《生产能力设计》PPT课件
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查定生产能力的步骤及计算生产能力(ppt 20页)
生产能力的计算和查定
一、查定生产能力的步骤 （1）确定企业的专业方向和生产纲领 即：品种和数量。 确定依据：
（2）做好查定前的准备工作
思想准备 组织准备 资料准备
固定资产统计资料；生产纲领； 各生产环节专业分工；工艺技术 文件；设备修理计划；劳动定额
及完成情况等。
（3）选择企业生产能力的计量单位
Mi M假i
Mi——第i种产品的生产能力。
例2
❖ 某厂生产A、B、C、D四种产品，已知 各产品的台时定额及计划产量，该设备 组有车床16台（均在运转中），两班制 生产，设备停修率为15%。试计算该设 备组以假定产品表示的生产能力。
假定产品法生产能力计算表
产 品
名 称
计划 产量
产量比重 (%)
台时定额 (小时)
SFe t假
16（ 365105） 28（ 115%）
22.5
2514
3、车间（工段）生产能力的确定
❖ 抓住关键设备组的生产能力，然后使其 它设备组的生产能力与之相适应。
❖ 关键设备组，是指完成劳动量比重最大 或者需要较大投资才能提高其生产能力 的设备组。
例 3 设镗床组为关键设备组
生产能力 台/年
1) 将各种产品的计划产量换算为以代表产 品表示的产量 ；
ki
ti t代
ki—第i种产品的换算系数；ti—第i种产品的台 时定额；t代—代表产品的台时定额。
• 计算以代表产品表示的生产能力
M代
SF e t代
M代——产品表示的设备组生产能力； S——设备组内设备的数量；
Fe——计划期设备组有效工作时间； t代——代表产品的台时定额。
120
6.98
乙 1000 60
一、查定生产能力的步骤 （1）确定企业的专业方向和生产纲领 即：品种和数量。 确定依据：
（2）做好查定前的准备工作
思想准备 组织准备 资料准备
固定资产统计资料；生产纲领； 各生产环节专业分工；工艺技术 文件；设备修理计划；劳动定额
及完成情况等。
（3）选择企业生产能力的计量单位
Mi M假i
Mi——第i种产品的生产能力。
例2
❖ 某厂生产A、B、C、D四种产品，已知 各产品的台时定额及计划产量，该设备 组有车床16台（均在运转中），两班制 生产，设备停修率为15%。试计算该设 备组以假定产品表示的生产能力。
假定产品法生产能力计算表
产 品
名 称
计划 产量
产量比重 (%)
台时定额 (小时)
SFe t假
16（ 365105） 28（ 115%）
22.5
2514
3、车间（工段）生产能力的确定
❖ 抓住关键设备组的生产能力，然后使其 它设备组的生产能力与之相适应。
❖ 关键设备组，是指完成劳动量比重最大 或者需要较大投资才能提高其生产能力 的设备组。
例 3 设镗床组为关键设备组
生产能力 台/年
1) 将各种产品的计划产量换算为以代表产 品表示的产量 ；
ki
ti t代
ki—第i种产品的换算系数；ti—第i种产品的台 时定额；t代—代表产品的台时定额。
• 计算以代表产品表示的生产能力
M代
SF e t代
M代——产品表示的设备组生产能力； S——设备组内设备的数量；
Fe——计划期设备组有效工作时间； t代——代表产品的台时定额。
120
6.98
乙 1000 60
生产能力计算[1]
![生产能力计算[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/e3f89902b80d6c85ec3a87c24028915f814d844c.png)
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2023/5/15
生产能力计算[1]
换算系数
n 代表产品与具体产品产量之间的换算，通过换 算系数。换算系数为具体产品与代表产品的时 间定额的比值，即：
n 式中 Ki——产品i的换算系数； Σti——i产品时间定额之和（台时）；
。 Σtd——代表产品时间定额之和（台地）
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Dh——全年节假日数；
f——每日制度工作小时数。
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2023/5/15
生产能力计算[1]
二、企业生产能力的计算和查定
（一）查定生产能力的步骤
n 确定企业的专业方向和生产计划。 n 做好查定准备工作，包括组织准备和资料准
备。
n 查定车间、工段、生产线、设备组的生产能 力，并在此基础上，确定企业生产能力。
n 生产能力以实物指标为计量单位。
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2023/5/15
生产能力计算[1]
生产能力的种类
n 企业的生产能力可分为三种：
Ø设计能力——是企业在建厂时期按照当时的 设计规划所能达到的生产能力。
Ø查定能力——是在没有设计能力或虽有设计 能力，但由于企业的产品方案、协作关系和 技术组织条件发生了很大的变化，原有设计 能力不能反映实际情况，由企业重新调查核 定的生产能力。
120
100
生 80 产 能 60 力
40
20
0
120 110
90
100
85 75
钻 车 镗 刨 铣 磨 设备组 床床床床床床 组组组组组组
2023/5/15
生产能力计算[1]
4、企业生产能力的确定
n 企业生产能力在各车间生产能力综合平 衡的基础上确定。
生产系统能力提升与改善PPT课件
加强员工培训和技能提升
定期开展员工培训和技能提升计划，提高员工的 技能水平和综合素质，为企业的可持续发展提供 人才保障。
引入先进的生产技术和设备
积极关注行业发展趋势，引入更加先进、智能的 生产技术和设备，提高生产自动化和智能化水平 。
持续改进和创新
鼓励员工提出改进意见和建议，不断挖掘生产系 统中的潜力，实现持续改进和创新。同时，加强 与行业内外企业的交流与合作，共同推动生产系 统能力提升与改善的进步和发展。
总结词
技术改造
通过设备升级和技术改造，提高生产 系统的自动化和智能化水平，从而提 高生产效率和质量。
引入新技术、新工艺，改进现有生产 流程，提高生产效率和产品质量。
设备升级
采用更先进的设备替换老旧设备，提 高设备的性能和精度，减少故障率， 提高生产效率。
生产流程优化
总结词
通过对生产流程进行优化，减 少生产过程中的浪费和瓶颈，
加强员工培训
提高员工的质量意识和技能水平，确保产品质量 的稳定性和可靠性。
06 结论与展望
总结与成果展示
总结
