商业地产运营全价值链模式
地产开发价值链模型
房地产开发价值链（AVC）模型房地产开发价值链（AVC）模型是目前描述房地产开发阶段与各专业衔接方面一个比较好的模型。
从价值增值链的角度看，项目开发过程一般来说可以分为七大阶段，即：项目拓展论证阶段、项目策划阶段、方案设计阶段、施工图设计阶段、施工管理阶段、营销销售阶段、客户服务阶段。
各个阶段存在串行或并行的关系，同时，各相关阶段间通过某些开发成果形成上下游流程环节的逻辑关系。
图中横向表示房地产开发的各个阶段，坚向表示各个专业；图内黄色表示某个阶段的主导工作任务，白色菱形箭头方框表示该阶段各专业需要配合的工作地产开发成果文件是指地产开发过程中，各开发阶段相关流程中有明确输入输出关系的，能够支持下游流程符合质量控制原则的内外部科研部成果，模板类报告、支持性关键表格、政府批复等文件。
其中，那些对本阶段流程有关键影响作用的，考虑周全无遗漏，倘若不能完成将严重影响下游流程有效执行的成果文件，我们称之为阶段关键成果文件。
关键成果文件具有以下四个特征：①目标性（关键成果文件往往产生于流程的操作关键点，且多数是流程运作的主要目的。
从这一意义上说，流程的存在仅为使成果产生更科学、合理、可控。
我们可以没有流程，但必须要形成合理的成果文件。
）、②有效性（必须是科学有效，并能根据各阶段的工作重新审视或修正这些业已产生的成果，同时根据下阶段工作目标形成无遗漏的成果标准。
）③指导性（成为指导下游流程继续的依据。
）④系统性（关键成果文件一定能够跳出某些职能模块，对某阶段流程进行全面的审视和总结，即使是以某专业部门为主导形成，其中也蕴含与表达了其他相关专业部门的意见或成果。
即关键成果文件能够将上下游流程的关注点经过特定的决策机制统一到一个方向上来，实现项目开发的系统性和一致性。
）房地产开发企业阶段关键成果文件列表（某标杆企业）（含项目计划）投资目标执行监控、项目计划动态管理关键成果文件推进跟踪表报告》。
商业地产利益主体及作用关系分析——基于全价值链
并不单 是设 计单位 的技术性 工 作 ， 更 是 开发 商 、 物 业 管 理 公
司、 营销 公司 、 监理 单 位 等 多方 面 的经 营 行 为 ， 是 房 地 产 开
多 房 地 产 开 发 商 逐 渐 把 投 资 战 略 眼 光 向 商 业 地 产 开 发 转 发 活 动 中 价 值 链 的 有 机 结 合 过 程 。 移 。但 是 在 开 发 运 营 管 理 的 过 程 中 ， 存 在 着 多 方 利 益 主 体 ３ 商 业 地 产 价 值 链 构 成 主 体
一
在设计 ， 生产， 销售， 物 流 和 辅 助 其 产 品 的 过 程 中 进 行 各 种 各 样 活动的集合 体” 。 这 些 互 不 相 同 但 又 相 互 紧 密 关 联 的 生产经 营活动 ， 形 成 了一 个 创 造 和 生 产 价 值 的 动 态 过 程 ， 即
运 作 中价 值 链 的 六 方 主 体 ， 并 对 各 个 利 益 主 体 的 价 值 创 造 和 分 配 方 式 进 行 了 分 析 。 最 后 总 结 提 出 了 商 业 地 产 价 值 的 核 心 理念， 以期获得价 值链整体 的资 源配置优化 ， 从 而 获得 商业 地 产 价 值 链 整 体 收 益 和 社 会 效 益 最 大 化 。
之 间 这 样 的 联 系 ， 称 为 企 业 外 部 的 纵 向 联 系 。 通 过 协 调
１ 引 言
称“ 商 业房地产” 。商 业 地 产 是 指 用 于 从 事 商 业 活 动 的 房 产
存 在于企业 与供应 商 和投 资者 ， 消 费 者 和 商 家 商业 地产是 房地 产 领域 里 一 个 重要 有 机组 成 部 分 ， 简 企 业 的 外 部 ，
商业用房资产运营方案
商业用房资产运营方案背景商业用房是指用于商业经营或办公租赁的房地产，包括商铺、办公楼、写字楼、休闲娱乐场所等。
商业用房的资产价值是与其稳定的运营和可持续的发展密切相关的。
由于商业用房的运营管理涉及到多个领域，如资产管理、租赁、物业管理、市场营销等，因此需要一个全面而系统的运营方案来管理商业用房资产。
方案1. 资产管理资产管理是商业用房管理的核心，主要包括资产评估、资产管理计划、资产运营监控、资产增值管理、投资分析等方面。
在资产管理的过程中，应该注重以下几个方面：1.1 资产评估商业用房的资产价值是需要评估的，资产评估应该专业、全面、客观、公正。
评估内容包括商业用房历史成交价、周边同类房价、租户品质、周边交通、扩展潜力等。
1.2 资产管理计划资产管理计划要根据资产目标，制定可行的管理措施，尽可能详细地分析商业用房的现状、市场发展趋势、投资价值等。
制定好资产管理计划可以更好地规划和执行商业用房的运营和管理。
1.3 资产运营监控资产监控是利用现代信息技术手段，对商业用房的日常运营情况进行实时监测、控制和调整，以保障商业用房的正常、高效、安全运营。
资产监控可对租金、维护费用、物业费等进行实时监控。
1.4 资产增值管理从资产管理的角度，要通过合理的投资组合、把握市场规律、开拓创新业态等途径来增值商业用房的资产价值。
资产增值管理要根据物业市场变化动态地调整。
