供应链管理讲义的基本问题
美的公司基于供应链的采购管理讲义
美的公司基于供应链的采购管理讲义李铭1 前言在20世纪90年代，由于全球制造的出现招致全球竞争日益加剧，并且用户的需求出现多样化、变化频繁的趋向。
原有的〝纵向一体化〞形式已不适宜市场开展的需求，企业要想生活与开展，必需制定以尽能够快的速度、尽能够低的本钱、尽能够多的产品种类为特征的战略，将主要精神用于其中心竞争力，同时尽能够多的应用外部资源。
供应链管理作为一种适宜新情势企业需求的管理形式，在企业中失掉普遍运用。
哈里森将供应链定义为〝是执行推销原资料，将它们转换为中间产品和产成品，并且将成品销售到用户的功用网链。
〞同时强调供应链的战略同伴关系效果，经过树立战略同伴关系，可以与重要的供应商和用户更有效的展开任务。
2 基于供应链的推销管理模型推销管理是供应链管理中的重要一环，是实施供应链管理的基础，因此遭到国际外学者的普遍注重。
国际外学者提出了很多基于供应链的推销管理模型，但这些模型都普遍是以实力较强的大企业为基础提出的，关于中小企业来说指点意义不大。
自己经过对西矿环保科技的实地调查，结合国际外学者的研讨效果，提出一个适宜中小企业的推销管理模型。
图1为基于供应链的物资推销管理模型。
模型中，推销部门担任对整个推销进程停止组织、控制、协调，它是企业与供应商联络的纽带。
消费和技术部门经过企业外部的管理信息系统依据订单编制消费方案和物资需求方案。
供应商经过信息交流，处置来自企业的信息，预测企业需求以便备货，当订单抵达时按时发货，货物质量由供应商自己控制。
这个模型的要点是以信息交流来完成降低库存，以降低库存来推进管理优化，疏通的信息流是完成这个模型的必要条件。
图1基于供应链的物资推销管理模型完成此模型的关键是疏通无阻的信息交流和企业与供应商制定的临时协作契约。
订单驱动是基于供应链下的推销管理的一个重要特点，本模型也是如此，模型中客户订单招致了整个推销活动的发作。
下面将对信息交流和契约的制定停止详细的论述。
关于定单驱动，马士华先生的«供应链管理»中有详细的引见，本文就不再作论述了。
2024年度供应链管理马士华讲义课件
按照合同约定，与供应商进行付款结算，完成采购流程 。
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供应商选择与评价方法
初步筛选
根据供应商资质、信誉 、产品质量等因素进行
初步筛选。
2024/2/2
现场考察
对初步筛选后的供应商 进行现场考察，了解其 生产能力和管理水平。
综合评估
根据考察结果和其他相 关信息，对供应商进行 综合评估，确定合格供应名单。9绩效评价
定期对供应商进行绩效 评价，了解其供货质量 、交货期等方面的表现
。
供应商关系维护技巧
01
02
03
04
建立信任
与供应商建立互信关系，加强 沟通和协作。
合理激励
通过合理激励方式，鼓励供应 商提高供货质量和服务水平。
共同发展
与供应商共同发展，实现互利 共赢。
风险管理
加强供应商风险管理，确保供 应链稳定可靠。
风险评估方法
包括定性评估和定量评估，如概率风 险评估、模糊综合评估等，用于对识 别出的风险进行量化和排序，确定风 险等级。
2024/2/2
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供应链风险防范措施制定和执行
风险防范措施
包括风险规避、风险降低、风险转移和风险保留等策略，针对不同类型的风险 制定相应的防范措施。
防范措施执行
建立风险防范机制，明确责任主体和执行流程，确保防范措施的有效实施。
。
共同配送模式
多个企业联合共建物流配送系统 ，实现资源共享、互利共赢。这 种模式可以节约社会资源，提高 物流效率，但需要企业间高度协
作和信任。
2024/2/2
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物流配送网络规划原则和方法论述
物流配送网络规划原则
包括系统性原则、经济性原则、可持续发展原则等。要求物 流配送网络规划要全面考虑、综合平衡，实现经济效益和社 会效益的最大化。
供应链的基本问题ppt课件
因此，海尔计划在尽可能短的时间内，摸索出一套海 尔独有的物流管理模式，创立海尔独特的物流体系，
目前，海尔正努力建设企业的物流事业部门，并在为 海尔集团服务的基础上，最终社会化，使海尔的企业 物流最终成为海尔的物流企业。
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3.战略联盟
