《领导者的管理艺术》PPT课件
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管理学领导艺术PPT58页
运用时间的艺术
1．最重要的工作优先处理。 2．按例外原则办事。 3．提高会议效率。
7全球化的艺术
1．理解文化差异。 2．聘用外国员工。 3．建立伙伴关系。
28
卡耐基：
美国著名的企业家、教育家和演讲口才艺术家
29
卡耐基领导法则之一： 1 想成为优秀的领导，先得是一个完整的人。
领导和专业人才不一样！
一种良好而又复杂的信息传递系统，会使一个大机构里的领 导能够将他们的积权力量传达到每个成员身上，不论这些成 员离他有多运。
领导应建立第二渠道的非正式传递网络，它能使领导了解消
极的抵制力量。
9
里
6 提出一项决胜的使命 根 竞
使命应被看作是领导创造积极力量的一种扩展形 选
式。
总 统
一项使命远不止是一项目标。它反映的是组织机 的
2．有效的领导者并不一定是一个深受爱戴的人。他或她
是一个拥有能正确做事的跟随者的人。受欢迎程度并不
代表领导力。结果就是一切。
3．领导者经常露面。他们因此树立榜样。
4．领导不是等级、特权、名誉或金钱。它是一种责任。
5. 领导是风，群众是草。
2
领导与管理
管理技能是成功的领导最为有利的基础。 管理技能毕竟不能代替领导技能。 你可以不必先作一位卓越的领导人，便可成为一位杰出
26
领导用人的艺术
领导者在用人时应遵循以下原则： 1．重视能力。 2．用人所长 3．用人不疑 4．合理授权
首先，因事择人，因能授权，授权时应明确授权的范围及任 务目标。 其次，只给直接下属授权，不越级授权，否则就会导致双重 领导。 再次，授权给下属后不放弃调控，必要时要给下属大力支持 和帮助。
27
个人权力 包括两类： （1）专家权。 （2）参照权。
企业领导技能之艺术管理篇(ppt 69页)
3 . 领导技能
23.01.2020
9
低
中
高
技术技能
人的技能
概念技能
23.01.2020
10
三.解释、预测和控制人的行为
（领导与自我领导）
1 . 人类行为的基础
1) 传记性特征
年龄：日历、生理、心理、社会
性别：sex or gender
婚姻：责任心、社会规范
家庭：成长的家庭（同胞数目、出生顺序、异性同胞 情况、完整还是破碎）、生活的家庭（规模与互动 模式：兄妹、姐弟、父女、母子、同志、官兵、朋 友）
（1）LPC（最难共事者问卷） 测量个体领导者的领导风格， 是任务取向型还是关系取向型
23.01.2020
45
（2）确定领导情境：
领导者-成员关系：信任、尊重 任务结构：程序化程度 职权：人、财、物决定权大小
（3）领导者与情境的匹配
23.01.2020
46
工作绩效 好
费德勒模型
任务取向 关系取向
3 . 关于领导的最新观点
a.领导的归因理论 b.领袖魅力的领导 c.交易型领导与改造性领导
23.01.2020
51
二 . 谈判技能
23.01.2020
52
（一）. 谈判的概念
谈判的定义 谈判的涵义
23.01.2020
53
1. 谈判的定义
解决利益、感情、观念冲突 的过程
23.01.2020
54
5
管理者：喜欢与人打交道的工作，回避 单独行动，按角色与他人联系。
领导者：关心的是观点，通过开发愿景 确定方向、传达愿景、激励他 人克服障碍实现愿景，以一种 更为直觉和移情的方式与他人 互动。
23.01.2020
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低
中
高
技术技能
人的技能
概念技能
23.01.2020
10
三.解释、预测和控制人的行为
（领导与自我领导）
1 . 人类行为的基础
1) 传记性特征
年龄：日历、生理、心理、社会
性别：sex or gender
婚姻：责任心、社会规范
家庭：成长的家庭（同胞数目、出生顺序、异性同胞 情况、完整还是破碎）、生活的家庭（规模与互动 模式：兄妹、姐弟、父女、母子、同志、官兵、朋 友）
（1）LPC（最难共事者问卷） 测量个体领导者的领导风格， 是任务取向型还是关系取向型
23.01.2020
45
（2）确定领导情境：
领导者-成员关系：信任、尊重 任务结构：程序化程度 职权：人、财、物决定权大小
（3）领导者与情境的匹配
23.01.2020
46
工作绩效 好
费德勒模型
任务取向 关系取向
3 . 关于领导的最新观点
a.领导的归因理论 b.领袖魅力的领导 c.交易型领导与改造性领导
23.01.2020
51
二 . 谈判技能
23.01.2020
52
（一）. 谈判的概念
谈判的定义 谈判的涵义
23.01.2020
53
1. 谈判的定义
解决利益、感情、观念冲突 的过程
23.01.2020
54
5
管理者：喜欢与人打交道的工作，回避 单独行动，按角色与他人联系。
领导者：关心的是观点，通过开发愿景 确定方向、传达愿景、激励他 人克服障碍实现愿景，以一种 更为直觉和移情的方式与他人 互动。
领导的艺术——领导与管理PPT课件
理想变成现实并使之持续下去的过程”。管理者一般履行一种
技术化、程序化的思维方式，而领导者则履行一种社会化、非
程序化的思维方式。
4．目标态度不同。管理者的目标通常是源于需要而非欲望
。领导者对待目标的态度是积极的而非消极的，他们提出设想
而非回应设想。
5．对待下属和他人的态度不同。管理者力求把下属纳入到
一种程序化的工作轨道上去，而频导者则是力图拓展追随者新
.