1.5 投资分析投资分析是商业用房经营管理的另一重要方面，需要分析商铺的回报和投资风险。
该分析包括考虑各种因素，如租金、物业费、增值税、折旧等。
租赁管理是指对商业用房的租户进行有效的管理和维护，确保租赁收益最大化。
租赁管理主要涉及租赁政策的制定、租户筛选、租赁谈判、租金管理、租赁合同管理等。
2.1 租赁政策制定租赁政策制定是指管理者依据商业用房的运营情况、市场情况、商业氛围等进行合理的租金定价、优惠政策制定等方面工作。
租赁政策对商业用房的租售情况、利润最终都产生了多大的影响。
链家商业模式
“签三方约，不吃差价”， 为消费者提供价格透明的 服务保障。
经纪人 注重综合素质，提供 高佣金。
供给者 大数据信息共享，为 交易客户牵线搭桥。
4.1收入结构 平台流量费
g+ 中介服务费
P2P等理财产品收 益
信息共享收益
4.2成本结构
人力费用（员工）
操作成本（如清洁、维护) 处于各地的咨询团队
很多人觉得链家变革是为了竞争，但不得不说，我们真正的敌人是时代。
链家网（在线）
App
微信小秘
“签三方约，不吃差价”，为消费者提供价格透明的服务保障。
产品开发尤其是链家金融产品开发费用
信息公开，大数据建设，消除信息不对称带来的逆向选择和道德风险。
这涵盖了租客对租住体验的三个关键点：
公示房屋成交价格，安排给客户看签约视频，提示买房风险。
3.2销售
链家网（在线）
App
微信小秘
3.3 服务
链家地产人始终坚持以客户 需求为指导思想，以建立卓 越的客户关系为工作战略目 标，努力为广大客户提供安 全交易和个性化服务。
3.3 .1用户关系——以自如为例
在用户体验上，专注于三件事：产品、服务、 O2O。这涵盖了租客对租住体验的三个关键 点： 产品——房子装修、家具家电等的品质； 服务——在长达一年的租期内，维修保洁各 种租务处理的好坏； O2O——让用户更高效地选房、看房、签约。
1用户关系——以自如为例
扩宽销售渠道，创造利润。
情感价值 （链家网，自有如家， App）
社交软件推广（微信、QQ），网站推广（爱奇艺，PPTV）
信息公开，大数据建设，消除信息不对称带来的逆向选择和道德风险。
万科宣布签约链家为“全面渠道服务战略合作伙伴”，其战略合作产物即为万科全新的商业模式——OC闭环。
商业地产价值链
浅谈商业地产核心价值与“价值链”的相互作用关系2009年4月份以来，全国许多城市住宅价格屡创新高，但商业地产市场却背道而驰，在空置率居高不下的情况下，售价和租金都出现了较大幅度的下跌，部分城市甚至出现了“住商倒挂”现象。
一部分专家认为，“住商倒挂”说明目前商品住宅的火爆局面缺乏宏观经济基本面的支撑，房地产市场并未整体复苏，房地产市场若要真正复苏，不仅是在住宅的成交量和价格上走好，更重要的是整个市场的长期投资及需求的恢复和稳定。
这种解释是从宏观方面的单一看法，真正造成商业地产的大伤原因很复杂，直接原因便是经济危机下的直接后果，从而这次危机也对商业地产提出了一个质疑，商业地产为什么这么脆弱？商业地产究竟是“商业”还是“地产”？我们对商业地产的笼统概念是清楚的，商业房地产指用于各种零售、餐饮、娱乐、健身服务、休闲等经营用途的房地产形式，从经营模式、功能和用途上区别于普通住宅、公寓、写字楼、别墅等房地产形式。
那么商业地产的核心价值是什么？这一直是很多专家争论的话题。
从这次经济危机中我们应该找到明确的答案，商业地产就是以“商业”为核心的地产开发价值链。
一、商业市场萎缩导致商业地产的运营压力目前中国很多城市商业地产开发泛滥，体量过大，商业价值不高；另一方面是受经济危机影响商业市场萎缩，庞大的商业建筑导致招商困难。
从有关数据可以看出，受经济危机影响世界商业巨头纷纷改变开店计划，经济危机渗透到零售业并开始间接影响到我国的商业地产领域。
由于我国消费的特点，决定人多而消费能力不强，那么做大市场份额占据大市场空间，扩大经营面积是商业发展的必然选向，在这种选向影响下，我国商业地产的特点是“物业规模大，坪效不高”——在这种模式中，主力店的作用十分重要，而主力店又往往是由一些国内外零售业的五百强企业所担当。
从2008年开始，受金融危机影响，国际零售巨头经营状况不佳，资本扩张能力下降，导致发展动力不足，商业门店拓展计划放慢，继这些国际巨头放慢了发展脚步之后，国内外一些知名零售企业也开始调整开店计划和裁员，计有消费电子/家电类：全球最大的“百思买”，全球裁员4000人，放缓在中国开店（原计划09年开6家）；全美第二“电路城”，08年底关闭20%的门店，随后又申请破产保护；百货：英国玛莎百货关了27家门店，裁员1230人（全球）；服装类的美国GAP，09年计划关闭100家（全球）；家装类的百安居09年计划将国内门店数量由63家减少至41家；图书类的贝塔斯曼08年底已关闭国内全部全部36家门店；还有星巴克计划全美关闭600家，裁员1.2万人，澳州已关闭61家，裁1000人。
商业地产的运营模式
商业地产的运营模式1.自营模式：商业地产项目由地产开发商自行运营管理。
地产开发商负责项目的规划、建设和租赁，同时负责项目的日常运营和维护。
这种模式下，地产开发商对商业地产项目的经营有着完全的控制权，可以灵活调整经营策略和资源配置，以适应市场变化。