本次PPT课件主要介绍了生产系统能力提升与改善的背景、方法、实施过程和 效果。通过采用多种方法和技术，实现了生产效率、质量、安全等方面的显著 提升，为公司带来了可观的经济效益和竞争优势。
成果展示
提高生产效率和产品质量。
流程分析
对现有生产流程进行分析，找 出瓶颈和浪费环节，制定优化 方案。
工艺改进
通过改进工艺参数和流程，提 高产品质量和生产效率。
信息化管理
引入信息化管理系统，实现生产 数据的实时采集、分析和监控， 提高生产管理的效率和准确性。
人力资源配置优化
总结词
通过对人力资源进行合理配置和培训， 提高员工的技能和素质，从而提高生 产效率和产品质量。
定期开展员工培训和技能提升计划，提高员工的 技能水平和综合素质，为企业的可持续发展提供 人才保障。
引入先进的生产技术和设备
积极关注行业发展趋势，引入更加先进、智能的 生产技术和设备，提高生产自动化和智能化水平 。
持续改进和创新
鼓励员工提出改进意见和建议，不断挖掘生产系 统中的潜力，实现持续改进和创新。同时，加强 与行业内外企业的交流与合作，共同推动生产系 统能力提升与改善的进步和发展。
总结词
技术改造
通过设备升级和技术改造，提高生产 系统的自动化和智能化水平，从而提 高生产效率和质量。
引入新技术、新工艺，改进现有生产 流程，提高生产效率和产品质量。
设备升级
采用更先进的设备替换老旧设备，提 高设备的性能和精度，减少故障率， 提高生产效率。
生产流程优化
总结词
通过对生产流程进行优化，减 少生产过程中的浪费和瓶颈，
加强员工培训
提高员工的质量意识和技能水平，确保产品质量 的稳定性和可靠性。
06 结论与展望
总结与成果展示
总结
本次PPT课件主要介绍了生产系统能力提升与改善的背景、方法、实施过程和 效果。通过采用多种方法和技术，实现了生产效率、质量、安全等方面的显著 提升，为公司带来了可观的经济效益和竞争优势。
成果展示
提高生产效率和产品质量。
流程分析
对现有生产流程进行分析，找 出瓶颈和浪费环节，制定优化 方案。
工艺改进
通过改进工艺参数和流程，提 高产品质量和生产效率。
信息化管理
引入信息化管理系统，实现生产 数据的实时采集、分析和监控， 提高生产管理的效率和准确性。
人力资源配置优化
总结词
通过对人力资源进行合理配置和培训， 提高员工的技能和素质，从而提高生 产效率和产品质量。
《生产能力设计》课件
对培训效果进行评估和反馈 ，持续改进培训计划。
供应链协同管理
总结词：通过协同管理供应链，可以 提高采购效率、降低库存成本和提高
客户满意度。
详细描述
分析供应链中的瓶颈和问题，制定协 同管理方案。
加强与供应商的沟通和合作，建立长 期合作关系。
通过信息化手段实现供应链信息共享 和实时更新。
对供应链协同管理效果进行评估和持 续改进。
ANALYSIS
SUMMAR Y
01
生产能力设计概述
生产能力的定义
生产能力：指在一定时期内，在先进合理的技术组织 条件下，经过综合平衡后，企业能够生产一定种类、
一定质量的产品的最大可能数量。
生产能力是反映企业生产可能性的一种指标，其大小 取决于各个生产环节的生产能力水平。
生产能力可分为设计能力、查定能力和计划能力三种 。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
04
提升生产能力的策略与 措施
设备升级与改造
总结词：通过升级和改造设备，可以提高生产 效率、减少能耗和降低生产成本。
01
评估现有设备的性能和效率，确定需要升 级或改造的设备。
03
02
详细描述
04
选择适合企业生产需求的设备型号和技术 规格。
调整生产组织结构
企业战略对组织结构有指导作用 ，进而影响生产能力的组织方式 和运营效率。
生产能力设计对企业战略的支撑作用
保障产品供应
生产能力设计要确保产品生产的稳定性和及时性，以满足市场需 求，支撑企业产品战略。
提升市场竞争力
通过合理的生产能力设计，降低生产成本、提高产品质量和创新能 力，增强企业在市场中的竞争力。
供应链协同管理
总结词：通过协同管理供应链，可以 提高采购效率、降低库存成本和提高
客户满意度。
详细描述
分析供应链中的瓶颈和问题，制定协 同管理方案。
加强与供应商的沟通和合作，建立长 期合作关系。
通过信息化手段实现供应链信息共享 和实时更新。
对供应链协同管理效果进行评估和持 续改进。
ANALYSIS
SUMMAR Y
01
生产能力设计概述
生产能力的定义
生产能力：指在一定时期内，在先进合理的技术组织 条件下，经过综合平衡后，企业能够生产一定种类、
一定质量的产品的最大可能数量。
生产能力是反映企业生产可能性的一种指标，其大小 取决于各个生产环节的生产能力水平。
生产能力可分为设计能力、查定能力和计划能力三种 。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
04
提升生产能力的策略与 措施
设备升级与改造
总结词：通过升级和改造设备，可以提高生产 效率、减少能耗和降低生产成本。
01
评估现有设备的性能和效率，确定需要升 级或改造的设备。
03
02
详细描述
04
选择适合企业生产需求的设备型号和技术 规格。
调整生产组织结构
企业战略对组织结构有指导作用 ，进而影响生产能力的组织方式 和运营效率。
生产能力设计对企业战略的支撑作用
保障产品供应
生产能力设计要确保产品生产的稳定性和及时性，以满足市场需 求，支撑企业产品战略。
提升市场竞争力
通过合理的生产能力设计，降低生产成本、提高产品质量和创新能 力，增强企业在市场中的竞争力。
产能分析、生产计划、产能均衡-PPT课件
时间宽松率=1-工作时间目标百分比=10％ 开机率 = 90%
16
10台印刷机24小时总产能计算〔四片连体 产品〕
总产能 = 每分钟产量×每天作业时间÷〔1—时间宽松率〕 ×设备数量×开机率
即10台印刷机的24小时总产能 = 80 ×1440〔110%〕 ×10 ×90% = 942545 pcs
44
45
24
4、分厂接到生产处下达的生产作业方案有异议及看法， 可在当日向生产部提出。如无异议要根据车间设备及 实际情况进行分解到工段及操作工人，并明确任务完 成的时间和日期，并向生产处汇报落实方案的分解情 况。
5、销售急需的方案外产品，可编制临时方案优先安排。
25
生产方案编制的步骤
一. 调查研究、收集资料 二. 二. 统筹安排、初步提出生产方案指标 三. 三. 综合平衡、确定生产方案指标
40
二. 组织好根本/辅助生产环节的协调
☆ 根本生产环节均衡生产的实现必须有辅助生产环节 的生产活动协调保障。
☆ 在根本生产环节的工艺和设备都处于良好的状态时 注意辅助生产环节的协调配合的密切跟进。