12
3．精力投向和思维方式不同。管理文化强调理性及控制。
管理者都是一个问题的解决者。管理者的精力投向一般是较为
专门的业务和具体的程序，而领导者主要的投向则是该组织的
发展方向或该部门的人际关系协调及其成员需要的满足程度，
并引发整个组织的变革，为整个组织和全体人员注入一种精神
和希望。故有人把领导界定为“是为别人创造理想和有能力把
的思路，并为他们的发展开启新的空间。领导者的工作往往伴
随着风险，这是领导工作和管理工作的很大不同。管理者关心
的是事情应该怎样进行下去；而领导者关心的则是事情以及决
策对参加者而言意味着什么。
.
13
6．自我意识不同。描述了两种基本的性格类型， 即“一生”和“再生”。管理者的自我价值意识通过 现存组织的强化和永久化得以加强，他们与其所承担 职位的职责和责任协调一致。因此，我们可以把这种 和谐-----与外部世界相溶合的自我意识定义为“一 生”性格。领导者则往往表现为“再生”性格。
最后，领导与管理的根本区别体现为它们各自 的功用不同，领导能带来有用的变革，而管理则是 为了维持秩序。
.
6
管理主要处理复杂的问题，优秀的管理者通过 制定正式计划、设计规范的组织结构以及监督计划 实施的结果而达到有序一致的状态。领导主要处理 变化的问题，领导者通过开发未来前景而确定前进 的方向。要达到组织的最佳效果，领导与管理具有 同等的重要性，两者不可或缺。但是大多数组织总 是过于强调管理而忽视了领导的重要性。
领导与领导艺术幻灯片PPT
第十一章：领导与领导艺术
❖ 领导与领导方式 领导的涵义 ❖ 领导的作用 ❖ 人性假设理论 ❖ 领导方式理论 ❖ 激 励 技 术 激励的基本原理 ❖ 激励理论
❖ 沟通的涵义 ❖ 沟 通 技 术 沟通的类型、渠道 ❖ 信息沟通网络 ❖ 沟通障碍 ❖ 沟通障碍的克服
❖ 领 导 艺 术 择事艺术 ❖ 用人艺术
假设转变为“社会人”假设。 ❖ 其观点认为：人不是孤立存在的，而是归属于某一工作集体，并受这一集
体的影响，人的行为不单纯追求金钱收入，而且还有追求人与人之间的友 情、安全感、归属感等方面的社会和心理的欲望。 ❖ 3、“自我实现人”假设 ❖ 随着行为科学的盛行，在管理界出现了“自我实现人”的人性观。此观点 认为：人特别注重自身社会价值，以自我实现为最高需要。
❖ 这三种因素的组合形成八种不同的环境，依其对领导工作的有利程度分为 三种状态：有利、不利、中等状态，面对非常有利和非常不利环境的领导 者，宜采用任务中心式的领导行为精；品反文档之，领导者若处于中等程度有利和 中等程度不利的环境下，应采用人际关系中心的领导行为。
❖ 在管理活动中，领导者采取什么样的领导方式，在 很大程度上取决于领导者对人性的假设。
❖ ２、领导是组织的直线管理者，管理有时在狭义上是 指不带领下属的职能管理者所从事的执行性、事务性、 操作性行为。
❖ ３、一个人可能既是管理者也是领导者。但是两者也 往往分离。
❖ （１）一个人可能是领导者但并不是管理者。 ❖ （２）一个人可能是管理者但并不是领导者。如公司
财务部门的会计务结构
❖
即下属所承担任务的明确性，如果下属任务明确，成员有章可循，领导就 会处于有利的地位。如果工作规定不明确，成员就不知道如何去做，那么
领导也就处于被动地位。
❖ 领导与领导方式 领导的涵义 ❖ 领导的作用 ❖ 人性假设理论 ❖ 领导方式理论 ❖ 激 励 技 术 激励的基本原理 ❖ 激励理论
❖ 沟通的涵义 ❖ 沟 通 技 术 沟通的类型、渠道 ❖ 信息沟通网络 ❖ 沟通障碍 ❖ 沟通障碍的克服
❖ 领 导 艺 术 择事艺术 ❖ 用人艺术
假设转变为“社会人”假设。 ❖ 其观点认为：人不是孤立存在的，而是归属于某一工作集体，并受这一集
体的影响，人的行为不单纯追求金钱收入，而且还有追求人与人之间的友 情、安全感、归属感等方面的社会和心理的欲望。 ❖ 3、“自我实现人”假设 ❖ 随着行为科学的盛行，在管理界出现了“自我实现人”的人性观。此观点 认为：人特别注重自身社会价值，以自我实现为最高需要。
❖ 这三种因素的组合形成八种不同的环境，依其对领导工作的有利程度分为 三种状态：有利、不利、中等状态，面对非常有利和非常不利环境的领导 者，宜采用任务中心式的领导行为精；品反文档之，领导者若处于中等程度有利和 中等程度不利的环境下，应采用人际关系中心的领导行为。
❖ 在管理活动中，领导者采取什么样的领导方式，在 很大程度上取决于领导者对人性的假设。
❖ ２、领导是组织的直线管理者，管理有时在狭义上是 指不带领下属的职能管理者所从事的执行性、事务性、 操作性行为。
❖ ３、一个人可能既是管理者也是领导者。但是两者也 往往分离。
❖ （１）一个人可能是领导者但并不是管理者。 ❖ （２）一个人可能是管理者但并不是领导者。如公司
财务部门的会计务结构
❖
即下属所承担任务的明确性，如果下属任务明确，成员有章可循，领导就 会处于有利的地位。如果工作规定不明确，成员就不知道如何去做，那么
领导也就处于被动地位。
管理学--领导艺术 ppt课件
