就去购买或租用这些物品及
服务
战略联盟的定义
➢两家或以上公司之间风险与收益互相共享，属于一种多方位
目标导向以及长期的伙伴关系
➢许多第三方物流公司花了许多精力在探讨这个课题。这些努力包括在卡车
的侧边涂上雇用公司的名称、3PL公司员工穿着雇用公司的制服，以及提 与每位顾客互动的详细报告
假如物流是一个公司的核心竞争力，那么将这些活动外包给做得 比自己差的公司是无意义的，例如：
3PL合同通常是一个复杂的商业决策，在决定正式进入 3PL的合约关系前，还存在许多重要的考虑：
数十亿美元的大公司都有
➢大部分的3PL公司能够管理供应链的许多步骤
专注于核心能力（Focus on Core Strengths）
➢使用3PL提供者最常被提及的好处是它能使一个公司专注于本身的核心力
提供技术上的柔性（Provides Technological Flexibility）
➢使用3PL提供者的另一个重要优点是可满足不断被要求的技术柔性
的顾客基础、及适当的系统支持
✓ 但缺点是偏向于工作由自己决定、工作较官僚化、决策制定周期较长
管理学原理第九章组织力量的整合
员工培训
通过员工培训，提升员工 的职业素养和团队协作能 力，促进组织文化的形成。
领导示范
领导者应以身作则，践行 组织的价值观和文化理念， 引导员工践行。
资源整合的策略
资源盘点
对组织内外部资源进行全面盘点，了解资源的数 量、质量和分布情况。
资源调配
根据组织需要，合理调配内外部资源，实现资源 的优化配置和高效利用。
组织文化的整合需要通过对员工的培 训、教育和引导，使员工认同组织的 价值观和文化理念，形成共同的行为 准则和价值观念。
组织资源的整合
组织资源包括人力、物力、财力、 信息等资源，是组织运行的基础。
组织资源的整合需要通过对各种 资源的合理配置和利用，提高资 源的利用效率和效果，实现组织
的可持续发展。
组织资源的整合还需要通过引入 现代化的管理手段和技术，提高
组织力量的整合策略
企业需要采取跨文化交流、资源整合、战略联盟等措施，整合内外部资源，提高 组织的整体效能和竞争力。
未来组织力量的发展趋势
未来组织力量的多元化
随着社会和经济的发展，企业的组织力量将趋向于多元化， 包括人才、文化、品牌等多个方面。
未来组织力量的动态性
未来的组织力量将更加动态化，企业需要根据环境的变化快 速调整和优化组织力量，以适应市场的需求和变化。
。
结构力量
指组织的内部结构和运作方式 ，如组织架构、管理体制、协
调机制等。
关系力量
指组织与外部环境的关系，如 合作伙伴关系、公共关系、社
会声誉等。
02 组织内部力量的整合
组织结构的整合
组织结构是组织内部力量的重要组成部分，通过合理的组织结构设计，可以明确各 部门的职责和权力，提高组织的运行效率。
供应链协同与合作
供应链协同与合作随着全球化和互联网技术的发展，供应链协同与合作成为现代企业不可或缺的重要战略。
供应链协同与合作是指企业内部以及企业间的各个环节之间通过信息共享、资源整合和协同配合来提高效率、降低成本、增强竞争力的一种商业模式。
本文将从供应链协同的概念、意义以及具体实施方法等方面进行探讨。
一、供应链协同的概念和意义供应链协同是指企业内部和企业间的各个环节之间通过信息共享、资源整合和协同配合来实现优化供应链运作的一种策略。
它突破了传统企业之间的单边竞争和零和博弈的局限，实现了互利共赢的局面。
供应链协同的意义在于提高供应链的效率和灵活性，降低企业的成本和风险，增强企业的竞争力和可持续发展能力。
二、供应链协同的实施方法1. 信息共享与沟通供应链协同的关键是信息共享与沟通。
企业可以通过建立信息平台、共享数据库等方式，实现供应链各个环节的信息交流和沟通。
这样可以减少信息滞后和信息不对称的问题，提高整个供应链的响应速度和决策效果。
2. 资源整合与优化供应链协同需要实现资源整合与优化。
企业可以通过共享仓储设施、物流配送等资源，降低仓储和物流成本。
同时，还可以通过资源整合来提高生产效率和品质水平，满足市场对产品的多样化需求。
3. 协同配合与共同发展供应链协同需要建立起稳定的合作关系并实现协同配合。
企业可以通过建立战略联盟、合作研发、共同营销等方式，共同应对市场的挑战和机遇，实现共同发展。
三、供应链协同的挑战和对策供应链协同也面临着一些挑战，其中包括信息不对称、利益分配、决策协调等问题。
为了克服这些挑战，企业需要采取以下对策：1. 建立信任和合作意识供应链协同需要建立相互信任和合作意识。
企业应加强合作伙伴之间的沟通和交流，增进对彼此的了解和信任，从而建立起稳定的合作关系。
2. 设立有效的激励机制为了激励各个环节的参与者积极参与供应链协同，企业可以设计有效的激励机制。
这包括对协同成果进行合理分配和回报，让每个环节都能从协同中获得利益。