41
三. 抓好生产的准备工作
☆ 组织均衡生产必须做好生产前的物质的 准备工作 ☆ 组织均衡生产必须做好生产前的技术的 准备工作 ☆ 定期或不定期地召开生产准备调度会议，了解情况协调
决定一周毛产能
部门 可用机器数 人员编制 总人数 可用天数 每天班数
印刷
10
1
10
7
2
按每周工作 7 天、每天 2 班、每班 10 小时、10 人一周毛产能标 准工时为 7× 2× 10×10 = 1400 工时 。
7
此计算基于每周的工作天数，每台机器排定 的班数和每班的工作时数。这是算完毛产能 的进一步修正，但仍缺乏以代表有效产出的 实际产能
16
10台印刷机24小时总产能计算〔四片连体 产品〕
总产能 = 每分钟产量×每天作业时间÷〔1—时间宽松率〕 ×设备数量×开机率
即10台印刷机的24小时总产能 = 80 ×1440〔110%〕 ×10 ×90% = 942545 pcs
44
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24
4、分厂接到生产处下达的生产作业方案有异议及看法， 可在当日向生产部提出。如无异议要根据车间设备及 实际情况进行分解到工段及操作工人，并明确任务完 成的时间和日期，并向生产处汇报落实方案的分解情 况。
5、销售急需的方案外产品，可编制临时方案优先安排。
25
生产方案编制的步骤
一. 调查研究、收集资料 二. 二. 统筹安排、初步提出生产方案指标 三. 三. 综合平衡、确定生产方案指标
40
二. 组织好根本/辅助生产环节的协调
☆ 根本生产环节均衡生产的实现必须有辅助生产环节 的生产活动协调保障。
☆ 在根本生产环节的工艺和设备都处于良好的状态时 注意辅助生产环节的协调配合的密切跟进。
41
三. 抓好生产的准备工作
☆ 组织均衡生产必须做好生产前的物质的 准备工作 ☆ 组织均衡生产必须做好生产前的技术的 准备工作 ☆ 定期或不定期地召开生产准备调度会议，了解情况协调
决定一周毛产能
部门 可用机器数 人员编制 总人数 可用天数 每天班数
印刷
10
1
10
7
2
按每周工作 7 天、每天 2 班、每班 10 小时、10 人一周毛产能标 准工时为 7× 2× 10×10 = 1400 工时 。
7
此计算基于每周的工作天数，每台机器排定 的班数和每班的工作时数。这是算完毛产能 的进一步修正，但仍缺乏以代表有效产出的 实际产能
第5章生产能力
四、生产能力决策的辅助工具－－决策树
▪ 决策树法：是用树状图来描述各种方案在不 同情况下的收益，据此计算每种方案的期望 收益从而作出决策的方法。（例:教材P121）
决策树做能力计划
各方案成本数据
方案
形势好，新建配送中心 形势不好，新建配送中心 形势好，扩建配送中心 形势不好，扩建配送中心 形势好，不扩建 形势不好，不扩建
服务业与制造业的能力计划不同
对时间、地点的依赖性更强，变动更大，能力 的利用直接影响到服务质量(Service Quality)
▪ 时间(Time)
不能储存，必须在需要时“生产”
▪ 地点(Location)
必须靠近顾客(Be close to customers)，安排 于服务的能力必须首先分配给顾客（要么从物理 位置，要么通过像电话那样的通信媒介）
2 .代表产品法
适用于：产品结构、工艺相似，品种较多 的成批生产
代表产品—— 结构、工艺具有代表性，且 产量与劳动量乘积最大的产品
换算步骤：
①选定代表产品；
②计算以代表产品表示的生 产能力；
M0
Fe
S T0
③计算产量换算系数
i ti / t0
④计算各种具体产品的生产 能力:
Ⅰ.将i产品产量换算为代表产品产量
对以上预期收益进行分析，可以看出，如果不考虑资金 的时间价值，成田物流公司应选择新建配送中心。
本章内容提要
1.理解生产能力的定义； 2.掌握决定生产能力的基本因素； 3.掌握工作中心生产能力核定的方法及其适用条件； 4.了解生产能力决策的基本问题、类型及意义； 5 .了解生产能力与学习效应、规模经济间的关系； 6.了解生产能力决策的辅助工具。
工人学习
产能规划管理方法ppt课件
对于老企业可能由于产品方向有所改变，或者是产品结构重新设计，也可能因 为工艺方法有所改进等种种原因，当初的设计能力已完全不能反映实际情况，这时 需要对产能作重新核准，此结果为查定能力。查定能力是企业的实际能力，对于企 业各类计划有指导作用，是企业计划工作的基本参数[1]。
完整版PPT课件
4
1.2 产能计算方法
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3
1.1 生产能力分类
生产能力有多种不同的表达方式：制程设计产能、有效产 能和利用的产能等。
制程设计产能是建厂基建任务书和技术文件中所规定的生产能力，是按照工厂 设计文件规定的产品方案、技术工艺和设备，通过计算得到的最大产量。 投产后往往要经过一段熟悉和掌握生产技术的过程，甚至改进某些设计，才 能达到制程设计产能。
产能规划管理方法的应用
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1
前言
生产计划的定制工作关键：
生产任务与产能之间的平衡。
制造产能：生产资源在正常的技术组织条件下的一定时期内，经过 综合平衡后所能生产的产品产出量。产能一方面是由机器设备（固定资 产）的产出量所决定；另一方面，产能还指物料和现有的人力资源。
生产能力是反映加工能力的一个技术参数，它可以反映企业的生产 规模。重要性体现在企业需要知道自身生产能力能否与市场需求相适应 ----当需求旺盛时，需要考虑如何增加生产能力，以满足需求的增长； 当需求不足时，需要考虑如何缩小规模，避免能力过剩，尽可能减少损 失。
物料需求计划的对象是物料，物料是具体的、形象的和可见的，而产能计划 的对象是能力，能力是抽象的，随工作效率、人员出勤率、设备完好率等变化。
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6
2.2 生产能力调控方法
控制生产能力是为了发现现存的问题并预见潜在的问题，以便 采取措施。为了能保证能力计划的执行，必须做好日常的能力检 查。主要包括以下几方面： 1.投入/产出报告投入产出报告是一种计划和控制报告，它显示出 各工作中心计划投入产出与实际投入产出的偏差，报告包含以下 信息：
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4
1.2 产能计算方法
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3
1.1 生产能力分类