理循环的原动力
7
决策
控制
创新
组织
领导
管理职能循环图
管理的职能
亨利·明茨伯格研究发 现管理者扮演着十种角 色，这十种角色可被归 入三大类：
人际角色
信息角色
决策角色
管理者的角色
正式权力 和地位
人际角色 •代表人 •领导者 •联络者
信息角色 •监督人 •传播者 •发言人
决策角色 •企业家 干扰应对者 •资源分配者 •谈判者
管理者的角色
10
管理者的技能
根据罗伯特·卡茨（Katz，1974）的研 究，管理者要具备三类技能：
技术技能：运用其所监督的专 业领域中的过程、惯例、技术 和工具的能力 关系技能：成功地与别人打交 道并与别人沟通的能力 概念技能：产生新想法并加以 处理，以及将关系抽象化的思 维能力
11
管理者的技能
➢领导者个人品质、追随者个人品质 和某种特定环境的函数
领导的含义
15
领导ห้องสมุดไป่ตู้指挥、带领、引导和鼓励部下为 实现目标而努力的过程
➢有部下或追随者 ➢有影响追随者的能力 ➢通过影响，达到企业目
标
16
➢领导与管理
➢管理是建立在合法的、有 报酬的和强制性的权力基 础上
➢领导更多的是建立在个人 影响权和专长权以及模范 作用的基础之上
63
62 61 54
品质 人际关系 创造性 不慕财富
对权力的追求
成
熟
男性化或女性化
重要性 47 34 20 10 5 0
20
作为一个领导者应具备的素质和条件： 思想素质
四个意识 事业心，责任心； 良好的思想作风，工作作风； 艰苦朴素，与群众同甘共苦； 较高的情商……
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决策
控制
创新
组织
领导
管理职能循环图
管理的职能
亨利·明茨伯格研究发 现管理者扮演着十种角 色，这十种角色可被归 入三大类：
人际角色
信息角色
决策角色
管理者的角色
正式权力 和地位
人际角色 •代表人 •领导者 •联络者
信息角色 •监督人 •传播者 •发言人
决策角色 •企业家 干扰应对者 •资源分配者 •谈判者
管理者的角色
10
管理者的技能
根据罗伯特·卡茨（Katz，1974）的研 究，管理者要具备三类技能：
技术技能：运用其所监督的专 业领域中的过程、惯例、技术 和工具的能力 关系技能：成功地与别人打交 道并与别人沟通的能力 概念技能：产生新想法并加以 处理，以及将关系抽象化的思 维能力
11
管理者的技能
➢领导者个人品质、追随者个人品质 和某种特定环境的函数
领导的含义
15
领导ห้องสมุดไป่ตู้指挥、带领、引导和鼓励部下为 实现目标而努力的过程
➢有部下或追随者 ➢有影响追随者的能力 ➢通过影响，达到企业目
标
16
➢领导与管理
➢管理是建立在合法的、有 报酬的和强制性的权力基 础上
➢领导更多的是建立在个人 影响权和专长权以及模范 作用的基础之上
63
62 61 54
品质 人际关系 创造性 不慕财富
对权力的追求
成
熟
男性化或女性化
重要性 47 34 20 10 5 0
20
作为一个领导者应具备的素质和条件： 思想素质
四个意识 事业心，责任心； 良好的思想作风，工作作风； 艰苦朴素，与群众同甘共苦； 较高的情商……
领导管理的艺术40页PPT
识小人之明”，才能成就宏大事业。 ❖ 即使被当做傻瓜也无妨，遇有疑难即追
根究底，甚至冒着被背后嘲笑的可能，也在 所不措。
第十七计 自我包装
❖ 要决： ❖ 领导应当进行全面的自我设计，包括穿
着仪表，言谈沟通，举止修养，能力素质， 知识技能，情绪情感，兴趣动机，个性等方 面。 ❖ 许多卓有成就的领导都是具有十分鲜明 个性的人物。他们的人格力量在他们的成功 中是不可忽视的因素。
领导往往是掌握不好这个度，因此使得上级 不信任，下属不满意，腹背受敌，难以管理。
第五计 抢先一步
❖ 要诀： ❖ 领导在不断变化的形势下，要有先见之
明，才能在不断变化的浪潮中，立于不败之 地。 ❖ 当然，领带人在做计划的时候并不是锁 起办公室的门，把自己封闭在里面。聪明的 领导人懂得利用其他部门的资源。
第十八计 拉近距离
❖ 要决： ❖ 要使下属有知遇之恩的感觉关键在于领
导要“知”，即理解下属的志趣、感情和能 力，并设法使之得到实现和满足。 ❖ 一个领导者都会受到礼遇，但是那并不 表示你嬴得尊重。
第十九计 柔性管理
❖ 要诀： ❖ “待人似春风”，就是说要用春风般的
柔情善意来对待下属。春风满面，笑脸相迎， 是向对方发出友好的信号，是打动对方心弦 的第一步。 ❖ 要说明觉得自己工作无聊的员工，唯有 让他们对工作产生兴趣，才能使他们提起精 神继续努力工作。
第六计 鉴貌辨色
❖ 要诀： ❖ 一位精明的领导要有“月晕而识风，石
润而知雨”的眼力。 ❖ 能看透别人的心思，乃是观感敏锐的表
现，在感受性特别敏锐的领导底下工作，员 工们就会兴致更为高昂，办起事来效率高， 质量高。
第七计 烧香还愿
❖ 要诀： ❖ 当领导的许诺就像烧香许愿一样，也得
根究底，甚至冒着被背后嘲笑的可能，也在 所不措。
