人心齐泰山移

人心齐泰山移

中国有句俗话：“人心齐，泰山移。”就是说只要人们的心往一处，共同努力，就能移动泰山（比喻）。比喻只要大家一心，就能发挥出极大的力量。大到一个国家，一个民族，小到一个家庭都是这样，更何况一个公司，更是这样。但现实是什么样呢？互相不信任，工作扯皮，每个人都意志消沉、怨声载道......是什么愿意造成这种局面呢？是机制的原因还是其他原因呢？

公司机制：恒基公司目前是什么机制，所有权不明；一方面管理权不明确、另一方面权利又得不到有效监督。为什么不实行现代的公司治理结构呢，解决了公司治理结构问题也就真正解决了“为谁干”的问题。什么是

二是企业内各利益集团的关系协调。这包括对经理层与其他员工的激励，以及对高层管理者的制约。这个问题的解决有助于处理企业各集团的利益

关系，又可以避免因高管决策失误给企业造成的不利影响。公司治理结构也是股东求的回报，管理层独立行使管理权发展公司，不受不利因素干扰，如“乱当家”、“老板亲戚帮”等；同时又不至于使管理层权利不受监督而损害股东利益这么一种治理结构。实行公司治理结构的公司如三一集团、新希望集团、联想控股等等飞速发展，而不实行公司治理结构的公司又有几家能做大做强的呢？请诸君列举几家，几乎没有一家。让我们看看三一集团是怎么做的。1994年11月，长沙潇湘城宾馆内，湖南省三一重工集团有限公司不失时机而又恰到好处地召开了一次由全体8位董事参加的重要董事会会议，他们分别是梁稳根、唐修国、向文波、毛中吾、袁金华、周福贵、翟登科、王佐春。根据董事会纪要，湖南省三一重工集团有限公司将分立成湖南重工业集团有限公司和湖南三一（集团）材料工业有限公司。两家公司均具有法人资格，都独立承担民事责任，责权利相对独立。分立的两家企业关系也有明确的规定：即二者都是从属于集团旗下的平等而又紧密型的企业。

由于企业自1986年创建以来，从来就没有明确过股权结构，这次会议的重要性就在于“分家产”。会议确定了公司财产在董事会成员间进行分配的原则，而且明确了两个公司的产权分配方案。材料厂的股权，梁稳根和唐修国各占21%，毛中吾和袁金华各拥20%，翟登科占11%，王佐春分到5%，向文波和周福贵各1%。要提及的是，涟源这边的股权当时是真金白银，而长沙这边却还只是负资产。

此次“分家产”是公司产业转型后“先做人，后做事”精神原则的一种体现，也是“亲兄弟，明算账，产权人格化，财散人心聚”这些高级商业规则在三一重工的具体又良好的表现。

长沙这边，湖南三一重工业集团有限公司的产权分配方案是：梁稳根的占资产总额的56%；唐修国的占9%；向文波、毛中吾、袁金华的各占8%；周福贵的4占%；翟登科、王佐春的各占1%；预留5%机动，暂划归梁稳根名下，由梁稳根暂行使其所代表的权利与义务。由于是负资产，梁稳根的占比虽大，但同时也把最大的风险留给了自己。1994年11月22日，湖南三一重工集团公司正式成立。次年1月，湖南三一重工业集团有限公司经国家工商行政管理局核准，更名为三一重工业集团有限公司。2000年12月，经省人民政府批准，有限公司整体变更为三一重工股份有限公司。

谈到这样的股权结构时，创始人之一的袁金华曾讲过，三一重工材料的股权分配4位创始人基本上是持平的，但是由于除梁外，他们3个基本没有参与三一重工的创业，所以梁才占了大部分股份。没想到后来重工比材料发展得更好，所以在准备上市时才通过置换把三一材料的股份置换成上市股份，于是梁在公司中占绝大多数股份的局面才得以形成。