生产能力有多种不同的表达方式：制程设计产能、有效产 能和利用的产能等。
制程设计产能是建厂基建任务书和技术文件中所规定的生产能力，是按照工厂 设计文件规定的产品方案、技术工艺和设备，通过计算得到的最大产量。 投产后往往要经过一段熟悉和掌握生产技术的过程，甚至改进某些设计，才 能达到制程设计产能。
产能规划管理方法的应用
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1
前言
生产计划的定制工作关键：
生产任务与产能之间的平衡。
制造产能：生产资源在正常的技术组织条件下的一定时期内，经过 综合平衡后所能生产的产品产出量。产能一方面是由机器设备（固定资 产）的产出量所决定；另一方面，产能还指物料和现有的人力资源。
生产能力是反映加工能力的一个技术参数，它可以反映企业的生产 规模。重要性体现在企业需要知道自身生产能力能否与市场需求相适应 ----当需求旺盛时，需要考虑如何增加生产能力，以满足需求的增长； 当需求不足时，需要考虑如何缩小规模，避免能力过剩，尽可能减少损 失。
物料需求计划的对象是物料，物料是具体的、形象的和可见的，而产能计划 的对象是能力，能力是抽象的，随工作效率、人员出勤率、设备完好率等变化。
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6
2.2 生产能力调控方法
控制生产能力是为了发现现存的问题并预见潜在的问题，以便 采取措施。为了能保证能力计划的执行，必须做好日常的能力检 查。主要包括以下几方面： 1.投入/产出报告投入产出报告是一种计划和控制报告，它显示出 各工作中心计划投入产出与实际投入产出的偏差，报告包含以下 信息：
查定生产能力的步骤及计算生产能力课件
查定生产能力的 步骤及计算生产 能力课件
目 录
• 查定生产能力的步骤 • 计算生产能力的方法 • 生产能力的评估 • 生产能力的提高 • 生产能力的应用
contents
01
CATALOGUE
查定生产能力的步骤
确定生产类型
生产类型定义
根据产品品种、数量、质量等要求，确定企业的生产类型，如大量生产、成批 生产和单件生产。
03
CATALOGUE
生产能力的评估
生产能力的现状评估
评估现有设备及工艺流程
检查设备数量、型号、性能以及工艺流程 的合理性，确定现有生产能力。
人员技能水平评估
评估员工技能水平、工作效率以及岗位配 置的合理性，了解人员因素对生产能力的 影响。
生产计划与实际完成情况对比
生产数据统计分析
分析生产计划与实际完成情况的差异，找 出瓶颈环节和制约因素。
安排生产进度
制定生产流程
根据产品特性和工艺要求，制定 合理的生产流程，确保生产效率
和产品质量。
安排生产班次
根据生产计划和生产流程，合理 安排生产班次和人员，确保生产
进度和效率。
调整生产进度
在生产过程中，根据实际情况及 时调整生产进度，确保按时完成
生产任务。
控制生产成本
控制原材料成本
通过合理采购、库存管理和降低废品率等措施， 控制原材料成本。
制定产能提升计划
根据评估结果和改进措施，制定具体 的产能提升计划，明确目标、责任和 时间节点。
04
CATALOGUE
生产能力的提高
优化生产流程
评估现有生产流程
对现有生产流程进行全面评估，识别 存在的问题和瓶颈。
改进工艺流程
目 录
• 查定生产能力的步骤 • 计算生产能力的方法 • 生产能力的评估 • 生产能力的提高 • 生产能力的应用
contents
01
CATALOGUE
查定生产能力的步骤
确定生产类型
生产类型定义
根据产品品种、数量、质量等要求，确定企业的生产类型，如大量生产、成批 生产和单件生产。
03
CATALOGUE
生产能力的评估
生产能力的现状评估
评估现有设备及工艺流程
检查设备数量、型号、性能以及工艺流程 的合理性，确定现有生产能力。
人员技能水平评估
评估员工技能水平、工作效率以及岗位配 置的合理性，了解人员因素对生产能力的 影响。
生产计划与实际完成情况对比
生产数据统计分析
分析生产计划与实际完成情况的差异，找 出瓶颈环节和制约因素。
安排生产进度
制定生产流程
根据产品特性和工艺要求，制定 合理的生产流程，确保生产效率
和产品质量。
安排生产班次
根据生产计划和生产流程，合理 安排生产班次和人员，确保生产
进度和效率。
调整生产进度
在生产过程中，根据实际情况及 时调整生产进度，确保按时完成
生产任务。
控制生产成本
控制原材料成本
通过合理采购、库存管理和降低废品率等措施， 控制原材料成本。
制定产能提升计划
根据评估结果和改进措施，制定具体 的产能提升计划，明确目标、责任和 时间节点。
04
CATALOGUE
生产能力的提高
优化生产流程
评估现有生产流程
对现有生产流程进行全面评估，识别 存在的问题和瓶颈。
改进工艺流程
《生产计划》课件
3
生产计划与物流管理的协调目标
降低物流成本、提高物流效率、优化物流资源配 置、提高客户服务水平。
05
生产计划案例分析
案例一：某制造企业的生产计划制定与实施
总结词
该案例介绍了某制造企业如何制定和实施生产计划，通过合理安排生产资源，提 高生产效率和产品质量。
详细描述
该制造企业根据市场需求和产品特点，制定了详细的生产计划，包括生产进度、 物料需求、人员配置等。在实施过程中，企业采用了先进的生产管理系统，实时 监控生产进度，及时调整生产计划，确保按时交付高质量产品。
制定生产计划
安排生产进度
根据市场需求和订单情况，合理安排生产进度，确保按时交货。
分配生产任务
将生产任务分配给各个车间、班组和个人，明确任务量和完成时间。
制定物料需求计划
根据生产计划，确定所需物料种类、数量和采购时间。
生产计划的调整与优化
01
02Leabharlann 03应对市场变化根据市场需求变化，及时 调整生产计划，满足客户 需求。
THANKS
数据分析
收集并分析生产相关数据，为生产计划的改进 提供依据。
计划调整
根据评估结果，对生产计划进行必要的调整， 优化生产过程。
04
生产计划与供应链管理
供应链管理概述
供应链管理定义
供应链管理是对从供应商到最终消费者的整个网络中的物流、信 息流和资金流的规划、协调和控制的过程。
供应链管理目标
提高效率、降低成本、增强灵活性、优化资源配置。
提高生产效率
优化生产流程，提高设备 利用率和劳动生产率。
降低成本
合理安排生产计划，降低 物料成本、人工成本和制 造成本。
03
生产计划PPT课件
计划 生产能力
折换成假定 产品
计划 生产能 力
A 50 20 B 100 30 C 125 40 D 25 80 合 300 计
25 1150*1 27 1150*
75 0*0.9/4 82 10*0.