第十七计 自我包装
❖ 要决： ❖ 领导应当进行全面的自我设计，包括穿
着仪表，言谈沟通，举止修养，能力素质， 知识技能，情绪情感，兴趣动机，个性等方 面。 ❖ 许多卓有成就的领导都是具有十分鲜明 个性的人物。他们的人格力量在他们的成功 中是不可忽视的因素。
领导往往是掌握不好这个度，因此使得上级 不信任，下属不满意，腹背受敌，难以管理。
第五计 抢先一步
❖ 要诀： ❖ 领导在不断变化的形势下，要有先见之
明，才能在不断变化的浪潮中，立于不败之 地。 ❖ 当然，领带人在做计划的时候并不是锁 起办公室的门，把自己封闭在里面。聪明的 领导人懂得利用其他部门的资源。
第十八计 拉近距离
❖ 要决： ❖ 要使下属有知遇之恩的感觉关键在于领
导要“知”，即理解下属的志趣、感情和能 力，并设法使之得到实现和满足。 ❖ 一个领导者都会受到礼遇，但是那并不 表示你嬴得尊重。
第十九计 柔性管理
❖ 要诀： ❖ “待人似春风”，就是说要用春风般的
柔情善意来对待下属。春风满面，笑脸相迎， 是向对方发出友好的信号，是打动对方心弦 的第一步。 ❖ 要说明觉得自己工作无聊的员工，唯有 让他们对工作产生兴趣，才能使他们提起精 神继续努力工作。
第六计 鉴貌辨色
❖ 要诀： ❖ 一位精明的领导要有“月晕而识风，石
润而知雨”的眼力。 ❖ 能看透别人的心思，乃是观感敏锐的表
现，在感受性特别敏锐的领导底下工作，员 工们就会兴致更为高昂，办起事来效率高， 质量高。
第七计 烧香还愿
❖ 要诀： ❖ 当领导的许诺就像烧香许愿一样，也得
第十章 领导者的领导艺术与技巧 《管理心理学》PPT课件pptx
授权的含义应该严格界定，有些关系，如分工、代理、助理就不属于授权的范 围。
首先，授权与分工不同。分工是在领导班子内部进行的，是在同一个领导层， 同级之间进行的。各个成员之间没有隶属关系，只是按其分工各负其责。而授权者 与被授权者是正式的上下级的隶属关系。
其次，授权与代理职务不同。代理职务是在某一特定时期依法或受命代替某人 执行公务，比如代总理在总理出国期间依法行使总理的职权，而不是总理授一部分 权力和责任给代总理。
领 导 者 与 上 级 的 人 际 关 系
？ 领导者怎样协调与上级的人际关系呢
① 要尽可能地了解上级。 ② 要尽可能地尊重上级。 ③ 尽可能地消除认识与行为上的误差。 ④ 尽可能地使上级理解自己。
提 高 与 改 进 领 导 者 人 际 关 系 的 途 径
提高与改进领导者人际关系的途径主要有： 1）领导者要善于自以为非 2）领导者要通过主动接触改善人际关系 3）领导者要学会角色转换和换位思考 4）领导者要勇于坦露只有自己知道，别人不知道的事情
为型。 命令型决策风格表现为喜欢简单、清晰的解决方法，并迅速做出决策。此类风
格的决策者不会选出很多的备选方案，主要是依靠现成的规则进行决策。 分析型决策风格表现为愿意寻求复杂的解决方案，仔细对备选方案进行分析，
领 导 者 与 下 属 的 人 际 关 系
1）下属的支持是巩固领导地位的重要因素 2）领导者与下属间的依存性与行使权威的关系
领 导 者 与 上 级 的 人 际 关 系
？ 作为下级领导者，怎样才能自用其才呢
首先，要善于将自己的见地用一种能为上级所接受的方式提出来。其次，要做 到使上级不疑。
10.2领导者的人际关系
10.2领导者的人际关系
领导者—下属交换ader-Member Exchange）理论简称为LMX理论。这
首先，授权与分工不同。分工是在领导班子内部进行的，是在同一个领导层， 同级之间进行的。各个成员之间没有隶属关系，只是按其分工各负其责。而授权者 与被授权者是正式的上下级的隶属关系。
其次，授权与代理职务不同。代理职务是在某一特定时期依法或受命代替某人 执行公务，比如代总理在总理出国期间依法行使总理的职权，而不是总理授一部分 权力和责任给代总理。
领 导 者 与 上 级 的 人 际 关 系
？ 领导者怎样协调与上级的人际关系呢
① 要尽可能地了解上级。 ② 要尽可能地尊重上级。 ③ 尽可能地消除认识与行为上的误差。 ④ 尽可能地使上级理解自己。
提 高 与 改 进 领 导 者 人 际 关 系 的 途 径
提高与改进领导者人际关系的途径主要有： 1）领导者要善于自以为非 2）领导者要通过主动接触改善人际关系 3）领导者要学会角色转换和换位思考 4）领导者要勇于坦露只有自己知道，别人不知道的事情
为型。 命令型决策风格表现为喜欢简单、清晰的解决方法，并迅速做出决策。此类风
格的决策者不会选出很多的备选方案，主要是依靠现成的规则进行决策。 分析型决策风格表现为愿意寻求复杂的解决方案，仔细对备选方案进行分析，
领 导 者 与 下 属 的 人 际 关 系
1）下属的支持是巩固领导地位的重要因素 2）领导者与下属间的依存性与行使权威的关系
领 导 者 与 上 级 的 人 际 关 系
？ 作为下级领导者，怎样才能自用其才呢
首先，要善于将自己的见地用一种能为上级所接受的方式提出来。其次，要做 到使上级不疑。
