广电网络工程建设项目管理

摘要：随着有线电视网络工程规模的扩大,工程程序和项目管理也越来越复杂。

本文介绍了如何把普通项目管理的程序和方法引入到有线电视工程项目上,探讨有线电视工程的策划、决策、设计、施工、调试和竣工的全过程,并把建筑工程项目管理引入到有线电视工程中。

一、有线电视网络建设项目管理
实施工程项目管理的意义是研究如何高效益地实现项目目标，项目管理的主要内容是“四控三管一协调”[1]:“四控”即进度控制、质量控制、成本控制和变更控制;“三管”即合同管理、安全管理和文档管理;“一协调”即组织协调。

它以广电网络公司工程项目管理业务流程为主线，以项目经理负责制为基础，对项目按照其逻辑规律进行有效的计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的有线电视网络施工，使广电网络工程项目的各个要素优化组合、合理配置，保证项目施工的均衡性。

项目经理是工作组织的核心，负责工程建设流程的执行及与工程建设有关的各方沟通，协调各方面的工作，对工程建设的质量、成本、进度和安全管理等负责。

1.1有线电视工程项目的里程碑
在项目确立以后我们就必须确定项目的里程碑，里程碑的确定有利于保证项目在施工过程中的进度控制和质量保证，同时便于对项目实施过程中的管理和监督[2]。

一般情况下有线电视工程确定项目立项、工程设计、工程施工、项目验收、工程审计、工程转固等6个里程碑。

1.2有线电视工程项目的WBS结构分解
工作分解结构(WBS)是面向可交付物的层次性结构，是对完成项目目标，创造可交付物所需执行的项目工作的分解。

随着WBS层次的降低，意味着工程项目的工作也越来越详细。

根据实际情况，我们对有线电视网络工程建设项目实施WBS结构分解，先依据工作的先后顺序再结合过程交付物的不同进行分解。

通常情况下宜兴广电网络将一个完整的有线电视项目分解成为如下几个结构模块:线路勘测、系统设计、线路施工、设备安装调试、网络验收和项目管理。

1.3有线电视工程的项目进度计划
在实际广电网络建设项目管理中，我们结合项目的具体要求，确定各相关子项目的工作关系和进度计划，得出实施计划甘特图，如图2所示。

甘特图(GantChart)也叫横道图或条形图，是一种能有效显示活动时间计划编制的方法，主要用于项目计划和项目进度安排。

甘特图把计划和进度安排两种职能结合在一起，纵向列出项目活动，横向列出时间进度。

每项活动计划或实际完成情况用横道线表示。

横道线还显示了每项有线电视网络施工项目的开始时间和结束时间。

二、项目成本管理
项目成本管理是项目管理的一个重要组成部分，它是指在有线电视网络项目的实施过程中，为了保证完成项目所花费的实际成本不超过其预算成本而展开的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理工作。

在项目立项之前工程设计人员必须对预算费用、项目建设周期、项目验收时间这3个方面做出准确、具体、详实的界定。

2.1项目概算、预算的编制
有线电视网络工程设计概算、预算是初步设计概算和施工图设计预算的统称。

项目成本概算、预算是进行项目成本控制的基础，准确的概预算费用是保证工程项目顺利完成的关键。

设计概算、预算是以初步设计和施工图纸设计为基础编制的，设计人员应制定详细的有线电视网络建设方案，包括该工程的建设标准和定位、每个光节点所覆盖的范围和用户数、主干
光缆和光节点的规划设计等具体实施计划。

设计人员在整个设计过程中，应强化工程造价意识，充分考虑技术与经济的统一，编制出技术上满足设计任务书要求，造价又受控于决策阶段的投资估算额度的概算、预算文件。

2.2成本的控制
项目成本控制是指项目组织为保证在变化的条件下实现其预算成本，按照事先拟定的计划和标准，通过采用各种方法，对项目实施过程中发生的各种实际成本与计划成本进行对比、检查、监督、引导和纠正，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的管理过程。

在有线电视网络项目实施过程中，不可避免地出现预算的调整，为保证项目费用更改的严谨性，凡调整已审批通过的项目设计方案内容，必须办理变更说明，报审批单位核批，不在立项范围内的工程内容则需另行申报。

有线广播电视网络工程费用的控制，还需要做好协调工作，减少赔补费用的支出。

2.3成本管控
(1)预算估计偏差率预算估计偏差率=立项预估金额/预算批复金额-1例如:某有线电视网络建设项目立项申请书中，预估预算为20万元，经审核部门批复后预算金额为16.5万元。