0
9/
125
136
36.67
50
55
275 251 300 274
22
生产能力与生产任务（负荷）的平衡 内容
13
决定生产能力的结构因素：
固定资产数量： 计划期用于生产的全部固定资产数量
固定资产的有效工作时间： 设备的有效工作时间：连续生产、间断生产 生产面积的有效工作时间
固定资产的生产效率： 产量定额：单位时间内生产的产品数量 时间定额：生产单位产品所需设备时间
14
三、生产能力的核算
（1）机器设备生产能力的计算 M — 某设备组生产能力 F — 计划期单位设备的有效工作时间(小时) S — 设备组内的设备数量 t — 制造单位产品所需设备的台时数
4、产值指标：是用货币表示的产值指标，能综合反映企业生产经营活动 成果，以便不同行业比较。
商品产值：企业在计划期内，可供销售的产品的价值。
总产值：在计划期内完成的以货币计算的生产活动总成果的数量。
净产值：企业在计划期内通过生产活动新创造的价值，它扣除了部门间的 重复计算，反映计划期内为社会提供的国民收入。
且会损失一部分收益。 –环境及企业自身条件决定了必须借用“他山之石”
6、改变“自制还是外购”的决策 如果能力不够，变某些自制产品或零部件为外购
；如果能力有富余，变某些外购产品或零部件为自 制。前提是市场可以提供所需的产品或零部件和本 企业有能力制造原先确定为外购的产品或零部件。
折换成假定 产品
计划 生产能 力
A 50 20 B 100 30 C 125 40 D 25 80 合 300 计
25 1150*1 27 1150*
75 0*0.9/4 82 10*0.
0
9/
125
136
36.67
50
55
275 251 300 274
22
生产能力与生产任务（负荷）的平衡 内容
13
决定生产能力的结构因素：
固定资产数量： 计划期用于生产的全部固定资产数量
固定资产的有效工作时间： 设备的有效工作时间：连续生产、间断生产 生产面积的有效工作时间
固定资产的生产效率： 产量定额：单位时间内生产的产品数量 时间定额：生产单位产品所需设备时间
14
三、生产能力的核算
（1）机器设备生产能力的计算 M — 某设备组生产能力 F — 计划期单位设备的有效工作时间(小时) S — 设备组内的设备数量 t — 制造单位产品所需设备的台时数
4、产值指标：是用货币表示的产值指标，能综合反映企业生产经营活动 成果，以便不同行业比较。
商品产值：企业在计划期内，可供销售的产品的价值。
总产值：在计划期内完成的以货币计算的生产活动总成果的数量。
净产值：企业在计划期内通过生产活动新创造的价值，它扣除了部门间的 重复计算，反映计划期内为社会提供的国民收入。
且会损失一部分收益。 –环境及企业自身条件决定了必须借用“他山之石”
6、改变“自制还是外购”的决策 如果能力不够，变某些自制产品或零部件为外购
；如果能力有富余，变某些外购产品或零部件为自 制。前提是市场可以提供所需的产品或零部件和本 企业有能力制造原先确定为外购的产品或零部件。
《生产能力设计》课件
4 持续改进
通过监控和评估生产过程，不断优化和改进 生产能力。
生产能力设计的方法与工具
产能规划
通过定量分析和预测来选择最佳 的生产能力规模。
价值流图
通过绘制流程图来识别和消除生 产过程中的浪费。
运筹学
使用数学模型和算法优化生产能 力。
案例分析
汽车制造业
如何适应市场变化和产品多样性，保持高效生产 能力。
医药制造业
如何满足不断增长的市场需求并保证产品质量和 安全性。
电子产品行业
如何平衡产能和需求，降低生产成本并提高质量。
快消品行业
如何实现大规模生产和快速响应市场需求的平衡。
总结与展望
通过本课程的学习，您将掌握生产能力设计的关键概念和实用工具，能够在 实际工作中应用并改善企业的生产能力。祝您学有所成！
《生产能力设计》PPT课 件
本课程将介绍生产能力设计的关键概念和方法，帮助您提高生产效率，优化 生产流程，为企业的持续发展提供支持。
课程介绍
在本节课中，我们将探讨生产能力设计的重要性和实际应用。您将了解到如 何通过优化生产能力来提高企业的竞争力和利润。
课程目标
本及选择和应用适当的工具来解决生产过程中 的问题。
生产能力的定义与重要性
本节课将详细介绍生产能力的概念和重要性。您将了解到如何评估和提高生 产能力，以满足市场需求并保持竞争优势。
生产能力设计的基本原则
1 需求分析
根据市场需求和产品规格确定合理的生产能 力目标。
2 流程优化
通过优化生产流程降低成本、提高效率。
3 灵活性
设计具备适应性和弹性的生产能力，以应对 市场变化。
《生产能力规划》课件
《生产能力规划》ppt 课件
目录 CONTENT
• 生产能力规划概述 • 需求预测 • 产能评估 • 生产能力扩张策略 • 生产能力规划的实施与监控 • 生产能力规划的优化与改进
01
生产能力规划概述
生产能力的定义
01
02
03
04
05
生产能力：指在一定时 期内，在先进合理的技 术组织条件下，经过综 合平衡后，企业能够生 产一定种类、一定质量 的产品的最大可能数量 。
实施过程中的监控与调整
监控
在实施过程中，对各项任务进行实时监控， 掌握进度和存在的问题，及时调整。
调整
根据监控结果，对实施计划进行适时调整， 优化资源配置，确保生产能力规划顺利实施 。
实施效果的评估与反馈
评估
对实施效果进行定期评估，分析实际效果与预期目标的差异，总结经验教训。
反馈
将评估结果及时反馈给相关部门和人员，以便对生产能力规划进行持续改进和优化。
06
生产能力规划的优化与改 进
基于数据分析的生产能力优化
数据分析在生产能力规划中的作用
01
通过收集和分析历史数据，了解生产过程中的瓶颈和问题，为
生产能力优化提供依据。
数据分析的方法
02
运用统计学和预测模型等方法，对生产数据进行处理和分析，
识别生产能力的瓶颈和改进空间。
数据分析的应用
03
根据数据分析结果，制定针对性的优化措施，如调整生产线布
潜在产能评估
总结词
预测在一定条件下，生产线可能达到的最大生产能力。
详细描述
根据设备性能、员工技能和工艺流程等因素，预测在优化资源配置、改进工艺和 加强员工培训等措施下，生产线可能达到的最大生产能力。
目录 CONTENT
• 生产能力规划概述 • 需求预测 • 产能评估 • 生产能力扩张策略 • 生产能力规划的实施与监控 • 生产能力规划的优化与改进
01
生产能力规划概述
生产能力的定义
01
02
03
04
05
生产能力：指在一定时 期内，在先进合理的技 术组织条件下，经过综 合平衡后，企业能够生 产一定种类、一定质量 的产品的最大可能数量 。
