绩效管理调研报告

《绩效管理》调研

1.组织名称、组织简介

xxx信息科技股份有限公司。公司成立于1998年，致力于企业信息化管理咨询与企业信息系统建设服务，总部设在广州，为企业提供Oracle系统实施服务，包括ERP、CRM、HRM、SRM、EPM、BI、Portal等应用系统；IT资讯管理；软件系统集成与开发；软件开发外包；软件系统培训与维护等服务。

2.组织规模、组织性质

组织规模：3600人；

组织性质：民营企业

3.本次受访对象*

组织一般人员

部门：资源中心；岗位：实施顾问，项目组的项目经理

4. 组织高层对绩效管理的重视程度*

很重视

5. 绩效管理过程描述*

工资构成=基本工资+岗位津贴+绩效工资；

绩效原则：结果导向、按劳分配。高绩效，高工资；

绩效主要体现在：有效项目出勤和有效的交付物；交付物质量高，出勤率高，绩效考核奖金越高。

6.HR部门在绩效管理过程中起了什么作用？*

HR部门不参与绩效管理的过程，财务部门主导绩效管理。

7.绩效管理过程中运用了什么工具（过程记录或考评工具等)？*

（1）考勤工具：SIE SAIP（公司内部研发的系统）

考勤方法：app打卡

（2）绩效考核：上级评价（评价越高，绩效工资越高）

8.您对本年度组织的绩效目标是否有了解？*

了解

9.您对本年度自己岗位绩效目标是否有了解？*

了解

10.您感觉现有的绩效任务目标适度性如何？*

适度性好

11.组织从上至下有关绩效的沟通如何？*

从上至下关于绩效的沟通方面做得很好。一般以年中、年终总结大会的形式进行沟通。

12. 组织是否有正式的考评制度？所在的组织绩效考评会评价员工哪些方面？组织在绩效考核后是否有一对一绩效反馈？感觉现有绩效考核是否公平？*

（1）组织有正式的考评制度（一般由有经验的老员工制定）；

（2）绩效考核方面：目标完成情况、新技能学习情况、与上一年度比较；

（3）一般员工没有一对一的绩效反馈，绩效特别差或者特别优秀的员工会进行一对一反馈。（绩效特别差的员工如果反馈后仍然没有成效，作离职处理）

（4）现有绩效考核很公平。

13.绩效管理是否和员工薪酬关联？激励性如何？正激励还是负激励？

（1）有关联；

（2）激励效果因人而异，对于积极上进的员工，正激励，且激励性好，对于消极懒散的员工则是负激励。

14.绩效管理和员工个人发展的关系如何?*

绩效管理能够促进与员工的个人发展。

15.您认为现有绩效管理是否在组织的运营管理中发挥的作用如何？*

发挥的作用一般。

16.您所在组织的绩效管理哪些方面做得好？*

（1）公开透明；

（2）制度规范化，员工做事有章可循。

17.您所在组织的绩效管理哪些地方做得不好？*

个人绩效与团队绩效挂钩，团队中的优秀个人绩效比较被动，容易受到团队整体的影响，尤其是团队中的消极怠工成员。

18.您对所在组织的绩效管理还有什么评价？*

无

19.（同学填写）通过调研，你对该组织绩效管理有何的点评？*

首先，我很惊讶的是，该组织中的绩效管理居然没有HR的参与。在我们的课堂教学中，HR 在组织中扮演者六大角色：招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系、战略规划。但是在该组织中，招聘这一角色由各职能部门主管承担，各部门主管自己招聘所需人才，自招自用。财务部负责组织的绩效和薪酬。在该组织中，HR几乎不起作用！

其次，我想谈谈该组织中绩效管理的五大优点：第一、从组织的一般工作人员视角看，组织高层很重视绩效管理。本文认为这对组织而言十分重要，有时候领导的风格往往引导一个组织的文化氛围、发展方向；第二、员工清楚了解组织的年度绩效目标和个人的年度绩效目标，且目标的适度性好，可以看出，该组织设定的绩效目标能够在合理的区间内发挥员工的最大价值，人力资源利用效率高；第三、绩效管理是和员工薪酬关联，且绩效管理能够促进员工的个人职业发展，这可以体组织的绩效考核内容方面，目标完成情况、新技能学习情况、与上一年度比较等。一方面，绩效与薪酬的挂钩，能够以直观可见的经济报酬激励员工的工作积极性，激发员工日常工作的动力，另一方面绩效管理能够促进员工的个人发展，使员工在工作过程中学习新知识、掌握新

技能，提升个人能力，满足员工的个人需求，增进员工对组织的感情和信任，这有利于长久的留住员工，降低组织人员流失率，降低组织的招聘成本；第四、组织现有的绩效考核有正式的考评制度，相对公平，公开透明，制度规范化，员工做事有章可循，并且有经验丰富的老员工制定的考核标准适应组织实际情况，可执行性强；第五、绩效考核以结果为导向、按劳分配。高绩效与高工资匹配，直接有效的促进员工的工作热情。

最后，本调研想浅析该组织绩效管理中的不足之处以及如何改进：第一、该组织重视团队绩效，一方面有利于增进团队凝聚力，形成团队合力，有劲一处使，但另一方面，优秀个人的绩效与团队整体挂钩，处于相对被动的位置，容易受到团队整体情况的限制，“大锅饭”容易滋长一些消极怠工的员工，这些员工不仅会拖累团队的绩效，且会影响团队其他成员的工作积极性，在团队内部形成懒散消极的风气，对组织危害尤其大。本调研建议，组织考核员工个人绩效，应与团队整体绩效有所区分。在高绩效的团队内，员工按照考核制度获取优秀的个人绩效，但在绩效水平一般的团队，可以严格考核区分团队内部成员的个人绩效情况，进行优良等级划分，针对团队贡献大的优秀员工仍然予以高绩效，表现特别差的员工评定为差绩效，避免绩效差的员工的“滥竽充数”，激励优秀员工继续努力，摆脱团队的“抑制效应”；

第二、尽管被访者认为组织的上下绩效沟通和绩效反馈方面做得很好，但本次调研认为这方面仍然可以加强。组织一般以年中、年终总结大会的形式进行上下绩效沟通，一般员工没有一对一的绩效反馈，绩效特别差的员工会进行一对一反馈，如果反馈后没有成效，作离职处理。我认为该组织的上下沟通方式和频率比较适中，但是绩效反馈方面可以有进一步发展的空间。针对绩效特别差的员工，该组织的处理方法比较粗暴，本调研认为员工的直接上级或HR部门可以针对绩效差的员工进行个别反馈，上级可以和员工从不同角度，比如人际沟通、团队合作、知识素养、技能操作、时间管理、家庭状况等方面，共同探寻绩效差的原因，并在条件允许的范围之内给与员工帮助，如知识技能培训，帮助员工融入团队、适应组织环境等。组织帮助员工改善个人绩效，一方面可以提升员工个人能力，实现员工的自我发展，增强员工对组织的信赖感和认同感，另一方面也可以帮助组织更好的留住员工，提高人员使用效率，降低员工离职率，降低组织的招聘成本。除了研究员工绩效差的个人因素，组织还可以分析影响员工绩效的组织因素，如办公环境、设备配套、绩效目标设定、绩效制度等等，经合理分析后，予以一定程度的改善，提升雇主品牌形象，保留现有员工，吸引潜在员工入职。