第五章-供应链合作伙伴选择与评价

第五章供应链合作伙伴的选择与评价在过去的十多年里，企业面临的竞争环境发生了巨大的变化。

许多企业（特别是汽车行业企业）都应用JIT方法进行管理，这样一种方法要求企业加快对用户变化需求的反应速度，同时加强与合作伙伴的合作。

全球竞争中先进制造技术的发展要求企业将自身业务与合作伙伴业务集成在一起，缩短相互之间的距离，站在整个供应链的观点考虑增值，所以许多成功的企业都将与合作伙伴的附属关系转向建立联盟或战略合作关系。

建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。

供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。

第一节供应链战略合作伙伴关系一、供应链合作伙伴关系的含义供应链合作关系，也就是供应商-制造商关系，或者称为卖主/供应商-买主关系、供应商关系。

供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。

这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。

形成的原因通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。

显然，战略合作关系必然要求强调合作和信任。

实施供应链合作关系就意味着新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。

在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。

供应商为制造企业的生产和经营供应各种生产要素（原材料、能源、机器设备、零部件、工具、技术和劳务服务等）。

供应者所提供要素的数量、价格，直接影响到制造企业生产的好坏、成本的高低和产品质量的优劣。

因此，制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面：（1）让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量；（2）向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的希望，以使自己能随时达到企业要求的目标；（3）企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。

供应链合作关系发展的主要特征就是从以产品/物流为核心转向以集成/合作为核心。

在集成/合作逻辑思想指导下，供应商和制造商把他们的相互的需求和技术集成在一起，以实现为制造商提供最有用产品的共同目标。

因此，供应商与制造商的交换不仅仅是物质上的交换，还包括一系列可见和不可见的服务（设计、信息、物流等）。

供应商要具备创新和良好的设计能力，以保证交货的可靠性和时间的准确性。

这就要求供应商采用先进的管理技术（如JIT、TQM等），管理和控制中间供应商网络。

而对制造商来说，要提供的活动和服务包括：控制供应市场、管理和控制供应网络、提供培训和技术支持、为供应商提供财务服务等。

二、供应链战略合作伙伴关系的形成与发展合作伙伴关系，具有战略合作伙伴关系的企业体现了企业内外资源集成与优化利用的思想。

企业集成即从原来的中低层次的内部业务流畅重构（BPR）上升到企业之间的协作，这是一种最高级的企业集成模式。

三、供应链合作关系与传统供应商关系的区别在新的竞争环境下，供应链合作关系研究强调直接的、长期的合作，强调共同努力实现共有的计划和解决共同问题，强调相互之间的信任与合作。

这与传统的关系模式有着很大的区别。

第二节供应链合作伙伴关系的价值战略伙伴的企业关系体系了对企业内外资源的集成与优化利用。

基于这种企业环境的产品制造过程，从产品的研究开发到投放市场，大大地缩短了周期，而且顾客化导向程度更高，模块化、简单化、标准化的组件，使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强。

虚拟制造与动态联盟加强了企业外包策略的应用，企业集成从原来的中低层次的内部业务重构上升到企业间的合作，形成了一种更高级别的企业集成模式。

一、有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式战略伙伴关系的企业集成模式与合作伙伴关系形成战略合作关系之后，企业在宏观、中观、微观上面都容易实现互相的集成。

整个过程由操作层向战略层的转变。

二、有利于建立战略伙伴关系企业的质量保证体系战略合作伙伴关系企业必须将客户的需求贯穿于整个设计、加工和配送的过程，企业不仅要关心产品质量，而且要关心广告、服务、原材料供应、销售、售后服务等活动的质量。

我们把这种基于供应链全流程以并行工程为基础的思想称为“过程质量”，通过实施供应链各节点企业的全面质量管理，达到“零缺陷”输入和“零缺陷”输出，实现基于“双零”（零库存，零缺陷）的精细供应链目的。

QFD是实现供应链质量保证的有效方法。

作为一种面向全面质量管理的理想模式，QFD能将顾客实际需求反映到企业制造过程之中，通过产品质量功能的配置满足用户的需求，从而提高用户满意度。

在这个过程中，质量控制的标准直接来自用户，因而能消除产品多余的、不必要的功能质量，尽可能消除浪费，满足精细制造的目的，，形成用户质量要求→工程质量要求→零件特性质量要求→工艺操作质量要求的牵引作用。

三、有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作具有战略合作伙伴关系下的供应链，其竞争优势并不仅仅是企业有形资产的联合和增加，而是企业成为价值链的一部分，实现知识的优化重组，达大“强—强”的联合，也就是“用最小的组织实现了最大的管理效能”。

通过信息共享，企业把精力用于企业最具创新能力的活动，运用集体的智慧提高应变能力和创新能力。

四、有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度速度是企业赢得竞争的关键所在，供应链中制造商要求供应商加快生产运作速度，通过缩短供应链总周期时间，达到降低成本和提高质量的目的。