10.2领导者的人际关系
10.2领导者的人际关系
领导者—下属交换ader-Member Exchange）理论简称为LMX理论。这
2019年-领导者的管理艺术-PPT精选文档
26
(二) 先调心后调身：协调理顺 工作关系
• 纵向上，需要给予“公平的爱” • 横向上，需要对公平的爱的分有分享 • 协调或不协调，不只是客观上公平或
爱的给予，也不只是对给予东西客观 上的分有分享
27
(三) 先齐心后协力（I）：协调 塑造团队精神
• 团队精神＝得到转化和升华的独占独 享X嫉妒敌视！
• 管理是控制，领导是激励。 • 领导是做对的事，管理是把事做对。 • 管理属于守城，领导属于创新。
2
未来，领导将取代管理！
------卡耐基机构总裁史都·雷文
3
领导就是以身作则来影响他人。 -----印度圣雄 甘地
4
领导者应具备的素质
5
成功领导人的价值观
1、人生来具有相当大的为善潜能；
2、将人视为“人”，而不是物质、工具；
57
查访真相 v当你查访真相之际，不但自己可
以学到东西，员工也同样可以 学到东西，双方都能从对话中 受益。
58
激辩之后
v假设你和某人争辩激烈，彼此都不认同对方的想法， 可是，最后你们还是妥协出解决方案。
v事后你可以写一封短笺给对方，「昨天在讨论贵单 位的发展方案时，我们之间的辩论十分精采。感 谢您勇于陈述自己的观点，由于你的坦白和坚持， 我们才能面对真相。」
• 发现问题 • 抓问题 • 找到解决问题的方向
22
(三) 决策中的发散思维（放）
• 鼓励出主意 • 从领导人到专家的思维发散 • 中的收敛思维（收）
• 收，包括群众→专家→领导两个层次， 观点→思维方式→价值立场三个环节。
• 从群众到专家的思维收敛
24
• 赞美要找出值得赞美的事情。 • 赞美要真诚。 • 赞美最好能配合你关隘的眼神和肢体语言。 • 一发现员工的优点就立即赞美他，为他打
(二) 先调心后调身：协调理顺 工作关系
• 纵向上，需要给予“公平的爱” • 横向上，需要对公平的爱的分有分享 • 协调或不协调，不只是客观上公平或
爱的给予，也不只是对给予东西客观 上的分有分享
27
(三) 先齐心后协力（I）：协调 塑造团队精神
• 团队精神＝得到转化和升华的独占独 享X嫉妒敌视！
• 管理是控制，领导是激励。 • 领导是做对的事，管理是把事做对。 • 管理属于守城，领导属于创新。
2
未来，领导将取代管理！
------卡耐基机构总裁史都·雷文
3
领导就是以身作则来影响他人。 -----印度圣雄 甘地
4
领导者应具备的素质
5
成功领导人的价值观
1、人生来具有相当大的为善潜能；
2、将人视为“人”，而不是物质、工具；
57
查访真相 v当你查访真相之际，不但自己可
以学到东西，员工也同样可以 学到东西，双方都能从对话中 受益。
58
激辩之后
v假设你和某人争辩激烈，彼此都不认同对方的想法， 可是，最后你们还是妥协出解决方案。
v事后你可以写一封短笺给对方，「昨天在讨论贵单 位的发展方案时，我们之间的辩论十分精采。感 谢您勇于陈述自己的观点，由于你的坦白和坚持， 我们才能面对真相。」
• 发现问题 • 抓问题 • 找到解决问题的方向
22
(三) 决策中的发散思维（放）
• 鼓励出主意 • 从领导人到专家的思维发散 • 中的收敛思维（收）
• 收，包括群众→专家→领导两个层次， 观点→思维方式→价值立场三个环节。
• 从群众到专家的思维收敛
24
• 赞美要找出值得赞美的事情。 • 赞美要真诚。 • 赞美最好能配合你关隘的眼神和肢体语言。 • 一发现员工的优点就立即赞美他，为他打
领导者的管理艺术
1、用人之长
尺有所短，寸有所长 容人之短，用其所长
猪八戒是个好员工
2、用人之强
奥格尔维：如果我们每个人都雇用比我们自己
都更强的人，我们就能成为巨人公司。
事实上，如果你所用的人都比你差，那么他们 就只能做出比你更差的事。
鹦鹉的价值
刘邦与项羽
3、给人舞台
给人权力 给人机会 给人信任 给人时间
破窗理论
蝴蝶效应
四、沟通
沟通的两个70％
管理者70％的时间用在沟通上， 如开会、 谈话、谈判、做报告、拜访、接待等
组织中70％的问题是由于沟通障碍引起 的
沟通三层次
层次|内涵 我知道 I See
我理解 I Understand
我愿意 I agree
内容
要做什么（what） 目的何在（for what） 进行时间（when） 负责人（who） 必要性（why） 进行方法（how to） 期望目标（degree） 负责范围（where） 沟通（形成共识） 协调（集思广益） 透明化（公开公正） 信赖 执行
亚里士多德: 任何人都会生气，这没什么难 的，但要能适时适所，以适当方式对适当的对 象恰如其分地生气，可就难上加难。
情绪管理： 是适时适所，对适当对象恰如其 分地表达情绪。
EQ（情商）
（1） 能认识自身的情绪，并能在生活中利用它做 出正确的决定。
（2） 能妥善管理自己的情绪，而不是成为它的奴 隶，既不会因沮丧或焦虑而意志消沉，也不会因愤怒 而丧失理智。