供应链战略联盟(PPT59页)
6.3 如何实施企业战略联盟？
实现企业经营管理的转变。 在供应链企业之间实行整合。
1、从交易管理到关系管理——传统的上下游企业关系是交易导 向的，交易成本与风险都很高，企业间主要是对立的关系。
交易管理下的供需关系 短期的 注重单次交易 商品导向 “输——赢” 有限参与
关系管理下的供需关系 长期的
第6章 供应链战略联盟
6.1供应链的基本模式
一般来说，企业构筑供应链的方式主要有 三种方法，即——
正常交易， 纵向一体化， 战略联盟。
1、正常交易
企业可以通过传统的交易手段同供应 商和分销商建立业务联系以实现供应 链的物流功能。这也是截至目前最为 普遍的方式。然而这种短期的安排虽 然可以实现物流功能，却无法带来长 期的战略优势。
——信息管理 信息库存
供应链整体库存最优 市场反应快 风险低
需求、生产双重导向
4、从产品管理到顾客管理
——产品管理 聚焦于产品
推 供应链起点为产品
单向供应链
——顾客管理 聚焦于顾客
拉 供应链的起点为顾客
环行供应链
供应链企业间五个层次的整合
战略整合。 战术整合。 操作整合。 人际关系整合。 文化整合。
3，虚拟性。是一种拓扑网络型虚拟组织，是 一种结构性的概念，它没有固定的组织结 构和明确的边界，不具有实体形态。
9、要学生做的事，教职员躬亲共做； 要学生 学的知 识，教 职员躬 亲共学 ；要学 生守的 规则， 教职员 躬亲共 守。21 .7.921. 7.9Friday, July 09, 2021 10、阅读一切好书如同和过去最杰出 的人谈 话。10: 23:0810 :23:081 0:237/ 9/2021 10:23:08 AM 11、一个好的教师，是一个懂得心理 学和教 育学的 人。21. 7.910:2 3:0810: 23Jul-2 19-Jul-2 1 12、要记住，你不仅是教课的教师， 也是学 生的教 育者， 生活的 导师和 道德的 引路人 。10:23: 0810:2 3:0810: 23Frida y, July 09, 2021 13、He who seize the right moment, is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成。21.7. 921.7.9 10:23:0 810:23: 08July 9, 2021 14、谁要是自己还没有发展培养和教 育好， 他就不 能发展 培养和 教育别 人。202 1年7月 9日星 期五上 午10时2 3分8秒 10:23:0 821.7.9 15、一年之计，莫如树谷；十年之计 ，莫如 树木； 终身之 计，莫 如树人 。2021 年7月上 午10时 23分21 .7.910: 23July 9, 2021 16、提出一个问题往往比解决一个更 重要。 因为解 决问题 也许仅 是一个 数学上 或实验 上的技 能而已 ，而提 出新的 问题， 却需要 有创造 性的想 像力， 而且标 志着科 学的真 正进步 。2021 年7月9 日星期 五10时2 3分8秒 10:23:0 89 July 2021 17、儿童是中心，教育的措施便围绕 他们而 组织起 来。上 午10时2 3分8秒 上午10 时23分 10:23:0 821.7.9
供应链管理总复习资料
第一章绪论1、供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。
2、物流、信息流、资金流的关系：三者关系密切相关，只有信息流很好地指导了物流，才能保证资金流的正确。
资金流正确的反馈信息反过来又能很好地指导物流。
这样不断的循环，整个供应链上的物流才能得到更好的配置。
3、供应链的类型：推式供应链、拉式供应链、有效性供应链、反应性供应链、集成供应链、分散式供应链、敏捷供应链。
4、供应链的作用：消除重复、浪费与不确定性增加竞争优势。
快速了解客户反应，充分发挥企业竞争能力。
5、供应链管理层次：战略层次 ---------- 计划层次 ------- 实施层次6、供应链发展趋势：由于供应链在企业发挥着越来越重要，人们对它的关注越来越多，这促进了供应链的发展，供应链的发展和企业的发展是紧密相连的，只有把握这些潮流并顺应他们，才能更好的做好现在和未来的供应链。
第二章供应链绩效评价与管理1、分散供应链的特点：利益冲突，独立决策；信息共享不足；缺乏信任2、牛鞭效应：营销过程中的需求变异放大现象被通俗地称为“牛鞭效应”。
(指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。