企业与第三方物流供应商或其他企业合资，物流供应商提 供部分资本和专业服务，企业也为合资者提供特色服务， 达到资源共享目的。
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为解决这个问题，海尔成立了物流推进本部，专业从 事物流改革的推进工作，由集团见习总裁亲自负责。 该事业本部下属采购、配送、运输三个事业部，专业 从事海尔全集团的物流活动，使得采购、生产支持、 物资配送从战略上一体化。
其次是国内研究物流的专业公司还不多，大部分从事 的还只是物流中某个部分，可以借鉴的经验很少。
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另外，美国通用汽车公司选择目前国际上最 大的第三方物流公司Ryder负责其土星和凯迪拉克两 个事业部的全部物流业务，选择Allied Holdings 负 责北美陆上车辆运输任务，选择APL公司、WWL公司负 责产品的洲际运输。
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五、全球范围的业务外包
在全球范围内对原材料、零部件的配置正成 为企业国际化进程中获得竞争优势的一种重 要技术手段。
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海尔从99年初开始实施物流发展计划，不到 一年的时间，效果已非常明显。同时，海尔也利用第 三方物流进行内部配送，企业物流把社会力量整合起 来了。
当然，在实施物流的过程中，海尔也遇到 了一些困难，其中最主要的是人们头脑中的习惯思维 问题，观念还不适应整合起来后总的效果，只从自身 是否方便来考虑问题。
对大多数工商企业而言，物流业务是企业的辅助性业务， 可将物流业务外包给专业的物流公司（第三方物流）运 作 例如
金蝶K3供应链讲义
金蝶K/3供应链讲义第一部分总体流程介绍教学目的：通过学习掌握供应链与其他系统的联系教学要求：了解各模块间的联系教学重点、难点：供应链与其他系统的联系教学内容：整体操作流程整体操作流程第二部分供应链系统初始化处理教学目的：通过学习掌握如何建立一个新帐套并对其进行初始化设置教学要求：①掌握供应链系统初始化流程及操作②了解系统参数的设置③熟悉各基础资料的设置④初始数据录入教学重点、难点：①初始化操作流程②了解核算参数设置的含义③基础资料的设置教学内容：初始化准备工作、初始化的操作流程序言1、什么是初始化？（提问：请尝试以自己的语言解释什么是初始化？）◎名词解释：初始化就是完成手工与电脑系统的工作交接、数据交接、管理交接2、初始化的重要作用和影响。
（教材中说明）一、初始化准备工作1、新建帐套2、在总帐系统进行引入会计科目工作二、初始化流程注意：供应链系统，只要在其中任意一个系统进行初始化，其他系统也会同时完成）1、“工具”→“系统初始化”→“核算参数设置”(细讲各参数的设置对后日的影响)◆核算方式①选择[数量核算]，表示在K/3供应链中只对物料进出的数量核算，存货核算系统将不再具有核算物料成本的功能，财务人员要根据供应链部分产生的单据在总帐中手工制作凭证。
（建议：如用户只是运用本系统进行仓库物料数量统计时，才选择此选项）②选择[数量金额核算]，表示在K/3供应链中不仅核算物料数量，且核算金额，并在存货核算系统中自动生成凭证并传送到总帐中。
（建议：如用户使用K/3系统是为了将供应链和财务系统更好的结合起来，则选择此项。
）③启用门店系统是在门店账套中才能勾选，一旦启用供应链管理中只能使用门店管理，在分销章节教材中有详细说明注意：核算参数一经设定并结束初始化后将不能返回再修改2、设置系统维护模块中系统设置（详细介绍各选项作用）3、设置资料维护模块（此处可参与总帐的设置方法）步骤:币别→凭证字→计量单位→结算方式→科目→核算项目（部门、职员、供应商、客户）→核算项目（仓库、物料）→辅助资料（价格类型）→供应商供货信息→价格资料→折扣资料→备注资料黑体字部分为初始化必须设置的内容其中以下几项内容在设置时要特别注意：◆计量单位注意：一个计量单位组系统只默认一个计量单位，默认计量单位的系数为1。
第2讲 供应链基本问题(附件)
供应不确定性将会…… 增加 增加 增加 增加 增加 增加
A.理解顾客和供应链不确定性
隐含不确定性（供应和需求）连续带
我们可以通过把需求和供应不确定性结合起来创建 一个连续带。
可预测的供求 可预测供应和不确定需求或 不确定供应和可预测需求或 供应和需求都不完全确定 高度不可预测的供求
超市出售的盐 备
二、赢得战略匹配