实施过程中的监控与调整
监控
在实施过程中，对各项任务进行实时监控， 掌握进度和存在的问题，及时调整。
调整
根据监控结果，对实施计划进行适时调整， 优化资源配置，确保生产能力规划顺利实施 。
实施效果的评估与反馈
评估
对实施效果进行定期评估，分析实际效果与预期目标的差异，总结经验教训。
反馈
将评估结果及时反馈给相关部门和人员，以便对生产能力规划进行持续改进和优化。
06
生产能力规划的优化与改 进
基于数据分析的生产能力优化
数据分析在生产能力规划中的作用
01
通过收集和分析历史数据，了解生产过程中的瓶颈和问题，为
生产能力优化提供依据。
数据分析的方法
02
运用统计学和预测模型等方法，对生产数据进行处理和分析，
识别生产能力的瓶颈和改进空间。
数据分析的应用
03
根据数据分析结果，制定针对性的优化措施，如调整生产线布
潜在产能评估
总结词
预测在一定条件下，生产线可能达到的最大生产能力。
详细描述
根据设备性能、员工技能和工艺流程等因素，预测在优化资源配置、改进工艺和 加强员工培训等措施下，生产线可能达到的最大生产能力。
生产能力与生产计划ppt课件
23
生产能力的核算原理
▧工艺专业化工作中心生产能力的核算 ▣生产多品种时生产能力的核算原理 ◘代表产品法 ◪基本特点 ◢确定某种产品为代表产品，将其他产品按工作量折 算成代表产品，然后计算出工作中心的生产能力。
◢理论上讲，可以选取任意产品为代表产品，实际工 作中一般以企业的主导产品，或产量最大的产品为代 表产品。
15
生产能力的度量
▧生产能力的表示方法 ◪生产能力概念中“最大”的含义
◕这两种“最大”产出能力的含义是截然不同的 ◔把经济上的这种“最大”能力称为“最佳能力” ◔把技术上的这种“最大”可能能力称为“最大能力”
⌖在有些情况下，企业可以超出最佳能力进行生产运作。 ⑄例如：在需求突然增大时，采取一些临时措施，如加班加点，或增加倒班 次数，或临时减少正常的保养时间等来增加设备的运行时间。 ⌖但是要注意的是，这样的临时措施不能长时间使用。
⌬解：
Fe 2508 600.8 96000(分) M 2508 600.8 10/ 2 60 8000(件)
22
生产能力的核算原理
▧工艺专业化工作中心生产能力的核算 ▣生产多品种时生产能力的核算原理 ◘对于按工艺专业化原则组织的工作中心而言，较多的 情况是加工多种产品，即给定一个产品组合求其生产能力。 ◘虽然可以采用能够提供的最大工时数表示生产能力， 但这种方法不直观，与计划和市场需求的表示不一致， 所以实际管理工作中仍需计算以产量表示的生产能力， 此时可以采用代表产品法和假定产品法来计算生产能力。
3
◪先进合理的技术组织条件(Advanced and proper technique and organization conditions)及其比例性(Proportion)
◘从理论上讲，企业的生产运作能力是人员能力、设施能力、物料供应 能力和管理能力等的综合反映。
生产能力的核算原理
▧工艺专业化工作中心生产能力的核算 ▣生产多品种时生产能力的核算原理 ◘代表产品法 ◪基本特点 ◢确定某种产品为代表产品，将其他产品按工作量折 算成代表产品，然后计算出工作中心的生产能力。
◢理论上讲，可以选取任意产品为代表产品，实际工 作中一般以企业的主导产品，或产量最大的产品为代 表产品。
15
生产能力的度量
▧生产能力的表示方法 ◪生产能力概念中“最大”的含义
◕这两种“最大”产出能力的含义是截然不同的 ◔把经济上的这种“最大”能力称为“最佳能力” ◔把技术上的这种“最大”可能能力称为“最大能力”
⌖在有些情况下，企业可以超出最佳能力进行生产运作。 ⑄例如：在需求突然增大时，采取一些临时措施，如加班加点，或增加倒班 次数，或临时减少正常的保养时间等来增加设备的运行时间。 ⌖但是要注意的是，这样的临时措施不能长时间使用。
⌬解：
Fe 2508 600.8 96000(分) M 2508 600.8 10/ 2 60 8000(件)
22
生产能力的核算原理
▧工艺专业化工作中心生产能力的核算 ▣生产多品种时生产能力的核算原理 ◘对于按工艺专业化原则组织的工作中心而言，较多的 情况是加工多种产品，即给定一个产品组合求其生产能力。 ◘虽然可以采用能够提供的最大工时数表示生产能力， 但这种方法不直观，与计划和市场需求的表示不一致， 所以实际管理工作中仍需计算以产量表示的生产能力， 此时可以采用代表产品法和假定产品法来计算生产能力。
3
◪先进合理的技术组织条件(Advanced and proper technique and organization conditions)及其比例性(Proportion)
◘从理论上讲，企业的生产运作能力是人员能力、设施能力、物料供应 能力和管理能力等的综合反映。
第七章生产能力设计1
n
Qi ---产品i的产量。
n 举例：与上例相同
第七章生产能力设计1
3、假定产品法（3-2）
n tj =(ti*Qi)/ Q
n 解：（1）计算假定产品的台时定额
n
年计划产量 单位产品台时 单位假定产品
n
（台） Qi 定额（小时） ti 消耗定额 ti*Qi
nA
50
B
100
C
125
D
25
20
50*20=1000
30
1000*30=3000
40 125*40=5000
80
25*80=2000
n 假定产品台时定额：tj = 36.67 n 假定产品产量： N假 = Q=300
第七章生产能力设计1
3、假定产品法（3-3）
n 解： n （1）计算假定产品的台时定额及假定产品产量
tj = 36.67； N假 =300 n （2）计算铣床组以假定产品为单位的生产能力M假
100
40
60
2000
6000
0.5
0.7
5
8
第七章生产能力设计1
一、确定对生产设备的需求（4-4）
n 例7-2 解: n 1、每年所需总的机器小时数为：
R = (2 000 0.5 + 5 2 000/40) + (6 000 0.7 + 8 6 000/60) = 6250小时
n 2、在考虑备用生产能力条件下, 每台机器一年 可提供的工作小时数为： H = 250天/年 1班次/天 8小时/班次 (1.0 - 15/100) = 1700小时
需求还可以增加产品数量 n 若 =1，说明完成任务有保证 n 若 >1，说明生产任务尚不落实，应采取措施提高生
第四讲生产能力和生产计划学生.2021完整版PPT