)3、供应链绩效管理：是指从供应链整体出发，为综合运用各种先进的技术与方法，开发供应链系统的各种潜能，顺次完成绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈等过程，以提高供应链整体及成员绩效而进行的管理。
4、供应链运作参考模型(SCOR) ：SCOR 模型帮助企业诊断供应链中存在的问题，通过绩效评估，确立绩效改进目标，并促进供应链管理的软件开发。
供应链管理(第三版)马士华CHAP-09
第三节 物流管理在企业中的作用
一、 企业物流管理概述
• 企业生产物流 • 企业供应物流 • 企业销售物流 • 企业回收物流 • 企业废弃物物流
原材料供应商 零部件供应商
其它供货厂商
供
接收
检验
应 物 流
集中采购与 接收管理
• 运输功能 • 储存功能 • 配送功能 • 装卸搬运功能 • 包装功能 • 流通加工 • 信息处理
第二节 物流网络与供应链管理
一、物流网络在供应链管理中的地位
• 创造用户价值，降低用户成本 • 协调制造活动，提高企业敏捷性 • 提供用户服务，塑造企业形象 • 提供信息反馈，协调供需矛盾
二、供应链环境下物流网络的特征
• 本书对现代物流的理解：现代物流是供应链 管理的一个组成部分，是对供应链上各种物 料（包括原材料、零部件、产成品）、服务 及信息从起始点到终点流动过程的计划、组 织和控制活动的总称，它充分运用信息技术， 将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送等 有机结合，为用户提供一体化的综合服务。
三、物流管理在企业管理中的发展
(二)第四方物流的工作方式 ¢ 正向协作 ¢ 解决方案整合 ¢ 行业革新
供应方
3PL
4PL
3PL
客户
规划
供应方
客户
3PL
采购
核心
销售
业务
3PL
企业
图4 第四方物流的物流规划能力
本章关键术语
物流（Logistics） 物流管理（Logistics Management） 物流网络（Logistics Network） 一体化物流（Integrated Logistics） 全球物流（Global Logistics） 流入物流（Inbound Logistics） 流出物流（Outbound Logistics） 逆向物流（Reverse Logistics） 第三方物流（TPL or 3PL，Third Party Logistics） 外包(Outsourcing)
《供应链概述》PPT课件
–一个完善的供应链，涉及生产制造商、供应商 和客户之间的物流与信息流之间的协作、契约 机制的建立、供应链延迟策略与大规模定制。
编辑ppt
17
第二节 供应链的基本概念
性化、多样化需求的出现 • 大力提倡绿色生产和绿色消费
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6
二. 经济全球化下企业面临的压力和挑战
(一)压力
–进一步满足顾客需求的压力
–平衡售前、售后服务和运作成本的压力
–企业内部变革面临更多压力
(二)挑战
–缩短产品研发周期——产品寿命周期越来越 短
–降低库存水平——产品品种数飞速膨胀
–缩短交货期——对交货期的要求越来越高
供应链管理
吴先金 2011.10
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1
目录
第一章 供应链概述 第二章 供应链管理相关理论 第三章 供应链管理战略 第四章 供应链建构 第五章 供应链合作伙伴的选择 第六章 供应链业务流程重组 第七章 供应链管理方法
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2
第八章 供应链信息管理 第九章 供应链采购管理 第十章 供应链生产管理 第十一章 供应链物流管理 第十二章 供应链绩效评价
采购物流
配送中心
订单处理应链
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29
3PL效率直接影响供应链管理有效性
客户
加快订单执行
集成物流供应商
3PL
物流运作
客户 的
客户
配送中心
连锁/超市
整合社会资源的运作网络体系 信息系统
包装加工 装卸
以3PL(集成物流供应编商辑pp)t 为主导的物流服务供应30链
企业合作与战略联盟
企业合作与战略联盟在如今全球化的市场环境下，企业之间的竞争激烈。
为了更好地获取市场份额，提高自身的竞争力，企业不仅要依赖自身的力量，更要寻求合作与联盟。
故而，企业合作与战略联盟便成为了企业发展的重要方式。
企业合作，指的是两个或多个企业在特定领域或项目上共同开展合作，并共享成果和利益。
企业之间的合作不仅可以优化资源配置，提高效率和创新能力，还可以降低合作方的风险和获得更多的市场机会。