2.招商合作模式：商业地产项目的开发商与合作伙伴（如第三方机构、外部企业等）合作共同经营。
招商合作可以包括合作开发、合作运营、合作管理等多种形式。
合作伙伴可以提供资金、渠道、品牌或运营经验等资源，分享项目投资风险和收益。
3.物业管理模式：商业地产项目的物业管理由专业的第三方物业管理公司负责。
物业管理公司负责商业地产项目的物业管理、租赁管理、设施维修和安全保障等运营工作。
物业管理公司依靠收取物业管理费用来获取收益，同时开发商通过物业管理公司提供的专业服务，提升项目的整体竞争力和市场价值。
4.特许经营模式：商业地产开发商将项目特定部分或整个项目出租给特许经营者进行经营。
特许经营者通过支付特许权使用费，并且按照事先约定的经营管理规范和标准进行运营。
这种模式可以有效减少开发商对项目的运营风险和管理压力，同时特许经营者也可以借助现有品牌和市场渠道进行经营。
5.联合开发模式：商业地产项目由多方联合开发。
联合开发可以包括多个地产开发商、物业公司、金融机构等共同投资和参与开发。
各方根据自身资金、资源和经验分享开发风险和收益，同时可以整合各方的优势，提高项目的整体竞争力和市场地位。
6.集群发展模式：商业地产项目通过打造商业集群，形成经济效应和资源集聚效应。
商业地产开发商将多个项目或多个商铺进行组合，形成规模效应和协同效应。
商业集群可以通过共享设施和人流、扩大市场份额、降低经营成本等方式实现项目的经济效益最大化。
在商业地产运营模式选择时，需要结合项目的特点、市场需求和资源优势进行综合考虑。
同时，还需要进行市场调研和风险评估，以确定最适合项目的运营模式，并制定相应的运营策略和管理机制，以实现项目的投资回报和市场价值。
商业地产全产业链模式
商业地产全产业链模式商业地产是指用于商业目的的地产，包括商业办公楼、商场、购物中心、酒店、餐饮等。
在商业地产行业，全产业链模式是一种完整的商业运营模式，将所有相关环节整合在一起，实现资源优化配置和经济效益最大化。
下面将详细介绍商业地产全产业链模式。
商业地产全产业链模式包含以下主要环节：1.开发筹划：包括市场调研、项目规划、土地开发、项目融资筹划等。
在市场调研环节，通过对市场需求、竞争情况、消费习惯等的调查研究，确定商业地产项目的规划方向和核心定位。
在土地开发和项目融资筹划阶段，通过土地的购置、规划设计、融资渠道的开辟等方式，确保项目的可行性和顺利实施。
2.建设项目：包括建筑设计、施工过程管理、装修装饰等。
建筑设计环节中，根据项目定位和规划要求，将功能布局、空间设计等要素考虑在内，进行合理的建筑设计。
在施工过程管理和装修装饰环节，管理施工过程，确保工程进度和质量的控制，以及商业地产的装修装饰符合市场需求和项目定位。
3.运营管理：包括商场管理、租赁管理、设备维护等。
商场管理环节中，对商场的整体运行进行管理，包括人员管理、安全管理、市场推广等，以提升商场的竞争力和吸引力。
租赁管理环节中，通过租赁合同的签订与执行，确保商业地产的出租率和租金回报率的最大化。
设备维护环节中，对商业地产内部设备进行维护与管理，确保设备的正常运转和维修保养。
4.运营服务：包括商场运营服务、客户服务、物流配送等。
商场运营服务环节中，提供商场的基础设施和公共服务，包括停车、环境卫生、安保等，提升商场的用户体验和满意度。
客户服务环节中，通过提供个性化的服务、增加用户体验的附加值，吸引顾客并提供满意的购物体验。
物流配送环节中，对商业地产进行统一配送管理，提高效率和降低成本。
5.品牌运营：包括租赁品牌引进、品牌营销推广等。
租赁品牌引进环节中，通过引进知名品牌、打造特色商业区域，提升商业地产的知名度和吸引力。
品牌营销推广环节中，通过市场营销、广告宣传等手段，提升商业地产的品牌形象和市场影响力。
(完整版)房地产行业的价值链分析
房地产全程营销的价值链分析1.1、房地产全程营销价值链根据房地产开发企业实施全程营销的业务流程，利用迈克尔·伯特的基本价值链方法，我们可以画出房地产全程营销价值链可见，房地产全程营销的价值链也包括两个方面——房地产开发企业的价值活动和企业利润。
与其他经济活动一样，房地产开发企业的价值活动，是房地产企业创造对购房者价值的房地产商品的基石，开发商的利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
房地产开发企业的价值活动，同样分为两大类——基本活动和辅助活动。
基本活动是涉及房地产商品的营销策划、开发经营、销售、物业管理服务的各种活动；辅助活动是辅助房地产开发经营的基本活动并通过提供外部采购、技术开发、人力资源管理及企业基础设施以支持基本活动的。
点划线可以反映了这样的事实；采购、技术开发、人力资源管理都与各种具体的基本活动相联系并支持整个价值链。
房地产开发企业的基本设施虽不与各种特别的基本活动相联系，但也支持整个价值链。
1.2、识别房地产全程营销价值链的价值活动基本活动；1)内部后勤：与接受、存储和分配相关联的各种活动。
房地产开发商在获得使用权前，一定要对所选地进行选址论证，要对周边楼盘的竞争情况作详尽的市场调研，确定开发楼盘的市场定位，明确消费主体，进行项目投资分析。
这是房地产全程营销的第一环节，也是最重要的环节。
这个环节操作好了，项目的成功就有了基础。