b -单位产品占用的生产面积（平方米）
t --单位产品占用时间（小时）
1、具体产品（单一品种生产能力的计算）
（3）单一品种生产能力的负荷系数
N
L=
M0
式中：L—负荷系数 N---计划期的计划产量 M0---某设备组生产能力(台或件)
2 代表产品 适用于：产品结构、工艺相似、多品种生产
的成批生产企业。选择其中 一种作为代表产品 ，以代表产品产量表示生产能力。 换算步骤： ①计算产量换算系数 Ki ti /t代
（4）以假定产品为计量单位，主要针对单件小批量的类型 ，很难找出代表性产品，这时可用假定产品
生产能力的计量单位
1 具体产品 2 代表产品 3 假定产品
1、具体产品（单一品种生产能力的计算 ）
（1）设备组生产能力
M Fe S t
或 M0 Fe•SP
M --- 某设备组的生产能力(台或件)； Fe____计划期单台设备的有效时间(小时) (有效工作时间取决
3 固定资产的生产效率
设备的生产效率
产量定额(p)：单位设备、单位时间生产的产品产量 台时定额(t)：制造单位产品耗用的设备时间
单位面积单位时间产量定额 生产面积的生产效率
单位产品生产面积占用额和占用时间
总：设备与生产面积越多，工作时间越长，生产效率越高，则生产 能力越大
1、确定生产能力的计算单位
第四讲生产能力和生 产计划学生
5.1生产能力的概念和计算
所谓生产能力是指企业全部生产性固定
资产（包括主要生产设备、辅助生产设备 、起重运输设备、动力设备及有关厂房和 生产建筑物等），在一定的时期内（年， 季，月，通常是一年），在一定的技术和 组织条件下，所能生产一定种类产品的最 大产量。p182
t --单位产品占用时间（小时）
1、具体产品（单一品种生产能力的计算）
（3）单一品种生产能力的负荷系数
N
L=
M0
式中：L—负荷系数 N---计划期的计划产量 M0---某设备组生产能力(台或件)
2 代表产品 适用于：产品结构、工艺相似、多品种生产
的成批生产企业。选择其中 一种作为代表产品 ，以代表产品产量表示生产能力。 换算步骤： ①计算产量换算系数 Ki ti /t代
（4）以假定产品为计量单位，主要针对单件小批量的类型 ，很难找出代表性产品，这时可用假定产品
生产能力的计量单位
1 具体产品 2 代表产品 3 假定产品
1、具体产品（单一品种生产能力的计算 ）
（1）设备组生产能力
M Fe S t
或 M0 Fe•SP
M --- 某设备组的生产能力(台或件)； Fe____计划期单台设备的有效时间(小时) (有效工作时间取决
3 固定资产的生产效率
设备的生产效率
产量定额(p)：单位设备、单位时间生产的产品产量 台时定额(t)：制造单位产品耗用的设备时间
单位面积单位时间产量定额 生产面积的生产效率
单位产品生产面积占用额和占用时间
总：设备与生产面积越多，工作时间越长，生产效率越高，则生产 能力越大
1、确定生产能力的计算单位
第四讲生产能力和生 产计划学生
5.1生产能力的概念和计算
所谓生产能力是指企业全部生产性固定
资产（包括主要生产设备、辅助生产设备 、起重运输设备、动力设备及有关厂房和 生产建筑物等），在一定的时期内（年， 季，月，通常是一年），在一定的技术和 组织条件下，所能生产一定种类产品的最 大产量。p182
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第七章 生产能力设计
第一节 基本概念
一、生产运作能力（capacity）
是指在一定时期内，在一定的生产技术组织条件 下，生产设施的最大产出率(output rate)
1、生产运作能力分类：
短期生产能力计划--- 年度内的计划 长期生产能力计划---具有战略意义，未雨绸缪，
及早作好能力调整计划。
国内教材分类：
Qi ---产品i的产量。
举例：与上例相同
精选ppt
10
3、假定产品法（3-2）
tj =(ti*Qi)/ Q
解：（1）计算假定产品的台时定额
年计划产量 （台） Qi
单位产品台时 定额（小时） ti
单位假定产品 消耗定额 ti*Qi
A
50
B
100
C
125
D
25
20
50*20=1000
30
1000*30=3000
产能力或修改计精选划ppt任务。
12
4、额定生产能力（3-1）
Ca = Cd e
Ca --额定生产能力 Cd --设计生产能力 -- 生产能力平均利用率
e -- 生产能力使用效率
例4
精选ppt
13
4、额定生产能力（3-2）
例4：
某公司生产一种面食, 其生产设施的
使用效率为90%, 生产能力平均利用
M假 = Fe S/ tj =280*15.5*(1-5%)*3/36.67=337 （3）铣床组的设备负荷系数
= N假 / M假=300/337=89% 结论：
若 <1，说明铣床组的生产能力有富裕，如果市场有
需求还可以增加产品数量
若 =1，说明完成任务有保证
若 >1，说明生产任务尚不落实，应采取措施提高生
率为80%。该公司有3条生产线, 每条
生产线每周工作运转7天, 每天3个班
次, 每班工作8小时。每条生产线的设
计生产能力为每小时可生产120份,
试计算这3条生产线1周的额定生产能
力。
精选ppt
14
4、额定生产能力（3-3）
解: 每条生产线1周的工作运转时间 = 7天 3班/天 8小时/班 = 168小时/周
解：
（1）计划产品换算成代表产品表示的产量
N代 =275（台） （2）以代表产品表示的铣床组的生产能力M代
M代= Fe S/t代 =280*15.5*(1-5%)*3/40=309 （3）铣床组的设备负荷系数
= N代/ M代=275/309=89% 结论：
若 <1，说明铣床组的生产能力有富裕，如果市场有
280天，试计算铣床组生产能力。
精选ppt
7
2、代表产品法（3-2）
解：（1）将计划产品换算成代表产品表示的产量
年计划产量 （台）
单位产品台时 定额（小时） 换算结果
A
50
B
100
C*
125
D
25
20 50*20/40=25
30 75
40 125
80
50
合计
N代= 275
精选ppt
8
2、代表产品法（3-3）
如:P149图7-1
精选ppt
18
四、设施的单元化
生产设施单元化是指企业通过缩小生 产设施的规模及范围，在保持其柔性的同 时，集中精力于优势产品或项目方面，提 高生产经营绩效。
设计能力（Cd） 查定能力
现实能力（计划能力）
精选ppt
1
2、生产能力利用率
= p / Pc
生产能力
平均产出率 生产能力平均利用率