常见的合作形式包括联合研发、战略合作、技术转让、合资合作、供应链合作等。
战略联盟，则是一种全面深入的战略合作。
战略联盟是两个或多个企业在一定时期内共同制定和实施业务发展战略，并在经济、技术、管理等方面开展全面合作，以实现共同的战略目标。
战略联盟的本质是多个企业的共生共荣和优势互补。
从企业战略角度来看，企业合作和战略联盟都有其独特优势。
企业合作优势在于利用外部资源和技术手段实现快速创新和协同发展；而战略联盟优势在于共享资源，促进联合创新，实现业务协同和协同营销。
当然，企业之间要达成合作和联盟，需要协商多个方面的内容，包括权益分配、合作资源投入、利润分配等内容，因此企业合作和联盟的建立需要考虑到企业之间的相互配合和互信关系。
企业合作和战略联盟的建立可以带来多重经济效益。
首先，可以在市场上占据更大的份额，共同开拓市场，增强品牌知名度，推动销售增长，提高利润率。
其次，可以实现资源优化和创新加速，企业之间可以通过技术转让、研发联合等方式，利用各自优势，共同开发新产品，提高技术含量和品质。
此外，还可以在供应链合作上开展合作，加强流程效率，并实现降低成本的效果。
当然，企业之间要构建起长期的战略联盟关系，并不是一件容易的事情，需要不断协调和沟通，共同保持竞争优势。
然而，在实践中也有一些企业合作和战略联盟的不成功实例。
在建立基于互信和互惠的企业合作和战略联盟时，企业应该注意以下几点：与合作方的战略目标要高度契合，双方合作的目标和利益要相互协调；在分配利益时，要考虑到双方的投资和贡献程度，避免分配不公；要注意企业合作和战略联盟过程中的各个环节，发现问题及时解决，并逐步提升合作的契合程度和效率。
第九章 电子商务的供应链管理 《电子商务概论》ppt
电子商务供应链 管理基础
供应链管理产生 的背景
供应链管理系统 的特点
供应链管理与 e-SCM
供应链管理类型
信息技术对供应链管 理的支持
第九章 电子商务的供应链管理
供应链管理的特点 理论基础与模型方法 提供优化和决策支持 供应链的协同操作
更快的运算速度和响应能力
电子商务供应链 管理基础
供应链管理产生 的背景
供应链管理与 e-SCM
供应链管理类型
按管理范围划分 的类型
按运作方式划分 的类型
信息技术对供应链管 理的支持
第九章 电子商务的供应链管理
企业外部上下游供应链管理
电子商务供应链 管理基础
供应链管理与 e-SCM
供应链管理类型
按管理范围划分 的类型
按运作方式划分 的类型
信息技术对供应链管 理的支持
第九章 电子商务的供应链管理
电子商务供应链 管理基础
供应链管理与 e-SCM
供应链管理的运作 供应链管理的 概念及内容 供应链业务流程
电子商务供应链管理
供应链管理类型 信息技术对供应链管
理的支持
第九章 电子商务的供应链管理
客户关系和客户服务管理过程 需求/供给管理过程
客户订单履行过程 生产流程管Байду номын сангаас过程
采购和供应商关系管理过程 产品开发管理过程
理的支持
第九章 电子商务的供应链管理
电子供应链实施模式 类 ASP(应用服务提供商)模式 ASP 模式 B to BI 模式 战略联盟模式
第九章 电子商务的供应链管理
电子商务供应链 管理基础
供应链管理与 e-SCM
供应链管理的运作 供应链管理的 概念及内容 供应链业务流程
建立高效的供应链合作与协同机制
建立高效的供应链合作与协同机制供应链合作与协同机制对于企业的发展至关重要。
通过建立高效的供应链合作与协同机制，企业能够提高运作效率，降低成本，增强竞争力。
本文将探讨建立高效的供应链合作与协同机制的重要性，并提出一些实施策略。
一、供应链合作与协同的重要性优秀的供应链合作与协同机制能够促进企业与供应商之间的紧密合作，实现互利共赢。
首先，供应链合作可以加强供应商与企业之间的沟通与配合，提高生产效率。
供应商可以根据企业的需求进行资源调配，及时提供所需的材料和零部件，从而避免因为供货不及时而导致的生产延误。
此外，供应链合作还可以降低企业的运营成本。
通过与供应商的合作，企业可以获得更好的采购价格和优惠条件，从而降低原材料和零部件的采购成本。
最后，供应链合作还有助于提高产品质量。
供应商作为企业的合作伙伴，可以通过共享技术和经验，提供更好的产品质量保证，满足企业和消费者的需求。
二、建立高效的供应链合作与协同机制的策略1. 建立战略联盟建立战略联盟是建立高效供应链合作与协同机制的重要策略之一。
企业可以选择与优质供应商签订长期合同，建立稳定的合作关系。
通过与供应商共享信息，进行资源整合，双方可以实现资源优化配置，提高整体效率。
2. 信息共享与协同计划信息共享和协同计划是建立高效供应链合作与协同机制的关键环节。
企业和供应商之间需要建立起有效的信息共享和沟通渠道，及时交流与分享相关信息。