预算估计偏差率=20/16.5-1=21%，说明该预算估算比批复金额估高了21%。

(2)预算偏差率预算偏差率=最终预算/预算批复金额-1例如:某有线电视网络建设工程经审计部门批复后预算金额为16.5万元，期间发生2次设计变更，追加预算金额为5000元和8000元，则最终预算为17.8万元。

预算偏差率=17.8/16.5-1=7.9%，说明该最终预算比批复预算高了7.9%。

(3)设计预算偏差率设计预算偏差率=设计金额/结算审计金额-1例如:某有线电视网络建设工程设计金额为18万，结算审计金额为15.76元。

设计预算偏差率=18/15.76-1=14.2%，说明该设计金额比最终结算金额高出14.2%。

三、项目进度管理
项目的进度管理过程即进度控制。

项目在实施过程中的进度控制主要是对施工费用、工期、资源、质量的控制和管理，在有线电视项目计划实施过程中，影响项目按原计划进度进行的不确定因素很多，既有人为因素，如缺乏管理经验，组织不利，协作单位情况有变，资金不能及时到位等，也有自然因素和突发事件的发生，如气候环境、社会环境等。

如果不能及时发现并纠正因内外部环境和条件的变化而引起实际进度与计划进度发生的偏差，项目进度管理目标的实现就一定会受到影响。

为了有效地对进度计划实施控制，我们在有线电视工程项目中的管理过程推行了动态控制的思想，实行动态控制[3]。

动态控制就是通过监测实际进度，并与计划进度相比较，没有偏差时按进度计划继续施工;当出现偏差时，及时分析原因，采取相应的纠正措施，调整进度计划，然后按着新的计划执行。

动态控制也就是监测、比较、分析、调整4个环节不断地循环，直至工程结束。

3.1进度监测
有线电视网络工程项目施工进度一般可通过进度报告和进度检查的方法进行监测。

进度报告分为工程日报、工程周报、工程月报以及工程阶段性报告等。

具体工程项目采用哪种报告方式，应根据各广电站具体工程规模选用，并在工程进度保证措施中予以明确。

3.2进度比较
进度的比较就是用监测系统收集到的已完成的工作量数据与进度计划进行比较，找出哪些工作提前或滞后。

常用的进度比较方法有:S型曲线比较法、横道图比较法、列表比较法等。

3.3进度偏差分析
当工程运维部在施工过程中发现进度产生偏差后，就需要对进度偏差产生的原因进行分析。

项目经理分析进度偏差时，如果发现延时工作对其他工作及工期存在影响，首先应分析网络图中各项工作之间的关系，分析产生偏差的工作在网络图中所处的位置，然后确定相应
的进度调整措施。

3.4工程进度调整
为了保证工程按照规定的工期完工，当发现进度偏差后，分析原因及对工期的影响程度，若在非关键线路上的工作延时可能不影响项目的进展情况，但关键工作的延误必会导致整个进度的变更，计划调整从眼前活动和周期长、成本高的活动着手，适时缩短时间或成本，保证总工期不变、质量不降低的情况下，所耗费用最少为最优调整计划。

3.5进度管控
(1)总体进度偏差率总体进度偏差率=(实际转固日期-立项通过日期)/预计建设周期-1例如:某乡镇广电站主干光缆项目建设周期为95天，实际转固日期为2015年5月31号，立项通过日期为2015年2月10日，则实际建设周期为110天。

总体进度偏差率=110/95-1=16%，说明该工程进度比预计延后了16%。

(2)关键进度偏差率关键进度偏差率=(实际进度时间-预计进度时间)/预计建设时间例如:某乡镇广电站主干光缆项目建设周期为95天，预计工程开工时间为2015年5月20日，实际开工日期为2015年5月31日，则偏差日期为11天。

关键进度偏差率=11/95=12%，说明到工程开工进度为止比预计延后了12%。

(3)目标按时完成率目标按时完成率=按时完成目标数/目标总数例如:某有线电视网络工程包括设计会审、工程开工、工程完工、工程验收、工程移交和工程转固，其中工程移交比计划时间延期5天完成，其他均按时或提前完成。

目标按时完成率=5/6=83.3%，说明该工程目标按时完成率为83.3%。

四、结束语
广电网络公司要提高自身的竞争力，需要做好工程项目管理，建立一套行之有效的管理办法，通过这些办法对有线电视网络工程建设项目进行有效的管理，规范工程建设的秩序，能大幅降低工程建设成本，确保工程建设质量，提高投资的使用效率和效益，为企业的发展打下良好的基础。