（3） 能自我激励，能面对挫折咬紧牙关挺住，能 为了最后的目标疏导自己一时的冲动。
（4） 能认识他人的情绪，能与别人共鸣，即能真 正站在别人的角度上理解别的感受，不需要别人告诉 就能读懂别人的感情。
管理者领导艺术PPT课件
优点 能极大发挥下属的积极性、主动性和 创造性，减轻主管的负担。
适用于 重要性较低，完成效果对全局影响 不大的任务。
授权的方法
15.11.2020
19
不充分授权法
也刚性授权，特定授权 管理者将行动方案或计划审核后，批准执
行，并将部分权力授予下属。 适用于：重要性较高的工作，重大事项。
不能自行决定行动方案。
中获的价具值有和新满颖足性。和--创-德造鲁性克。 发两明种或情创况造：对经旧济事物的改良革新；
创造新事物
15.11.2020
23
（二）创新的理论基础
1912年，美籍 奥地利人 熊彼特 （Schumpeter）从经济学角度，提出 创新理论：生产要素和生产条件的 “新组合”。
新产品、新技术、新市场、新原材料 来源、新组织
当然前提是建立了一个高效灵活的组织结构。
15.11.2020
8
一、授权 delegation
概念：是指在不影响个人原来的工作责 任的情形下，将自己的某些责任分派给 另一个人，并给予执行过程中所需要的 职务上的权力。
任务、责任，部分职权，管理者承担最 终责任。
15.11.20209 Nhomakorabea授权和分权的区别：分权是权力一经分配 就不能再收回，而授权是可以收回的。
15.11.2020
17
目标授权法
根据下属所要达到的目标而授予下属权 利的一种方法。
目标---权力、责任 优点：避免授权的盲目性和授权失当，
使下属齐心协力，共同努力。
15.11.2020
授权的方法
18
充分授权法
也叫一般授权 管理者将完成任务所必需 的组织资源交给下属，并准许自行决定行 动方案。
适用于 重要性较低，完成效果对全局影响 不大的任务。
授权的方法
15.11.2020
19
不充分授权法
也刚性授权，特定授权 管理者将行动方案或计划审核后，批准执
行，并将部分权力授予下属。 适用于：重要性较高的工作，重大事项。
不能自行决定行动方案。
中获的价具值有和新满颖足性。和--创-德造鲁性克。 发两明种或情创况造：对经旧济事物的改良革新；
创造新事物
15.11.2020
23
（二）创新的理论基础
1912年，美籍 奥地利人 熊彼特 （Schumpeter）从经济学角度，提出 创新理论：生产要素和生产条件的 “新组合”。
新产品、新技术、新市场、新原材料 来源、新组织
当然前提是建立了一个高效灵活的组织结构。
15.11.2020
8
一、授权 delegation
概念：是指在不影响个人原来的工作责 任的情形下，将自己的某些责任分派给 另一个人，并给予执行过程中所需要的 职务上的权力。
任务、责任，部分职权，管理者承担最 终责任。
15.11.20209 Nhomakorabea授权和分权的区别：分权是权力一经分配 就不能再收回，而授权是可以收回的。
15.11.2020
17
目标授权法
根据下属所要达到的目标而授予下属权 利的一种方法。
目标---权力、责任 优点：避免授权的盲目性和授权失当，
使下属齐心协力，共同努力。
15.11.2020
授权的方法
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充分授权法
也叫一般授权 管理者将完成任务所必需 的组织资源交给下属，并准许自行决定行 动方案。
企业管理层培训领导力与领导艺术课程PPT专题课件
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第二部分 若素素材设计PPT制作 若素素材设计PPT制作
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领 导 管 理 区 别 若素素材设计PPT制作 若素素材设计PPT制作
氛围 若素素材设计PPT制作
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领导者是通过营造氛围来提升绩效的人。
管理团队时，团队的氛围非常重要。氛
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围好了，团队的凝聚力强，工作效果就
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忘了说的秘密就是“知识的诅咒”。在与人交流的过程中，我们经 常会陷入这种困局。我们自己会觉得自己说的话、做的事没问题， 但是会让他人迷惑不解。
管理沟通视窗
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努力 挖掘
执行的核心定义是给出结果。在日常的 工作中，有太多的执行者只是“执行” 命令、完成既定的动作，却没有给出相 应的结果、没有产出。