• 一项竞争战略会明示或暗示地确定公司希望 满足的一个或多个客户群。要赢得战略匹配， 公司必须保证其供应链能力会支持公司满足 目标客户群的能力。
竞争战略与各职能战略的匹配
二、赢得战略匹配---如何赢得战略匹配
• 赢得这种战略匹配有三个基本步骤： A. 理解顾客和供应链不确定性； B. 理解供应链能力； C. 赢得战略匹配。
供应链企业间的逆向选择和道德风险问题 不确定性和供应链企业的风险承担
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市场需求变化，产品生命周期缩短，企业面临着更大的经营风险
对于“放大效应”，供应链企业间应该通过信息交流和沟通来消除信息扭曲 通过合同设计，为企业需求提供柔性
采购商对供应商的激励机制
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供应合同的设计，规定了各自的责任，利益的分配，可能出现的以外情况及处理方 式，风险的分担
四、供应链管理的运行机制
委托代理
在股份制条件下，所有权与经营权相分离，公司的经理阶层代表股 东行使管理职能。由于股东和经理层在利益上有时会不一致，而且 经理比股东更了解公司的信息，因此可能做出损害股东利益的行为 代理问题就是研究如何进行制度设计，使经理层在按自身利益最大 化行动时，最大程度地实现股东的利益 委托代理问题是由当事人各方的信息不对称引起的
顾客化 策略
供应链管理知识点
供应链管理知识点供应链管理涵盖了从原料生产到产品交付的全过程，旨在最大程度地优化资源利用，提高生产效率和产品质量。
以下是一些与供应链管理相关的重要知识点，希望对你的学习和工作有所帮助。
一、供应链管理的定义与目标供应链管理是一种跨组织的协同管理方法，旨在最大程度地满足顾客需求，同时降低成本和提高利润。
它的目标是实现物流的高效运作，降低库存成本，缩短供应链周期，并通过信息共享和合作建立强大的供应链网络。
二、供应链的各个环节及关键要素1. 采购管理：包括供应商选择、合作关系建立、合同签署和采购计划制定等。
重点是确保原材料的及时供应和质量稳定。
2. 生产计划与控制：根据市场需求和资源情况确定生产计划，包括生产量、生产时间和工序安排等。
同时，要进行生产进度的监控和调整，确保生产计划的准确执行。
3. 库存管理：通过合理的库存策略和技术手段，实现库存控制和优化，以减少库存成本和降低风险。
4. 物流管理：涉及到货物的运输、仓储和配送等环节。
重点是建立高效的物流网络和合理的运输方案，以便及时交付产品给顾客。
5. 客户关系管理：与顾客建立良好的合作关系，了解他们的需求，并及时解决问题和提供售后服务。
三、供应链管理的挑战与解决方案1. 全球化和多元化：供应链管理面临着来自全球化和多元化的挑战，包括不同国家、不同文化、不同法律和政策的影响。
解决方案包括建立跨国合作伙伴关系，进行供应链网络优化和信息技术的支持。
2. 需求不确定性：市场需求的不确定性使得供应链管理变得更加困难。
解决方案包括建立弹性供应链结构，提高供应链的敏捷性和反应速度。
3. 信息不对称：供应链中的各个环节之间信息流动不畅，信息共享不足。
解决方案包括建立信息化系统，实现供应链各个环节的信息共享和实时监控。
四、供应链管理的优势和重要性1. 成本控制：通过供应链管理的优化，降低成本，提高生产效率和利润。
同时，减少库存和运输成本，提高资源利用率。
2. 服务水平：通过提高供应链的稳定性和可靠性，提供更好的产品和服务，满足顾客的需求，提升市场竞争力。
K3系统供应链培训讲义ppt课件
01
成本报表种类
包括产品生产成本表、主要产品单位成本表、制造费用明细表等。
02
成本报表分析
通过比较分析法、趋势分析法等方法，对成本报表进行深入分析，揭示
成本变动原因和规律。
03
优化建议
针对成本分析中发现的问题，提出改进措施和优化建议，如降低材料消
耗、提高劳动生产率、改进工艺技术等，以降低企业成本并提升竞争力。
审核销售订单
变更销售订单
在订单执行过程中，如需对订单进行 修改或调整，可在K3系统中进行变更 操作。
对录入的销售订单进行审核，确保订 单信息的准确性和完整性。
销售发货与退货处理
发货处理
01
根据销售订单的要求，进行发货安排和物流跟踪，确保产品按
时送达客户手中。
退货处理
02
如客户提出退货申请，需在K3系统中进行退货登记和处理，包
明确检验项目、方法、 频次和判定依据
进货检验与退货处理
对供应商来料进行严格的进货 检验，确保原材料质量
对不合格品进行退货处理，并 记录供应商质量绩效
定期对供应商进行评估和审计， 确保供应商持续改进质量
制程检验与完工检验处理