同时，需要制定协同计划，明确双方的责任和目标，确保供应链各环节的协同运作顺利进行。
3.供应商绩效管理供应商绩效管理是建立高效供应链合作与协同机制的重要保障。
企业需要建立供应商绩效评估体系，对供应商的绩效进行持续的监测和评估。
通过对供应商的奖惩机制，可以激励供应商提供更好的产品和服务，提高供应链的整体效率。
4.技术支持与培训技术支持和培训是建立高效供应链合作与协同机制的有效手段。
企业可以向供应商提供相关的技术支持和培训，帮助他们提升生产能力和技术水平。
供应链管理知识要点
第一章供应链基本结构供应链：供应链是围绕企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品运送到消费者手中的,将供应商、制造商、分销商直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。
它是一个范围更广的结构模式，它包括所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始,经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。
它不仅是一条联结供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。
供应链的基本特征：复杂性、动态性、面向用户需求、交叉性供应链的基本类型：1稳定的供应链和动态的供应链2平衡的供应链和倾斜的供应链3有效性供应链和反应性供应链4推动式供应链和拉动式供应链供应链的设计过程：1建立供应链目标2制定供应链策略3决定供应链结构的候选方式案4评价供应链结构的候选方案5选择供应链结构6决定单个供应链成员的候选企业7评价并选择供应链的绩效8衡量和评价供应链的绩效9当绩效目标未达到或有新的具有吸引力的选择存在时,评价供应链的候选方案供应链考虑的注意事项：1市场覆盖范围目标2产品特性供应链的四大表现形态:1企业内部供应链管理2企业外部上下游供应链管理3产业供应链或动态联盟供应链管理4全球化供应链管理第二章物流理论物流的功能:1物流网络2运输和储存3包装、配送和流通加工4信息处理和集成物流作业流程：1生产领域的物流作业（1进货物流2生产加工物流3进货物流)2流通领域的物流作业(1批发企业的物流过程2零售领域的物流过程3生活领域的物流过程）物流管理战略的框架：1全局性的战略（用户服务)2结构性的战略（1渠道设计2网络分析）3功能性战略（1物料管理2运输3仓储管理）4基础性的战略(1组织2信息系统3政策与策略4设施)第三章市场营销计划掌握住消费者需求的四方面：1寻找市场上未被满足的需求2倾听客户的意见3持续不断接近客户4品质由客户决定供应链营销的特点：1供应商与客户之间相互作用的重点正在从交易转向关系2供应链营销的重点在于有利于客户和客户群自始至终实现价值的最大化3供应链营销战略重视与几个关键“市场”建立和扩展关系4质量、客户服务和市场营销是紧密联系的,然而对它们的管理往往各自单独进行，供应链营销巴这些因素集合起来使之更加联系紧密。
供应链中的供应链战略联盟考核试卷
B.利益分配不均
C.目标不一致
D.信息安全风险
5.以下哪些策略有助于提高供应链战略联盟的协同效应？（）
A.加强信息共享
B.优化库存管理
C.统一物流标准
D.共同研发
6.供应链战略联盟中，以下哪些活动属于关键供应链活动？（）
A.采购
B.生产
C.分销
D.客户服务
7.以下哪些是供应链战略联盟成功的关键因素？（）
A.需求预测
B.订单处理
C.库存管理
D.生产计划
13.以下哪些是供应链战略联盟在环境保护方面的主要措施？（）
A.绿色采购
B.清洁生产
C.废弃物回收
D.环保产品设计
14.供应链战略联盟在应对市场需求变化时，以下哪些策略是有效的？（）
A.增加库存
B.灵活的生产计划
C.快速响应市场
D.高库存水平
15.以下哪些因素可能导致供应链战略联盟合作失败？（）
18.供应链战略联盟在提升客户满意度方面，以下哪些做法是有效的？（）
A.提高产品质量
B.缩短交货期
C.提升售后服务
D.降低产品价格
19.以下哪些是供应链战略联盟在技术创新方面的合作方式？（）
A.联合研发
B.技术转移
C.共享研发设施
D.技术标准制定
20.供应链战略联盟中，以下哪些措施有助于实现长期合作？（）
答案：×
五、主观题（本题共4小题，每题10分，共40分）
1.请结合实际案例，阐述供应链战略联盟在提升企业竞争力方面的作用，并分析其可能存在的风险和挑战。
2.描述供应链战略联盟中合作伙伴选择的准则和过程，并讨论如何维护和加强合作伙伴关系。
3.论述供应链战略联盟中信息共享的重要性，以及实现有效信息共享的途径和可能遇到的问题。
战略联盟与合作模式
利益分配