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第五部分 若素素材设计PPT制作 若素素材设计PPT制作
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一次优质的反馈，有较大可能产出全新 的行动方案。
管理
团队的日常管理中，正面反馈与负面反 馈的比例是4:1
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(二) 先知己后知彼
• 领导的知人是知己而知彼 • 知己是知彼的下手处 • 知己知彼是一个心理过程
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(三)先用我后用人
• 出主意谋全局 • 用干部带队伍 • 鼓舞人心激励士气 • “用自己”即提升领导力 • 领导力是一种社会心理能力
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四 自知自用是知人用人的标准
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7
领导者的七条基本行为
1、了解你的企业和你的员工 2、坚持以事实为基础 3、确立明确的目标和实现目标的先后顺序 4、跟进 5、对执行者进行奖励 6、提高员工能力和素质 7、了解你自己
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8
著名学者豪斯列出魅力型领导的三个特点：
1、明确的目标和对目标价值的认识 2、对目标的实现有不可动摇的信念 3、能够向下属转达这些目标的内容
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七 长短结合以长补短
• 长与短是相对任务而言的 • 长与短本身是相对而言的 • 用人，是通过扶持人心中的一口气、组织
中的一股正气，提高被用者的工作动机、 积极性能动性的水平，在此基础上用人的 能力。
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八 德才兼备
• 德才兼备如何兼备？兼备在什么地方？ • 德才兼备的主要问题
和实现目标的信心
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9
领导的基本职责：决策、用人、 思想教育
• “拍板”的奥秘 • “善任”的诀窍 • “思想教育”的技能
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10
领导者的管理艺术
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11
领导的用人艺术
(一)人是领导的核心
• 领导用人的基本问题是如何用能人 • 发展时期与成熟时期的用人
在这个变动异常快速的时代， 99%的管理者都显得：
1、自信心不够强 2、目标不够精确远大 3、专业知识不够新 4、动作不够灵活 5、判断不够精确 6、时间不够用 7、人心掌握越来越吃力 8、无法使企业永葆胜利
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1
要领导，而不是管理
-----杰克•韦尔奇
• 领导者的主要任务是把解决问题的技 术告诉组织成员，并督导大家执行解 决方案。
• 知人的什么？ • “用”人的什么？ • “知己知彼”是“知人善任”的标准
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五 有能力有气魄
• 能力与气魄的此消彼长 • 心有多宽，事业就有多大 • 嫉妒是人之常情！？
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六 爱才之心容人之量
• “礼贤下士”要“虚怀若谷”(事) • “包举众流”要“阔然大公”（人） • 用人的两种片面倾向
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(二) 发现问题，抓住问题，找 到解决问题的方向
• 发现问题 • 抓问题 • 找到解决问题的方向
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(三) 决策中的发散思维（放）
• 鼓励出主意 • 从领导人到专家的思维发散 • 从领导、专家到群众的思维发散
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(四) 决策中的收敛思维（收）
• 收，包括群众→专家→领导两个层次， 观点→思维方式→价值立场三个环节。