作为全程营销来讲，这一十七尤为重要的是在此时就要介入营销策划，对未来的项目开发有一个前瞻性的展望，这恰是全程营销的精髓所在。
所以，房地产开发企业的内部后勤，主要包括选址论证、市场调研、营销策划三个方面。
2)生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动。
全程营销策划方案制定后要付诸实施，首先就要进行房地产的开发，即工程项目的建设。
在工程项目建设过程中，房地产开发商要注重工程项目建设的管理，如质量管理、进度控制管理等，我们统称为工程项目的建设管理。
从运营商角度浅析商业地产价值链
业大学，所在单位 ：铜 陵有 色集团股 份 有 限公 司。
坝 代 商 业 ＭＯＤ Ｒ Ｂ ＳＮ Ｓ Ｅ Ｎ Ｕ ＩＥ Ｓ
安 徽 巢湖 ， 本科 学历 ， 业 于安 徽 工 毕
商业地产综合运营商 的服务关系；商业地 产经营商与消费者的服务关系 ，商业地产 运营商与商业地产经营商的租赁关系。这 种关系以消费者关系紧密度可 以划分 为两 个层 次，第一层次以商业地产经营商及商 业地产综合服务商两个方向。商业地产经 营商 向消费者提供专业的服务和产业 ，商 业地产运营商在专业的服务和产品过程 中 提 供 公 共 的 产 品 或组 成 部 分 ，如 舒 适 的购 物环境、高质量的客服服务等 。第二层 次 则是 由商业地产运营商通过对商业地产运 营商的管理 ，向消费者提供综合性 的产品 和服务 ，如对商业物业的经营品种统一规 划 、业态统一配置、经营品牌的选择 、商 户的筛选等。按照上述商业地 产价值链 的 分析 ，在运营阶段 ，商业地产综合运营价 值的服务对 象有两类 ，一类 以消费者为对 象 ；一类 以经营商位服务对象。 ２ 消费者服务对象 的价值链。以消费 、 者服务为对象 ，目标主要 以提供消费者组 合的商品和服务构成。这一阶段的主要业 务活动有业态规划设计、招商管理 、营销 管理及客服管理 四个模块 。①规划设计 ： 提供产品的设计 ，对产品和服务 的组合及 总量的确定 ，商业地产综合运营 商并不直 接提供 产品和服务 ，而是 由通过招商工作 对经营商户的选 择实现的。②招商管理 ： 即按照规划设计的要求 ，选择 品牌和商户 资源 ，是较为重要 的过程 ，产 品和服务的
另一种提升价值 空间的方法即是在价值增 值模块 中，通过提升价值创 造活动主要模 块 ，在商业地产运营价值链中 ，起决定作 用的是招商及市场营销两大模块。招商工 作在整体环节的作用越来越重要 ，难度也 越来 越大 ，主要手 段有提 升招 商团 队实 力、 招商 品牌的控制， 此外成为经营商 ， 独 提供并不是立刻就能够实现的 ，招商团 队 立参与商业经营 。市场营销提升手段主要 的组建到招商工作以及开业工作的筹备都 在于人才队伍的建设。 圃 是这一 阶段必须完成 ，从产品的生产过程 来看 ，这一 阶段是 关键性 的价值 增值过 【 考文献】 参 程 。③营销管理 ：是产品的推广阶段 ，在 １ 、迈 克 尔 ・ 特 ．９ ７ 竞 争 战略【】 波 １９ ． Ｍ． 商业地产运营过程 ，这就是整体商业地产 北 京 ： 夏 出版 社 ． 华 向消费者的营销推广 阶段 。现在商业地产 ２ 马 东生 ． 地 产 开 发 企 业核 心 竞 争 、 房 成功很大依托于营销管理工作 ，由于商业 力要素分析【】商业 时代 ． ０ ７ （） Ｊ． ２ ０ ．８ ： 地产 的运营不同于超 市、百货公 司等业态 ５ —５ ８ ９． 的营销工作 ， 这些经营实体的对 资源的控
商业地产的四种盈利模式
一、四种赢利模式运作商业地产项目，第一位工作就是从四种基本赢利模式中进行优化组合。
第一种基本赢利模式是通过销售直接出让产权,快速回收资金。
如山东淄博王府井广场，发展商将项目全部销售，在项目开盘当天销售就超过80％以上，回笼资金逾二亿元。
第二种基本赢利模式是只租不售，如广西北海和安商港。
这种模式对发展商的资金要求高，但也有很多的利处： 1. 2。
能为公司带来稳定的资金流,而且经营良好的物业如果再出售，价格更理想. 产权先掌握在开发商手里，可抵押再贷款，还可坐待物业增值，甚至可将商业物业投入资本运作。
第三种基本赢利模式是不租不售，开发商自己做商业经营，或以物业为股本，成立专业商业经营公司，与知名商家合作或合伙经营,赚取商业经营利润。
第四种基本赢利模式是分割产权商铺进行出售,然后从投资者手中取得经营权,对购物中心进行统一经营和管理。
好处是可以收回部分投资，而且能掌握经营权。
四种基本模式进行合理搭配，将组合成为多种赢利模式，而且每种模式在整体物业中所在的比例又有许多变数，每一种选择都将为发展商带来不同的资金回笼，也意味着不同的市场风险。
如大连海昌名城（总建筑面积八万平方），沈阳五洲商业广场(总建筑面积二十万平方)就同时选择前三种模式,既租又售同时又与主力商家合作，多种方式的共同采用保证商场销售、招商、经营三赢，令开发商有效兼顾眼前利益和长远利益。
选择赢利模式需要把握以下几点：一是做好市场研究,不要盲目跟风;商业项目烂尾楼并不都是因为资金短缺造成的，主要还是开发商市场定位不准; 二是要考虑自己的投资实力，根据实力决定赢利方式的选择；三是需要运作商业地产的人才团队，不能以住宅开发的习惯性思维搞商业地产；四是投资回报的期望值要设定合理，切勿贪婪；200612 P。