写到这里，笔者想到了曾经热播的电视连续剧《乔家大院》。其实，过去晋商之所以基业长青二百年，并不仅仅是一个诚信所能解决的，更重要的是以“大盛魁”为代表的晋商所拥有的“财股身股结合，身股为大”的商业制度。

在这里，东家是投资人，他们通过投资占有的股份为“财股”，可以继承转让分红，可以决定掌柜聘用和解职，可以决定给掌柜分多少红。而掌柜们呢？他们因能力而持有“身股”，虽然有分红权，却没有继承权。在四年一度的分红中，一般是财四身六。掌柜的分红比东家还多，干得好，自然得的多；东家虽然分红少，但蛋糕越做越大，而且基业长青。因此，从长期来看，东家不仅没有吃亏，反而是基业做大了。退一步讲，即使东家吃了点眼前亏，也是亏在明处，赢在长远这个暗处。在钱面前，争是人的本能，但不争是最高境界。晋商的东家们在这点上不仅做到了，而且是智慧地做到了。

或许梁稳根并没有研究过老晋商们的这套合理的商业制度，但他的做法也与之有异曲同工之妙。有意无意间，也许梁稳根把藏在自己内心深处的那种儒生式的狂放流露出来，把自己内心那种儒生式思想表达出来了：不仅仅是为了让跟随自己创业的兄弟们有利益，有好日子过，而且更是对追随自己的一个个曾经多少有点失意的知识分子挽回面子的本能反应。毕竟，在早年4伙伴递交辞职报告时，全厂哗然，纯朴憨厚做了一辈子农民的梁父曾一怒之下，拿着扁担追着梁稳根要把他撵回工厂去；3个志同道合的小伙伴和他本人一样，不但丢了“国家干部身份”，甚至连城市户口也没了，金凤凰跑回到了原来的草窝窝。在外人眼里，他们成了一群年幼无知并且被人看不起的“个体户”。

或许得益于梁稳根这位体改办副主任的经验与智慧，或许自1993年底中国开始有了自己的《公司法》，或许更智慧的是，梁稳根把财股与身股结合于他们整个创业团队，他们既是东家，也是掌柜。这样带来的积极成果就是既符合现代商业规则，又高于西方商业常规，既符合中国式的兄弟情谊，暖心留心，又为公

司日后的大发展，树人留人。

还有一点需特别介绍的是，在公司股权量化分配上，梁稳根并没有大秤分金银，整套穿衣裳，而是敢于打破股权平均式的大锅饭和兄弟情义上的大锅饭，从而很好地规避了民营企业江湖式和家族式的生存险滩。虽然梁稳根一股独大，但他却没有做家长而是选择了当船长，而且还通过预留5%的这部分股权吸引了后来像易小刚这样的优秀船员加盟，就当时来看不能不说是一项高明的举措。

在三一重工大举进军工程机械行业的同时，公司产权的人格化，明确了“为谁干”这个涉及公司未来发展的大问题。同时，这也为日后三一重工股份有限公司良好的治理结构埋下了伏笔。

“算账”与分红：古语云：“亲兄弟明算账”。这是股东投入资金求的回报最朴素的要求，也是股东敢于投入资金承担风险的目的所在，更是保证公司长治久安、蓬勃发展、规避各种风险较重要的一环。关于为什么要算账、要分红的道理和因为不算账、不分红导致股东生疑、不满最后导致企业分裂甚至清算的例子在我们身边就有许多，在次不再赘述。

其实公司治理结构也好，算账分红也罢，说到底就是集聚人心啊！

写到这里我忽然想起了冯小刚的一部电影《天下无贼》中的葛优说的一句话“人心散了，队伍不好带啊！”什么最可怕不是没钱、不是没管理，而是人心啊！“人心齐，泰山移”“众人拾柴火焰高”说的的都是这个道理，要是反过来呢？怎么样才能保证人心齐呢？怎样才能保证公司实现“创造百年企业”的目标呢？靠什么呢......诸位当权的、不当权的好好的琢磨琢磨吧。