国际采购挑战中国供应商

国际采购挑战中国供应商与国内供应链相比，国际供应链关系受到社会文化、贸易政策和企业运行管理环境差异化三方面的约束，由此带来了一系列的冲突和矛盾经济的快速发展使中国正在成为国际采购的热点地区。

在竞争的国际贸易下寻求商机、把握供求关系，是中国供应商步入国际供应链的必要过程。

中国供应商以出口加工贸易方式进入全球供应链的占有相当的比例，自1996年以来，我国对外贸易中加工贸易持续占据50％以上比例。

加工贸易的增长主要来自外商投资企业。

这种生产技术层次低、属于传统行业的简单加工、产品的附加值低、缺少核心竞争力，在供应链关系中也处于被动角色和不稳状态，供应链上下游关系企业合作的需求较小。

中国产品出口的原动力在珠江三角洲和长江三角洲。

这两个地区出口量占了中国总出口量将近七成，成为国际采购的热点地区。

但广东省虽然出口贸易名列前茅，以加工方式出口的中小企业供应商还是相当普遍。

扩大出口是我国经济发展战略中非常重要的领域。

参加全球采购作为一种新的贸易渠道和方式，将为我国产品走向国际市场提供一个非常好的机遇。

利用跨国公司采购活动和全球采购体系，可以使我们很多有竞争能力的制造业产品进入到国际市场，推动出口结构升级。

此外，全球采购进入我国市场，迫使国内企业面对国际竞争大环境采取符合国际市场规则的、更加规范的竞争手段来寻求企业发展。

国际采购商要什么？通过与欧洲研究伙伴对实际案例的分析，我们发现，国际采购商在中国市场通常采用以下三种采购形式：——指定性采购：一般用于中国战略性行业向国外购买大型成套技术设备的情况下，作为购买条件，中方会要求国外采购方选择中国的供货商，以提高行业技术水平和就业率。

外方派人监督供应商的生产质量或直接将生产技术转让给企业。

——间接采购：授权代理机构采购，这种方式管理灵活，需要支付中介费，但对供应商的生产和技术难以控制。

——直接采购：分为传统性直接采购（即单纯的商贸关系）和合作性直接采购。

在后一种里可进一步分为参股合作型和非参股合作型。

表1：国际采购形式的表现特性（略）通过对意大利79家与中国有采购业务的公司问卷调查，对采集的数据应用数理统计的因子分析法，我们得出以下对中国供应商选择标准的权重排序：表2：国际采购商对中国供应商的选择标准质量4.8 价格4.2 供货商的可靠性3.8 交货时间的及时性3.5 独特的技能和产品3.3 产品的研发能力3.0 获取先进技术的能力3.0 多种多样的产品2.8 付款条件2.7 与客户保持长期关系的能力 2.5 地理位置 2.3 售后服务 2.3 认证证书(有资质的机构颁发) 1.7 推荐信1.3 从以上排序中，我们可以看到，前几位依次为质量、价格、可靠性和交货时间等，这和对中国案例的调查结果非常一致。

值得注意的是排在最后两位的“证书”和“推荐信”，这说明了在出口中，尽管中国产品提供了各种认证证书，但在欧洲采购商看来，这种证书仅仅流于形式，信用度不够。

以下德国案例也说明了问题。

通过对德国自行车行业案例的研究，德国采购商对在中国市场采购得出以下看法：中国产品价格低廉，相对质量可以接受；采购商不了解中国市场的运做方式，无法确定采购的因素；双方的权利和义务没有适当的法律条款保障；对供应商资格需要一定的要求和培训过程；与熟悉当地情况的人进行合作很有帮助中国供应商交货时间长，产品品种缺乏变化，缺少商业上的灵活性；中国产品从原型、样品到批量生产在质量上不一致；存在语言和文化沟通上的问题；供应链管理上没有充分使用电子商务和信息技术手段；提供的产品认证证书流于形式，不能说明问题。

对德国案例的研究还表明，中国即将成为中等技术含量产品的出口国，全球采购将给中国自行车带来更多的希望，几年内将成为德国自行车行业的主要供应国家。

同时，采购商对提高中国供应商的能力也有抵触，认为今天的供应商将成为未来的竞争对手。

中国供应商在做什么？通过对中国供应商案例的分析发现，中国供应商进入国际采购时，寻求国际买家的主要方式依次为：——通过熟人、朋友介绍。

这种方式随机性强、成本低，供应链的层次较低。

——参加各种商展会，特别是每年两次的中国广州商品交易会。

但广交会信息量太大，容易淹没采购商的兴趣，而参加专业性或行业性的展览会效果较好。

——通过在国外的子公司、办事处开发客户。

这样的案例企业在调查中只是少数。

——通过市场调研发现目标市场，主动出击与对方的采购商建立关系。

——通过网站上发布信息建立客户关系。

大多数案例企业反映，用这种方式建立客户关系效果较差。

因为网上的信息多如牛毛，采购商对信息的真实性无法判断而采取放弃，供应商很少能得到真实的反馈。

中国供应商认为，与国际采购商维持良好关系的因素主要是：——保证产品质量是首要因素，已成为大多数供应商的共识。

——价格具有竞争力，对于制造业采购（原材料或零部件），价格的因素比品牌更重要。

——及时交货。

案例企业认为及时交货是履约合同的必要行为，关系到企业的商业信誉。

调查显示，中国供应商与国际采购商的沟通方式目前采用最多仍然是传真和电子邮件的方式，没有实现真正意义上的电子数据交换。

案例企业认为，最有效的方式是面对面的接触。

调查中，面对国际采购，中国供应商表现出这样一些困惑：——买方市场条件下，采购商可以货比三家，选择价格、质量和服务满意的供应商，“购买”需要一千个理由，“不购买”只需要一个理由。