1商业地产赢利模式研究商业地产赢利模式研究五是要有后备方案,能够在市场变化时有相应的应变措施. 总之，在商业地产项目具体操作之前，对各种赢利模式进行深度思考和可行性研究对比，绝对非常重要。
商业地产运营的几种模式
商业地产运营的几种模式1.自主运营模式自主运营模式指商业地产所有者自主运营及管理物业。
这种模式下，商业地产所有者负责招商引资、租客管理、安全维护、设备设施维护等工作。
该模式的优势是商业地产所有者能够更好地掌握和控制商业地产的运营情况，提高运营效率；同时，商业地产所有者也能够直接享受运营所带来的收益。
然而，自主运营模式面临的挑战是需要商业地产所有者投入较多的时间和精力，并具备相关的管理能力。
2.物业管理公司托管模式物业管理公司托管模式是指商业地产所有者将商业地产的运营管理工作委托给专业的物业管理公司进行管理。
物业管理公司会负责商业地产的日常运营管理，包括租赁管理、维护保养、安全管理等工作。
商业地产所有者则提供物业管理费用给物业管理公司，作为其服务的报酬。
这种模式的优势在于商业地产所有者不需要亲自管理物业，可以将更多的时间和精力用于其他方面的工作；同时，物业管理公司的专业团队也可以提供更高水平的服务和管理。
但是，商业地产所有者需要与物业管理公司保持良好的沟通和合作，以确保物业的顺利运营。
3.物业管理公司联合托管模式物业管理公司联合托管模式是指商业地产所有者与物业管理公司共同管理商业地产。
商业地产所有者与物业管理公司共同组成一个运营团队，共同制定商业地产的运营策略和管理方案。
商业地产所有者负责招商引资、租赁管理等工作，物业管理公司负责物业维护、安全管理等工作。
该模式的优势是物业管理公司能够提供专业的物业管理服务，增强商业地产的运营能力；与此同时，商业地产所有者仍然具有决策权和收益权。
然而，商业地产所有者与物业管理公司之间需要建立良好的合作关系，共同制定运营策略，合作经营。
4.物业运营公司模式物业运营公司模式是指商业地产所有者成立自己的物业运营公司，负责商业地产的运营管理。
这种模式下，商业地产所有者能够全面掌控商业地产的运营和管理，可以更好地把握商业地产的发展方向。
同时，商业地产所有者可以将运营所带来的收益最大化。
商业地产管理运营模式
商业地产管理运营模式商业地产管理运营模式是指商业地产开发商或业主对商业地产项目进行管理和运营的方式。
商业地产管理运营模式是商业地产项目成功运营的关键，能够影响商业地产项目的投资回报率、租户满意度和经营效益。
下面将介绍几种常见的商业地产管理运营模式。
1.自营模式：自营模式是指商业地产开发商或业主自己管理和运营商业地产项目。
在这种模式下，商业地产开发商或业主拥有对项目的全部权益和决策权，可以更好地掌控项目的运营和经营方向。
自营模式适用于一些规模较小的商业地产项目，开发商或业主可以直接参与项目运营，提高项目的灵活性和反应速度。
2.委托管理模式：委托管理模式是指商业地产开发商或业主将商业地产项目的管理和运营委托给专业的第三方管理机构。
这种模式下，专业的管理机构负责商业地产项目的日常管理和运营，包括租赁、市场推广、维护等工作。
委托管理模式适用于规模较大的商业地产项目，可以借助第三方专业管理机构的专业能力和资源，提高项目的经营效益和专业水平。
3.物业管理模式：物业管理模式是指商业地产开发商或业主将商业地产项目的物业管理委托给专业物业管理公司。
物业管理公司主要负责商业地产项目的日常维护和运营，包括物业维修、清洁、安保等工作。
物业管理模式适用于商业地产项目中的物业管理环节，能够提高项目的维护水平和租户满意度。
4.特许经营模式：特许经营模式是指商业地产开发商或业主将商业地产项目的特定经营权委托给特许经营者。
特许经营者负责特定经营业态的经营管理，例如餐饮、零售等。
特许经营模式能够引入专业的经营者，提高项目的经营水平和经营效益。
5.地产运营平台模式：地产运营平台模式是指商业地产开发商或业主通过建立自己的地产运营平台，统一管理和运营多个商业地产项目。
通过建立地产运营平台，商业地产开发商或业主能够实现对多个项目的集中管理和资源整合，提高项目的运营效率和经营效益。
综上所述，商业地产管理运营模式根据项目的规模和业主的需求可以选择自营模式、委托管理模式、物业管理模式、特许经营模式或地产运营平台模式等不同模式。
商业地产的运营模式是怎么样的
商业地产的运营模式是怎么样的商业地产有什么运营的模式啊?看完店铺整理的商业地产的运营模式后你就会明白了!文章分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!商业地产的运营模式1、分割出租开发商将商业地产统一规划、分割，以长期出租方式招租。
由于缺少统一的规划和有序的经营管理，这种方式往往会产生招商不成功、商业地产无商业利润的风险，最后开发商被迫将商业地产出租后又以返租方式招商经营的局面。
2、分割出售分割出售作为商业地产开发经营的一种模式，在让开发商快速回笼资金、减轻开发商财务压力的同时，如果缺乏整体的规划、有效的管理，往往会为日后的经营埋下隐患。