建立公平、合理的利益分配机制，确保联盟 成员的利益得到保障。
绩效评估
定期对联盟的绩效进行评估，及时调整战略 和管理措施，提高联盟的效益。
05
CATALOGUE
战略联盟与合作模式的案例分析
技术开发型案例
总结词
企业通过技术合作，共同研发新产品 或新技术，提高自身竞争力。
详细描述
苹果与IBM的合作，共同开发企业移 动应用解决方案，为各自的产品线注 盟与合作模式的优势与风险
优势
资源共享
风险分散
通过战略联盟与合作，企业可以共享各自 的资源，如技术、品牌、渠道等，从而提 升自身实力和市场竞争力。
通过与其他企业合作，企业可以分散经营 风险，降低因市场不确定性带来的损失。
协同效应
加速成长
战略联盟与合作有助于实现企业间的优势 互补，提高整体效率和盈利能力。
。
信任与沟通
建立良好的信任关系和有效的 沟通机制，是联盟稳定发展的
关键。
法律与合同
制定明确的法律和合同条款， 保障联盟成员的权益，避免纠
纷。
管理战略联盟与合作模式的关键要素
战略规划
制定明确的战略规划，指导联盟的发展方向 和目标。
风险管理
识别和评估潜在的风险，制定相应的应对措 施，降低风险对联盟的影响。
市场营销型案例
总结词
企业通过市场合作，扩大品牌影响力和市场份额。
详细描述
可口可乐与麦当劳的合作，共同推广产品，扩大市场 份额，提高品牌知名度。
生产制造型案例
总结词
企业通过生产合作，优化资源配置，降低生 产成本。
详细描述
特斯拉与松下合作建立电池工厂，共同研发 和生产电动汽车电池，降低生产成本。
第三章(下) 供应链合作与战略联盟
二、战略联盟的方式
1.品牌联盟 2.供求联盟 3.研究开发联盟 4.市场共享联盟
5.销售联盟
6.投资资本联盟
战略联盟，无处不在
合作案例：绿盛牛肉干+《大唐风云》游戏
大唐风云
牛肉干
网络游戏
网络食品 QQ能量枣
休闲食品与网络游戏的合作
把现实与虚拟打通的时候，一种新的商业模式就产生了 休闲食品在游戏玩家人群中得到推广；游戏在休闲食品消费人群 中得到广泛推广
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
请问：耐克公司的OEM给你什么启示？
四、供应链战略联盟
1
概念
供应链战略联盟是指组成供应链节点的成员突 破传统的企业界限，为有效整合企业内外资源， 实现企业战略目标，而结成战略合作伙伴关系 的一种松散型长期网络组织。
四、供应链战略联盟
2
供应链战略联盟的特征 供应链战略联盟的作用
对制造商和买主的作用 对供应商和卖主的作用
绿盛ＱＱ能量枣作为游戏人物的能量补充剂，游戏中人物吃了这 种补充剂甚至可以起死回生
三、一种典型的战略联盟
OEM——定牌生产、贴牌生产
品牌生产者不直接生产产品，而利用自己掌握的 关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠 道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产 品的其他厂家生产。之后将所订产品低价买断，并直 接贴上自己的品牌商标。
12
名称 直观观测法 招标法
特点 资料、人的分析判断，采购 人员根据经验判断 企业提出条件，备选伙伴投 标，企业综合评价选择 选出较为有利的几个，分别 协商，确定最合适的 分析不同合作伙伴的采购成 本，选择较低 计算合作伙伴的总成本
适用范围 企业非主要原材料的合作伙伴
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该如何处理这个问题？为什么？
4
当生产商把这个问题告诉Marks＆Spencer 时， Marks＆Spencer的经理帮助生产上重新 设 计 了 产 品 和 更 低 的 生 产 流 程 。 Marks ＆ Spencer同时减少了自己的收益使生产商能得 到足够的利润。
服务理念
海尔人就是要创造感动
邻居
咱们也买海尔空调！
海尔的顾客服务体系
海尔的服务一致性网络管理
考核指标
服务质量： 用户满意率 多次维修率 一次服务到位率
计算机
网点数量 1487 1085
1180
468
207
介绍
2.国内服务商网络构架：
服务中心： （核心型合作伙伴36家）
定位：与全国各地知名大学（学院）联合，而成立的 售后服务示范基地、服务人员培养输出基地疑难问题 解决及培训教材产生中心、学生实习中心 覆盖：全国主要大中城市
服务商网络 5506家
专修部：（骨干型合作伙伴380家）
对内“一票到底”的流程 对外“一站到位”的服务
一站到位的服务 （对外部用户）
处方
划价
取药
交款
处方
划价 取药 交款
一票到底的流程 （对内部用户）
我只管设计,生 产销售与我无关
我设计的产品卖 得怎样?能否经受 市场考验?