要缩短总周期，主要依靠缩短采购时间、内向运输时间、外向运输时间和设计制造时间（制造商与供应商共同参与），显然加强供应链合作关系运作的意义重大。

总之，通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系，可以达到以下目标。

1.对于制造商/买主降低成本（降低合同成本）；实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格；提高产品质量和降低库存水平；改善时间管理；交货提前期的缩短和可靠性的提高；提高面向工艺的企业规划；更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度；强化数据信息的获取和管理控制2.对于供应商/卖主保证有稳定的市场需求；对用户需求更好地了解/理解；提高运作质量；提高零部件生产质量；降低生产成本；提高对买主交货期改变的反应速度和柔性；获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润3. 对于双方改善相互之间的交流；实现共同的期望和目标；共担风险和共享利益；共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成；减少外在因素的影响及其造成的风险；降低投机思想和投机几率；增强矛盾冲突解决能力；订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本；减少管理成本；提高资产利用率 缺陷：虽然有这些利益的存在，仍然存在许多潜在的风险会影响供应链战略合作关系的参与者。

最重要的是，过分地依赖一个合作伙伴可能在合作伙伴不能满足其期望要求时造成惨重损失。

同时，企业可能因为对战略合作关系的失控、过于自信、合作伙伴的过于专业化等原因降低竞争力。

而且，企业可能过高估计供应链战略合作关系的利益而忽视了潜在的缺陷。

所以企业必须对传统合作关系和战略合作关系策略做出正确对比，再做出最后的决策。

第三节 供应链合作伙伴选择的评价指标合作伙伴的评价选择是供应链合作关系运行的基础。

合作伙伴的业绩在今天对制造企业的影响越来越大，在交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着制造商的成功与否。

传统的供应关系已不再适应激烈的全球竞争和产品需求日新月异的环境，为了实现低成本、高质量、柔性生产、快速反应的目标，企业的业务重构就必须包括对供应商的评价选择。

合作伙伴的评价、选择对于企业来说是多目标的，包含许多可见和不可见的多层次因素。

知识主管 企业主管 信息主管 信息网络 信息反馈一、供应链管理环境下合作伙伴选择原则在供应链管理环境下，供应链合作伙伴的选择主要考虑的问题是合作伙伴数量的选择。

就是在对统一零部件（原材料）是遵循单一供应商原则，还是多供应商原则。

（1）选择单一供应商其优点主要表现在：节省协调管理的时间和精力，有助于与供应商发展伙伴关系；双方在产品开发、质量控制、计划交货、降低成本等方面共同改进；供应商早期参与对供应链价值改进的贡献机会较大。

其缺点主要表现在：供应商的失误可能会导致整个供应链的崩溃；企业更换供应商的时间和成本会比较高；供应商有课可靠顾客，会失去竞争的原动力及应变、革新的主动性，以致不能完全掌握市场需求。

（2）选择多供应商的有点主要表现在：通过多供应商供货可以分摊供应环节中断的风险；可以激励供应商始终保持旺盛的竞争力（成本、交货期、服务）；可以促进供应商不断创新。

其缺点主要表现在：因为供应商都知道被他人替代的可能性很大，缺乏长期合作的信息，从而降低了供应商的忠程度；由于多供应商之间的过度价格竞争容易导致供应商的产品出现偷工减料带来的风险。

二、供应链管理环境下合作伙伴的类型在集成化供应链管理环境下，供应链合作关系的运作需要减少供应源的数量（短期成本最小化的需要，但是供应链合作关系并不意味着单一的供应源），相互的连接变得更专有（紧密合作的需要），并且制造商会在全球市场范围内寻找最杰出的合作伙伴。

这样可以把合作伙伴分为两个层次：重要合作伙伴和次要合作伙伴。

重要合作伙伴是少而精的、与制造商关系密切的合作伙伴，而次要合作伙伴是相对多的、与制造商关系不很密切的合作伙伴。

供应链合作关系的变化主要影响重要合作伙伴，而对次要合作伙伴的影响较小。

根据合作伙伴在供应链中的增值作用和他的竞争实力，可将合作伙伴分成不同的类别。

纵轴代表的是合作伙伴在供应链中增值的作用，对于一个合作伙伴来说，如果他不能对增值做出贡献，他对供应链的其他企业就没有吸引力。

横轴代表某个合作伙伴与其他合作伙伴之间的区别，主要是设计能力、特殊工艺能力、柔性、项目管理能力等方面的竞争力的区别。

评价选择原则：在实际运作中，应根据不同的目标选择不同类型的合作伙伴。

对于长期需求而言，要求合作伙伴能保持较高的竞争力和增值率，因此最好选择战略性合作伙伴；对于短期或某一短暂市场需求而言，只需选择普通合作伙伴满足需求则可，以保证成本最小化；对于中期需求而言，可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同，选择不同类型的合作伙伴（有影响力的或竞争性/技术性的合作伙伴）。

三、选择合作伙伴考虑的主要因素供应链管理是一个开放的系统，供应商隶属于该供应链的一部分。