商业地产一旦被分割出售，就意味着一个完整的商业设施的所有权和经营权被彻底分离，而且产权人人数众多。
从而影响商业地产的经营效益，实际回报与预期收益可能相差甚远。
3、售后返租分割出售模式使完整的商业设施在所有权和经营权上被彻底分离。
为了弥补该模式的不足，解决商业地产经营中可能出现的问题，开发商提出在商业地产售出之后统一返租、统一招商经营，这就是所谓的售后返租模式。
售后返租有多种形式，包括返租回报、带租约销售、利润共享、保底分红等，宗旨是“以先销售后返租，同时给予一定比例租金回报的方式”吸引买家入场。
同时，因为售后返租必须附着于租赁行为，所以一般出现在商铺、写字楼、商用住宅(如酒店式公寓、商住楼)等的销售过程中。
4、地产开发与商业运作同步并存模式地产开发与商业运作并存的经营模式是商业地产开发经营中一种较新的模式。
房地产商在开发商业地产之前，就先与知名商业企业结成战略联盟，房地产商在受让土地后、规划前，充分考虑项目商圈的市场需求，并与其相适应的一家或若干家商业企业确定合作关系，在开发过程中，让这些商业企业参与相关的工作，最终使整个开发经营在投资估算、商圈分析、市场定位、业态组合、经营收益与风险控制等多方面更合理、更科学。
与先建设后招商的传统模式相比，这种模式具有多种优点，既能吸引投资者的关注和购买信心，又能较大程度地保证该地产的商业增值空间，更适应变化中的市场环境。
商业地产价值链探析
存在于企业的两种 价值链
我们知道 ，价值链是企业为客户创造 价 值所进 行的 一 系列 经济 活动的 总称 ， 并 它
不是一 些独 立活动 的集合 ， 是相互 依存 的 而 活 动构成 的系统 ， 这 个系统 中 ， 业的 经 在 企 营 活动 与企业 内部 、 外部 发生 着各种 各样 的 经济联系，迈克尔 ・ 波特指出：“ 联系不仅 存 在于企业 价值链 内部而且 存在＝ 业价值 ｊ 硷 链 与供 应商 和顾 客价值 链之 间 。 ” （ 一）企业内部的价值链 价 值 活动 不 是 孤立 存 在 的 ，它 们 在相 互 关联 中体现 价值 。 争优势 经常 来源＝ 活 竞 动 之间 的联系 ， 些联 系可 以通过优 化和 协 这 调来 提高企 业 的竞争 力 ， 协调 有助于增 进企 业效 益 ，降低企 业的成 本 。企业 内部 的价值 链是 由一 系列价 值活动 联结 起来 的 ， 如基 本 生产 和维修 活动 的联 系、牛产作 业和 内部 后 ＿ 勤的联系 、品质控制与售后服务之 问的联 系。 这些联系可以通过最优化和协调一致为 一 企业 带来竞 争优 势。 系通 常反映 出为 实现 联 企业总体 目标的活动之间的权衡取舍。企业 为取得竞 争优势 必须优 化这些价 值活动之 间 的联 系 ，同时 ， 些联 系也 反映协 调各种 活 这 动的需 要 。总之 ， 发企业 应在项 目开 发和 开 销售过程中注意价值活动的横向联系， 建立 跨部 门的创 新风 暴小 组， 实施 各种 价值创 造 行 为。
商业地产价值链探析
陈晶 晶 浙江理工 大学 ３ ０ １ １ ０ ８
【 文章 摘要 】 从 企业 的 内外部 价值 链入手 ，用 述 了商 业 地 产 企 业 纵 向价 值 链 的 重 要 性 ，然后指 出 了商业地产 运作 中价值 链 的 六 方主 体 ， 并 对 各 个 价 值主 体 的 价 值 实 现 方 式进 行 了分 析 ， 最后 总 结
基于价值链的商业地产运营管理优化研究——以中房集团为例
学校代码：10004密级：公开北京交通大学硕士专业学位论文基于价值链的商业地产运营管理优化研究—以中房集团为例Research on Optimization of Commercial Real Estate Operation Management Based on Value Chain：A Case Study ofChina Real Estate Group作者姓名：施达健学号：18140254导师姓名：郝生跃职称：教授专业学位类别：工商管理学位级别：硕士北京交通大学2020年6月致谢职场打拼多年，更念校园书香，刻苦备考，幸得圆梦，两载寒暑，未有辜负。
工作求学，两者兼顾，回首往昔，涌上心头。
春赏芳华海棠，夏悦明湖荷香，秋徜银杏大道，冬品学活美食，点滴美好，记忆珍藏。
论文初成，再尝离别，同窗情谊，风雨相伴，感恩母校培养，毕生交大为荣，记知行校训，循知行之路，适逢美好时代，吾辈应不惧年龄，不负韶华，追梦路上奋斗不止。
感谢我的指导老师郝生跃老师，恩师严谨的治学精神和学术水平值得我一生学习，感谢我的家人一如既往的支持，让我能安心读书，感谢我可爱的同学，有你们的日子真好。
感谢论文中引用的学者的研究成果，得解心中之惑，方成此文，感谢评审中各位老师的建议和耐心指导。
疫情散去，红果园的盛夏如期而至，2020年的春天有收获，更有感动……寥寥数语，饮水思源，拜恩师情，然纸短情长，衷心祝愿母校宏图更展，再谱华章！摘要商业地产的发展与城市化进程息息相关，它的繁荣是城市竞争力的重要标志。
国内商业地产经历十几年的爆发式增长后，开始步入存量时代。
经济增速放缓加上电商的冲击，商业空置及运营价值缺失的问题逐渐暴露出来，存量商业的运营管理越发受到开发企业所重视。