“一站到位”即只找一个SBU就可解决用户全部需求的服务； “一票到底”即为完成一个定单，有一个SBU自始自终负责全过程 的流程整合。
服务理念
先卖信誉，Байду номын сангаас卖产品
营销的本质不是卖而是买
营销不仅是把产品卖掉，而是通过销售产品的 环节树立产品美誉度，就是用户忠诚的心，这是金 钱买不来的最可宝贵资源。
服务理念
用户永远是对的
10-1=0
用户就是衣食父母，只要能够不 断给用户提供最满意的产品和服务， 用户就会给企业带来最好的效益。
服务理念
快速反应 机动营销
海尔的服务发展史
王老太丢空调 海尔服务革命
引发的
2002年“全程管家365” 2001年海尔空调无尘安装 1998年星级服务一条龙 1997年五个一服务 1996年先设计后安装 1994年无搬动服务
海尔的服务发展史
海尔的顾客服务体系
介绍
海尔在中国市场拥有强大的用户资源、服务商网络 资源及用户为本的服务理念，目标是追求用户满意最大 化。 目前全球有近八千万个海尔用户。 在海尔call center建立档案的国内用户有四千万。 海尔在全国34个城市建立了电话服务中心，有350个 坐席，可为用户提供24小时全天候的咨询服务 备件供应链系统：
可定义为供应商与制造商之间、制造商与销售商之 间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协 作关系。P133
如: 新产品/技术的共同开发 数据和信息的交换 研究和开发的共同投资
二、供应链合作关系的特征 7
高度的信任机制，有效的信息共享 供应商直接参与购买方的产品研发以及购
买方对供应商给予直接支持 长期稳定的供应合同 以实现双赢为目的
采购成本 比较法
分析不同合作伙伴的采购成 本，选择较低
对质量和交货期都能满足
ABC成本 计算合作伙伴的总成本
分析法
因采购成本产生的直接和间接成 本的大小
第二节 企业联盟
2000年3月，通用与福特、克莱斯勒 联手建立电子商务联盟网站，应对欧 洲、日本汽车厂商的竞争压力。
一、战略联盟的含义
含义
战略联盟也称通常是指两个以上企业组织为了 一定目的和利益而共同行动、订立盟约所结成的一 种联合或集团形式。P135
为此，Kurt salmon 公司建议零售业者和纺织服装生 产厂家合作，共享信息资源，建立一个快速反应系统 （quick response）来实现销售额增长。
零售商、制造商和供应商之间相互配合，以 最快的方式、在适当的时间与地点为客户提供
适当的产品和服务。
供应链成员企业之间建立战略合作伙伴关系，
利用EDI等信息技术进行信息交换与信息共享，
评估合作关系的价值 明确各方在操作中的角色和各自的决定权 制定有效的合同 制定有效的冲突解决机制 供应链伙伴间的合作和相互信任
三、供应链合作关系的形成 10
2.管理阶段
案例：奇瑞与其供应商的合作关系
四、供应链合作关系的制约因素 11
合作企业间的冲突 企业间的相互依赖程度 合作双方的组织相容性 企业间的相互信任 企业的信用 企业高层管理者远景目标的一致性
全国建有一级库：1个， 二级库：18个， 三级库：18个
介绍
1.国内服务商网络分布： 国内服务商网络共：5506家 按网点所服务的产品线计算共有服务网点：13085家
产品
冰箱 冷柜
网点数量 1456
家用空调 商用空调
3324 614
洗衣机
1807
彩电
1375
展示柜
82
产品 热水器 微波炉
洗碗机
手机
5
1 供应链合作关系的定义 2 供应链合作关系的特征 3 供应链合作关系的形成 4 供应链合作关系的制约因素 5 合作伙伴选择的方法
一、供应链合作关系的定义 6
供 应 链 合 作 关 系 （ Supply Chain Partnership ， SCP），也称供应链伙伴关系，供应商-制造商关系，也 称卖主/供应商-买主关系或供应商关系。P132
1 对 所 有条 商码 品化 单 元
2
3
增处
对
加理
客
与的
户
内有
需
部关