在生产过程中进行制程检验，及时发 现并处理质量问题
对不合格品进行返工或报废处理，并 分析原因采取预防措施
对完工产品进行全面的完工检验，确 保产品符合质量标准
08
价格管理与成本核算
价格策略制定与执行
价格策略类型
基于市场、成本、竞争等因素，制定不同价格策 略，如渗透定价、撇脂定价、竞争定价等。
价格策略制定流程
明确目标、收集信息、分析市场、确定价格、执 行与监控。
价格调整机制
根据市场变化、成本变动、竞争状况等因素，及 时调整价格策略，保持竞争优势。
2024版用友U9多组织协同供应链管理解决方案讲义
核心功能模块
用友U9支持多种操作系统和数据库，满足企业多样化IT环境需求。
跨平台支持
云计算技术
移动互联网支持
强大的集成能力
采用云计算技术，实现系统资源动态分配和弹性扩展，降低企业IT成本。
支持手机、平板等移动设备访问，实现随时随地办公。
用友U9具备强大的集成能力，可与企业现有系统无缝集成，保护企业投资。
01
实现多组织协同
通过用友U9多组织协同供应链管理解决方案，实现企业内部和供应链上下游企业间的协同合作，提高整体运营效率。
02
优化供应链管理流程
通过流程优化和重组，降低供应链运营成本，提高响应速度和客户满意度。
解决方案目标与价值
适用范围及客户群体
适用范围
适用于制造业、零售业、物流业等需要多组织协同供应链管理的行业。
持续优化供应链流程
THANKS
异常预警与处理
对在途跟踪和异常处理过程中产生的数据进行分析，发现问题并持续改进，提高物流配送协同管理水平。
数据分析与改进
01
02
03
在途跟踪和异常处理机制
08
总结与展望
项目成果回顾
用友U9解决方案提供了强大的数据分析和可视化工具，帮助企业实时掌握供应链运营情况，提高了决策效率和准确性。
增强了供应链的可视化和透明度
01
优化采购策略，缩短采购周期和降低采购成本，从而提高库存周转率。
02
加强销售预测和计划管理，提高销售准确性和时效性，减少库存积压和滞销现象。
03
引入先进的物流管理技术和方法，如智能仓储管理、快速响应等，提高物流效率和准确性，降低库存成本。
04
定期对库存周转率进行分析和评估，找出影响周转率的关键因素和问题所在，制定相应的改进措施。
供应链管理的基本问题(1)
阶段3：内部供应链集成
企业内部各业务流程集成，形成集成化的计划和控制系 统。
通过各功能之间的平衡降低企业整个物流系统的总成本， 或在一定的服务水平上使物流成本合理化。
采用DRP（配送资源计划）系统、MRPⅡ系统管理物料, 运用JIT等技术支持物料计划的执行。
本阶段企业管理的核心是内部集成化供应链管理的效率 问题
和集成化设施要求高。
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拉动式供应链图示
供应商
制造商
分销商
批发商
零售商
用户
拉动源
NOTE: 在实际中，推动与拉动在供应链中可以是共存的。 例如：DELL，以装配为界 是延迟制造的一个重要理论根据，将推拉边界尽量
后延。
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第二节 集成化的供应链管理
一、集成化供应链管理
抛弃传统的管理思想，把企业内部以及节点企业之间的各种 业务看做一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系。
通过信息、制造和现代管理技术，将企业生产经营过程中有 关的人、技术、经营管理三要素有机地集成并优化运行
通过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过 程的决策流进行有效地控制和协调，将企业内部的供应链与 企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动态 最优目标，以适应在新的竞争环境下市场对生产和管理过程
按照不同的划分标准，可以分为不同类型： 1. 根据供应链存在的稳定性划分
稳定的供应链 指相对稳定、单一的市场需求组成的供应链 例如：农产品 动态的供应链 指基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链 例如：电脑行业等
3
二、供应链的类型
2. 根据供应链容量与用户需求的关系 平衡的供应链
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二、供应链的类型
集中处理企业内部的物流，围绕核心职能对物流实施集成化管理，各但业务流程 之间仍缺乏集成。