而中国供应商对国际采购的规则知之甚少，只能不惜血本打价格战，供应链关系难以保持稳定；——除少数跨国企业外，中国多数本土供应商不能直接面对下游制造业采购商，而是通过中小贸易代理商，供求关系只是“自我价值链”的实现，缺乏供应链周边企业共同利益关系，供应链管理难以为继；——文化和语言上的障碍带来沟通和理解上的困难，供应商与采购商的交往只停留在“卖”与“买”的讨论上，不能建立广泛、深入的信任关系；——欧洲的订单量比较小，品种多，但价格压的很低，供应商难以承受；——付款方式多采用T/T 60天，而中国供应商更愿意采用L/C付款方式；——交易中出现的质量、运输、包装等问题，很难协商交涉；——对机电产品，包括CE认证等多种认证要求，在欧洲每个国家都不同，大大增加了企业的认证费用和产品成本。

应对挑战通过对案例的分析，我们总结出全球供应链环境下中国供应商面临的约束和挑战。

与国内供应链相比，国际供应链最主要的特点是上下游合作企业的运作是处在不同的社会文化、经济状况背景条件下，国际供应链关系受到社会文化环境、国际贸易政策环境和企业运行管理环境差异化三方面的约束，并且由此带来了一系列的冲突和矛盾，影响着国际供应链的建立和运行。

这些矛盾和冲突最显著地表现在建立合作机制和信息共享上的困难。

冲突的组织目标表现在：信息不对称带来的非合作性博弈，对供应链运行理解的偏差，在产品生命周期的终结时带来供应链联盟的解体，从而导致供应链维持成本的增加。

供应链管理对中国供应商的约束主要表现为供应链自身约束和企业内部管理约束。

目前的供应链管理思想主要还是以物流为纽带，资金流和信息流也是围绕着产品的需求产生，因此供应链的结构比较脆弱。

同时，供应链与供应链之间的竞争使得结盟企业过于注重集团内部利益，供应链内部是合作伙伴，不同供应链之间的企业关系则更加对立，形成了供应链与供应链之间的隔阂。

目前供应链思想存在的这种局限性限制了企业间合作的广泛度。

而信息和资源的共享还受到信息技术条件的制约，加上中国企业在管理模式和知识能力上存在的差距，如果企业内部仍旧采用传统的业务流程，如果企业内部的信息技术能力不能支撑管理模式的转变，供应链模式带来的优势就会被落后的方式所抵消，供应链管理的先进性得不到体现。

那么，中国供应商应该如何面对国际采购？对策一是积极参与国际采购商对供应商的选择。

一个优秀的供应商应该积极参与国际供应链中采购商的选择，而不是被动的等待。

参与的程度越高，进入的壁垒越小。

供应商要充分理解采购商的需求，表达自己是否在质量控制、生产研发等方面具有与采购商技术能力融为一体的灵活管理体系。

对策二是要正确理解供应链管理中需求的不确定性。

需求的不确定性主要是客户对产品和服务需求的不确定性。

不同的客户对产品需求是不相同的，即便是同一个客户，也会对每次供货的需求不同。

这种需求不同表现在订单的数量和价格、客户所能接受的响应时间、产品品种的多样性以及对产品改进的期望值，等等。

理解既定客户需求中的不确定性，有助于供应商制定期望成本和不同的服务方式。

需求不确定性还需要供应商要了解自己所提供的产品特性在供应链中的不确定性。

这种不确定性与供应商所生产的产品类型相关。

按照不同类型排序，从功能性产品（如普通原材料）、定性产品（如普通消费品）、改进性产品（如换代产品）到高技术产品（如全新概念的技术产品），这些不同类型产品在供应链上的不确定性将依次增大。

需求不确定性越大的产品，在供应链管理中的执行难度就会越大，对供应链中的反应越敏感，使得供应链的运行成本越高，效率越低。

反之，需求不确定性较小的产品，在供应链中的响应时间越不敏感，成本越低，效率越高。

对策三是了解高响应供应链和高效供应链的选择要素。

高响应是需要付出代价和成本的。

供应商在供应链中满足以下需求，说明供应链的响应能力高：供货数量有大范围变化；只需很短的提前期；提供多样性（大量品种）产品；具有高度的产品创新能力；能提供很高的服务水平。

而供应链的效率反映了供应商生产、管理、库存、交货的成本；成本越高，效率越低。

所以，增加响应就意味着增加成本，降低效率。

一个优秀的供应商对供应链的理解，表现在已有的技术条件下，在满足客户需求的同时，找到响应能力和效率之间的最佳平衡点，它代表了供应链的绩效。

在实际的运作中，供应商总是期望降低成本，采用高效的供应链战略；采购商则总是期望提高响应，采用高响应的供应链战略。

因此合作双方常常会在响应和成本之间折衷。

优秀的供应商也会根据自己的条件不断地改进其业务流程和技术，提高供应链响应能力，这成为供应链管理中一项关键的战略选择。

对于国际供应链来说，不是所有的要素都可以满足高响应的要求，比如对于批量大的产品，仓库战略、运输战略就很难适应，因为成本增加太大。

而信息战略和能力建设战略在国际供应链中则有事倍功半的效果。

另外，特定的产品对供应链要素也有不同选择，比如对于以加工产品出口的供应商，高效供应链战略要素有更多的适应性。

所以，制定什么样的供应链的战略是要根据外部客观条件，是供应商和采购商协作的结果。

表3：供应链战略选择要素及对国际供应链的影响（略）方衍中国科技促进发展研究中心决策科学与管理部部长环球供应链。