求
业策
做
务略
出
OR
4
电核 子对 手商 段品 支销 付售 货资 款料
QR成功实施必须具备以下五个条件：
1.必须改变传统的经营方式，革新企业的经营意 识和组织
2. 必须开发和应用现代信息处理技术 3.必须与供应链各方建立 (战略) 伙伴关系 4. 必须改变传统的对企业商业信息保密的做法 5. 供应方缩短生产周期，降低商品库存
1994年Whirlpool公司的原料运送费用指出减少了10%以 上。 Ryder公司为Whirlpool提供从物流硬件服务到软件 服务，使双方取得“双赢”的结果。 Whirlpool公司与 Ryder公司建立了长期合作联盟关系。
第三节 快速反应（QR）
——QR的来源
从70年代后期开始，美国纺织服装的进口急剧增 加，到80年代初期，进口商品大约占到纺织服装行 业总销信量的40%。
OEM——定牌生产、贴牌生产
品牌生产者不直接生产产品，而利用自己掌握的 关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠 道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产 品的其他厂家生产。之后将所订产品低价买断，并直 接贴上自己的品牌商标。
承接加工任务的制造商被称为OEM厂商，其生产的 产品被称为OEM产品。
针对这种情况，美国纺织服装企业一方面要求政 府和国会采取措施阻止纺织品的大量进口；另一方 面进行设备投资来提高企业的生产率。但是，即使 这样，价廉进口纺织品的市场占有率仍在不断上升， 而本地生产的纺织品市场占有率却在连续下降。
——QR的来源
一些主要的经销商成立了“用国货为荣委员会”。一 方面通过媒体宣传国产纺织品的优点，采取共同的销售促 进活动；另一方面，委托零售业咨询公司Kurt salmon从 事提高竞争力的调查。Kurt salmon公司在经过了大量充 分的调查后指出，纺织品产业供应链全体的效率却并不高。
实质
企业间的长期协定，长期的合作关系，但超出 了正常的市场交易，未达到合并、收购的程度，联 盟内各企业任是独立的经营者，保持自己的经营自 主权。
二、战略联盟的方式
1.品牌联盟 2.供求联盟 3.研究开发联盟 4.市场共享联盟 5.销售联盟 6.投资资本联盟
战略联盟，无处不在
合作案例：绿盛牛肉干+《大唐风云》游戏
用高频率小数量配送方式补充商品，以实现缩
短交货周期，减少库存，提高顾客服务水平和
企业竞争力为目的的一种供应链管理策
略。
——《物流术语》
目的
销售额增长； 顾客服务最大化 库存量、商品缺货、商品风险、减价最小化
主要特征
供应链成员间建立战略合作伙伴关系 利用EDI等信息技术实现资源共享 用高频率小数量配送方式补充商品
五、合作伙伴选择的方法
12
名称
特点
适用范围
资料、人的分析判断，采购
直观观测法 人员根据经验判断
企业非主要原材料的合作伙伴
招标法
企业提出条件，备选伙伴投 标，企业综合评价选择
订购数量大，合作伙伴竞争激烈
协商选择法
选出较为有利的几个，分别 协商，确定最合适的
供货方多，难以选择，双方可 协商，在质量、交货日期、售 后服务等有保证
——Ryder公司为Whirlpool公司提供物流服务
Whirlpool公司经与Ryder综合物流公司合作， Ryder公 司很快就在克利夫兰建立了专为Whirlpool公司服务的物 流中心，对Whirlpool公司的运输企业进行了改组，精简 了仓库和货车运输业务，调整了物流信息沟通等方面的 计算机信息系统。
第九章
2
供应链合作关系 供应链战略联盟 快速反应 有效客户反应
第一节 供应链合作关系
3
零售商Marks＆Spencer和厨具生产商的 合作关系
在新产品问世几个月后生产商发现了该产品 的成本计算错误，超过了它卖给Marks＆Spencer 的价格；同时由于零售价格低廉，消费者发现该 产品价值突出，于是都大量购买。生产商把这个 问题告诉Marks＆Spencer。