商业地产运营管理优化研究的目的是为了提高企业创造价值的效率，增强企业的竞争优势。
首先，本文对商业地产的概念、分类及特点进行阐述，分析商业地产与住宅地产的区别，结合国内外研究成果，引用价值链理论、微笑曲线、价值链重构及流程再造理论，分析商业地产价值链各参与主体利益如何实现，论述商业地产价值组成及价值活动过程。
商业地产三大运营模式
商业地产三大运营模式商业地产是指以商业、零售为主的不动产，其运营模式主要包括自持经营模式、租赁模式和管理模式。
一、自持经营模式自持经营模式是商业地产运营中最为常见的一种模式。
在这种模式下，地产所有者不仅拥有地产的产权，而且自行承担地产的运营和管理的责任。
首先，自持经营模式下的商业地产所有者可以自主规划和设计商业地产的建筑结构、功能布局和商业配套设施，以满足商业租户和消费者的需求。
其次，商业地产所有者可以自行招商，选择适合的商户进驻，并与商户签订租赁合同，确定租金和租期等商业细节。
同时，商业地产所有者还要负责地产的日常运营和管理，包括保洁、维修、安全保卫等。
此外，商业地产所有者还要承担市场风险和商业风险，监控市场动态，并做出有针对性的调整。
自持经营模式的优点是地产所有者可以充分发挥自身的优势和资源，灵活调整运营策略，并获得租金和资本增值的收益。
缺点是运营风险较高，对地产所有者的资金实力、经验和市场敏感度要求较高。
二、租赁模式租赁模式是商业地产运营的一种常见方式。
在这种模式下，地产所有者将地产出租给商业租户，商业租户负责商业的运营和管理，地产所有者则获得租金收益。
租赁模式的优点是商业地产所有者不需要自行承担运营和管理的责任，减少了风险和压力，可以专注于资本的流动和增值。
同时，商业租户通常会对商业地产进行装修和改造，提升商业环境，提高租户满意度和销售业绩，间接推动地产增值。
缺点是商业租户通常只关注自身的利益，可能会对商业环境和共享资源的维护不太重视，需要地产所有者进行管理和监督。
三、管理模式管理模式是商业地产运营的一种新兴模式。
在这种模式下，地产所有者将商业地产的运营和管理交给专业的物业管理公司或商业管理公司，由其来负责商业地产的维护、招商和租售管理等工作，地产所有者则负责资金的投入和监管。
管理模式的优点是能够利用专业的管理公司的专业知识和经验，提高商业地产的运营效率和管理水平，减少地产所有者的运营风险和工作量。
商业地产经营模式与盈利模式分析
商业地产经营模式与盈利模式分析一、商业地产的经营模式1.租赁模式：商业地产经营者将商业房产出租给店铺运营者，通过租金收入盈利。
这是最常见的商业地产经营模式。
商业地产经营者负责房产的维护和管理，店铺运营者负责店铺的经营和管理。
租赁模式的优势在于稳定的现金流和低风险。
然而，商业地产经营者需要对店铺运营者的商业稳定性和信誉进行评估，以保证租金收入的稳定性。
2.自营模式：商业地产经营者自行经营店铺，通过销售商品或提供服务盈利。
自营模式的优势在于对店铺运营具有更大的控制权，可以更好地追求品牌形象和利润最大化。
然而，自营模式存在较高的经营风险和管理成本。
3.物业管理模式：商业地产经营者将商业房产的租赁管理工作委托给物业管理公司，通过物业管理费盈利。
物业管理模式的优势在于商业地产经营者可以专注于房产本身的投资和开发，将租赁和管理工作交给专业机构。
然而，物业管理公司的选择和管理成本也是考量因素。
4.地产增值模式：商业地产经营者通过购入、投资、开发商业地产，在其价值增长后出售或转让获取差价盈利。
这种模式更适用于开发商或资本投资者，因为它需要较大的投资额和相对长期的资金回报周期。
二、商业地产的盈利模式2.销售收入：商业地产经营者如果自营店铺，可以通过销售商品或提供服务实现盈利。
销售收入的盈利模式通常适用于零售或餐饮业务。
3.物业管理费：商业地产经营者委托物业管理公司管理房产，可以通过收取物业管理费实现盈利。
物业管理费通常是按照租赁面积的一定比例收取。
4.增值收入：商业地产经营者通过地产增值获得差价盈利。
地产增值可以通过购入具有潜力的地产、开发建筑、改善物业管理和提高出租率等方式实现。
5.广告合作费：商业地产经营者与品牌商家合作，通过出租广告位或进行品牌合作获得广告费用。
这是一种有机会获得额外收入的盈利模式。
综上所述，商业地产的经营模式和盈利模式在实际运营中通常是多种模式的组合。
商业地产经营者需要根据自身资源和市场需求，选择适合的经营模式和盈利模式，并在运营中不断优化和调整，以实现稳定和持续的盈利。
商业地产运营全价值链模式
商业地产运营全价值链模式1.策划阶段：商业地产运营的第一步是策划阶段。
在这个阶段，需要进行市场调研和分析，了解目标客群的需求和市场的竞争情况，以确定商业地产的定位和规划。
同时，制定商业地产的发展战略和经营目标，确保将来的运营能够有效地实现预期的效益。
2.设计和建设阶段：商业地产的设计和建设阶段是将策划阶段的理念和目标转化为实体的过程。
在这个阶段，需要与建筑师、设计师以及工程承包商等专业人士紧密合作，制定详细的建筑和室内设计方案，并进行施工管理，确保商业地产的建设质量和进度符合要求。
3.招商阶段：商业地产的招商阶段是指吸引、签约和管理租户的过程。
在这个阶段，需要积极寻找适合商业地产定位的租户，与他们进行谈判和协商，签订租赁和合作协议。