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(七)从协调到竞争
• 凝聚力并不就是生产力 • 公平并不一定就有效率 • 鲶鱼效应：什么时机引进竞争？ • 有效竞争的心理含义 • 有效竞争与科学发展观要求
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高效团队的特征
• 团队成员都很清楚且充分了解共同的目标和远景。 • 每一位成员都很明确自己的角色、责任和任务。 • 每位成员都会积极参与工作的每项决策。 • 每位成员真正注意倾听彼此的建议。 • 成员间彼此相互信赖、支持、士气高昂。 • 可以自由表达自己的感受和意见，保持一种真诚
• 团队精神的心理成分
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(四) 先齐心后协力（II）：协调 增强团队凝聚力
• 什么是凝聚核 • 心理凝聚是凝聚的核心和起点 • 凝聚核的基本成分与结构
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(五) 先调我后调他
• 1、爱心 2、端正 3、端平
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(六) 先调纵后调横
• 扯皮是同一心理层面横向上的扯平 • 扯皮/扯平只是不协调的后果、表现 • 调纵：调班子、调队伍、调干部
1、人生来具有相当大的为善潜能；
2、将人视为“人”，而不是物质、工具；
3、每个人都被视为会不断改变、发展的人；
4、接受每个人都完全不同的事实，并善用他人的
长处；
5、将每个人视为完整的人----具有工作“技能”、
“知
识”和“感觉”；
6、鼓励开放、沟通、诚实的行为；
7、言行一致，让大家信赖你；
8、面对面讨论岐见；
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九 用人要欣赏人
• 欣赏观点不同的人 • 为人才的成长创造条件 • 鼓励真正的人才超越自己 • 欣赏人要转变用人观念 • 欣赏的心理机制
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创新思维与领导决策
(一) 创新思维与领导决策的基本问题
• 创新思维与领导决策的基本矛盾 • 要做“建筑师”, “造钟人”
• 刺猬原则
• 从群众到专家的思维收敛
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(五) 从策到决〔决断力〕
• 策与决是两个不同性质的过程 • 从策到决的心理转换 • 果断及时决策，领导人要自觉地促进从策
到决的心理转换：如何转换？哪些转换？ • 及时决策（决的时间成本）
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领导协调艺术
• (一) 领导协调的基本问题
• 协调就是转化矛盾 • 不协调的内在心理动机 • 不协调的危害 • 领导的协调与管理的协调
9、愿意从事风险评估过的冒险行为；
10、强调团队合作。 整理ppt
6
领导者的十二个主要品质
• 愿意尝试别人没有尝试过的事情
• 自我激励
• 对公平保持敏锐的头脑
• 详细的制定计划
• 坚持自己的决定
• 养成一个习惯，付出要比得到的多。
• 积极的个性
• 共鸣
• 掌握细节
• 愿意承担完全的责任
• 复制
• 对他们的原则深信不疑
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(二) 先调心后调身：协调理顺 工作关系
• 纵向上，需要给予“公平的爱” • 横向上，需要对公平的爱的分有分享 • 协调或不协调，不只是客观上公平或
爱的给予，也不只是对给予东西客观 上的分有分享
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(三) 先齐心后协力（I）：协调 塑造团队精神
• 团队精神＝得到转化和升华的独占独 享X嫉妒敌视！
• 管理是控制，领导是激励。 • 领导是做对的事，管理是把事做对。 • 管理属于守城，领导属于创新。
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2
未来，领导将取代管理！
------卡耐基机构总裁史都·雷文
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3
领导就是以身作则来影响他人。 -----印度圣雄 甘地
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4
领导者应具备的素质
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5
成功领导人的价值观