同时，还需要对租户进行管理和服务，确保商业地产的租赁率和租金水平保持稳定。
4.运营阶段：商业地产的运营阶段是实现租户满意度和经营收益最大化的过程。
在这个阶段，需要积极开展品牌营销和市场宣传活动，提升商业地产的知名度和影响力。
同时，还需要关注租户的经营情况，提供相关的支持和服务，帮助他们解决经营问题，并达到双赢的目标。
5.管理和维护阶段：商业地产的管理和维护阶段是确保商业地产能够稳定运营和持续创造价值的过程。
在这个阶段，需要建立有效的管理制度和运营流程，定期进行维修和设备更新，以保持商业地产的良好状态。
同时，还需要进行租金管理和费用控制，确保经营收入和成本之间的平衡。
综上所述，商业地产运营全价值链模式包括策划、设计和建设、招商、运营以及管理和维护五个关键环节。
每个环节都有其独特的任务和挑战，需要全面考虑市场需求、运营效益和客户满意度等因素，并进行有效的管理和协调。
只有通过完整的价值链模式，商业地产才能够实现持续的创造价值和保持竞争优势。
基于价值链的“海印模式”解读
基于价值链的“海印模式”解读摘要：海印商业物业运营项目深耕广州市场20余年，积累了十余个成熟的主题商场项目，蝉联了业内多个单项冠军。
海印通过深入的市场调研，精准鲜明的市场定位、成熟的经营模式、差异化的市场推广策略等有效价值行为，实现了价值链的整体提升。
本文在分析商业物业运营项目中价值行为的内容和实现途径的基础上，总结了海印在商业物业运营业务上值得借鉴秉承的价值行为，并就海印如何提升价值链提出了若干建议。
关键词：价值链；海印模式；商业物业运营1、引言海印集团是广州地区最大的商业地产运营商，经营13家主题商场和1家综合百货商场，同时拥有30万吨高岭土产能和5万吨的炭黑产能。
目前，其商业物业运营业务实现了外延式扩张和内涵式增长，业已成为公司新的主要利润增长点和核心业务，推动公司总体发展战略从“商业＋矿产＋化工”向“跨越式发展商业物业运营业务，做大做强高岭土业务，稳固炭黑业务”转变。
当前，学术界对商业物业价值链进行了相关规范研究。
叶晓曦(2010)认为商业地产价值链包含经营商和消费者两个服务对象，前者包含营销管理和物业管理两大模块，后者包含业态规划设计、招商管理、营销管理、客服管理。
郑荣华(2010)指出商业地产就是以“商业”为核心的地产开发价值链，商业与地产有各自的运营法则和操作模式，唯两者配合才能发挥效用最大化；商业地产价值活动包括项目调研、项目开发、招商同步运营、策划推进等四个阶段；包含项目构成过程、项目产生价值过程、价值分配过程。
吴健(2007)认为商业地产纵向价值链是以运营商为中心，并在运营商主导下构建的能够让参与各方获益的价值创造和分配链，越是从整体考虑价值链，开发商获得的价值就越高。
张春燕(2007)提出商业地产整合运营的模式中，市场是前提，需要动态跟踪；资金是保障，需要合理规划；营销是基础，需要进行有效的招商和销售推广；管理是关键，需要统一运营管理。
可见，关于商业物业价值链的实证研究有限，就如何从各个环节着手提升整体价值链的研究成果较为匮乏。
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商业地产运营全价值链模式
课程精髓与收益：
新商业地产浪潮背景下新政频出，崭新风险正在行程，如何像李嘉诚等商业巨头一样化险为夷、全身隐退开发商如何寻找多点盈利，迅速提升可持续性盈利能力。
本课程将从商业地产开发运营管理、购物中心商业运营管理两个层面并结合相关成功案例、操盘经验为广大学员诠释新观点、开拓新思维、尽量规避各类行业风险，深度挖掘商业地产全价值链模式，完成从开发理念提升至社会地位及收益提升的重大转变：
掌握商业地产开发企业运营的模式
掌握地产领袖对开发项目管理把控能力的方法
熟悉商业地产全价值链模式的深耕模式
熟悉购物中心商业运营模式
了解香港商业地产运营模式
思路整理
课程大纲
第一讲：意识形态的升华方略
1）认清商业地产与住宅开发的不同
2）商业地产理性开发行为的黄金法
3）商业地产短、中期项目开发收益的方法
第二讲：商业地产开发成功模式借鉴
1）商业地产领袖的开发行为解析
战略定位、战术举措
1.商业地产开发企业的
a.运营管控
b.资金管控
c.人力资源管控
d.资源管控
e.流程管控
第三讲：二、三线房地产商资源整合路径
1）地产全价值链模式的深耕模式
2）站在不动产管理的角度提升盈利能力
3）不同开发阶段利润贡献点
第四讲：全价值链品牌价值体现手段
1）多赢局面创造流程
2）以运营的理念吸引终端客户
3）后开发时代品牌文化的规划、建设及维护宝典
第五讲：购物中心的商业运营
1）城市综合体的概念
2）城市综合体商业的价值体现
3）商业价值的体现
4）地产开发价值的体现
5）如何造就金融价值
6）运营管理对项目成功要素解析
业态规划的评估模式业态调整的评估模式
业态价值的评估模式
第六讲：运营管理项目
1）核心管理内容的诠释
运营收支平衡的测算决定运营的结果
2）业态管理
如何控制零售、休闲、娱乐的比例
3）营销管理
如何制定不同的推广计划、评估的方法、促销的模式4）物业管理
管理模式管理内容管理要点
5）服务管理
6）五星级服务模式、服务内容提升销售额。