能力缓冲（备用生产能力）：
– 能力缓冲 = 1 - 利用率
– Cb = 1 - 精选ppt
2
表7-2 产业资本密集程度与投资回报率
资本密集程度
备用生产能力
(低于15%) (15%-30%之间) (高于30%)
精选ppt
5
1、产出投入量度量法
例1 表7-1 生产能力方法举例
企业组织类型
生产能力度量
投入量
产出量
车辆制造商
每工作班次的 机器小时数
每工作班次生 产的车辆数量
医院
可供治疗的
每天治疗的
床位数量
病人数量
餐饮店
可供就餐的
每天服务的
座位数量
顾客数量
零售商
可供商品展示的
每天商品
空间规模
销售额
影剧院
观众座位数精量选ppt
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17
2、生产经济规模
经济规模含义
一个工厂的规模扩大时，由于产量的增加会使平均成本 降低。
影响经济规模的各种因素
– 非制造成本，如市场营销、研发、管理费用
– 固定建设成本，如设备费用、厂房
– 生产技术专业化，如采用标准化、系列化设计；产 品专业化流水生产方式。
但平均单位成本不可能无限制的减小，当生产规模扩大 到一定程度时，管理难度增加，系统效率反而会降低， 这时企业达到了它的规模经济生产能力。
计算额定生产能力：
Ca=Cd*u*e
= 120 3 168 0.8 0.9
= 43 546份面食/周
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15
三. 生产经济规模
1、最佳运行生产能力 2、生产经济规模
精选ppt
16
1、最佳运行生产能力
是指具有最小单位成本时的生产 能力。
当固定资产一定时，它是一条下 凸的曲线。
见龚国华 P142 图7-1
投资回报率(ROI)* (%)
低
28
21
25
中等
24
17
20
高
17
11
7
* ROI = 税前收入/平均投资额
精选ppt
3
3、生产能力使用效率
e = q /u
生产能力平均利用率
实际产出率
精选ppt
4
二、生产运作能力的度量
度量生产能力的基本方法 1、产出量，投入量 例1表7-1 2、补充代表产品 例2 补充 3、假定产品 例3 补充 4、额定生产能力例 例7-1
每周的观众数量 6
2、代表产品法（3-1）
代表产品：
选择产量与劳动量乘积最大的产品。
举例：
某厂生产A、B、C、D 4 种产品，计划
产量分别为50台、100台、125台、和25
台，各产品在铣床上加工的台时定额为20
小时、30小时、40小时和80小时，铣床组
共有三台铣床，两班制工作共15.5小时，
设备停修率为5%，全年制度工作时间为
40 125*40=5000
80
25*80=2000
假定产品台时定额：tj = 36.67
假定产品产量： N假 = Q=300
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3、假定产品法（3-3）
解：
（1）计算假定产品的台时定额及假定产品产量
tj = 36.67； N假 =300 （2）计算铣床组以假定产品为单位的生产能力M假
需求还可以增加产品数量
若 =1，说明完成任务有保证
若 >1，说明生产任务尚不落实，应采取措施提高生
产能力或修改计精选划ppt任务。
9
3、假定产品法（3-1）
是由各种产品按其产量比重构成的一种假想产品。 换算公式：
假定产品工时定额 tj =(ti*Qi)/ Qi 式中：ti---产品i的工时定额；
第一节 基本概念
一、生产运作能力（capacity）
是指在一定时期内，在一定的生产技术组织条件 下，生产设施的最大产出率(output rate)
1、生产运作能力分类：
短期生产能力计划--- 年度内的计划 长期生产能力计划---具有战略意义，未雨绸缪，
及早作好能力调整计划。
国内教材分类：
Qi ---产品i的产量。
举例：与上例相同
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3、假定产品法（3-2）
tj =(ti*Qi)/ Q
解：（1）计算假定产品的台时定额
年计划产量 （台） Qi
单位产品台时 定额（小时） ti
单位假定产品 消耗定额 ti*Qi
A
50
B
100
C
125
D
25
20
50*20=1000
30
1000*30=3000
产能力或修改计精选划ppt任务。
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4、额定生产能力（3-1）
Ca = Cd e
Ca --额定生产能力 Cd --设计生产能力 -- 生产能力平均利用率
e -- 生产能力使用效率
例4
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4、额定生产能力（3-2）
例4：
某公司生产一种面食, 其生产设施的
使用效率为90%, 生产能力平均利用
M假 = Fe S/ tj =280*15.5*(1-5%)*3/36.67=337 （3）铣床组的设备负荷系数
= N假 / M假=300/337=89% 结论：
若 <1，说明铣床组的生产能力有富裕，如果市场有
需求还可以增加产品数量
若 =1，说明完成任务有保证
若 >1，说明生产任务尚不落实，应采取措施提高生
率为80%。该公司有3条生产线, 每条
生产线每周工作运转7天, 每天3个班
次, 每班工作8小时。每条生产线的设
计生产能力为每小时可生产120份,
试计算这3条生产线1周的额定生产能
力。
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4、额定生产能力（3-3）
解: 每条生产线1周的工作运转时间 = 7天 3班/天 8小时/班 = 168小时/周
解：
（1）计划产品换算成代表产品表示的产量
N代 =275（台） （2）以代表产品表示的铣床组的生产能力M代
M代= Fe S/t代 =280*15.5*(1-5%)*3/40=309 （3）铣床组的设备负荷系数
= N代/ M代=275/309=89% 结论：
若 <1，说明铣床组的生产能力有富裕，如果市场有
280天，试计算铣床组生产能力。
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2、代表产品法（3-2）
解：（1）将计划产品换算成代表产品表示的产量
年计划产量 （台）
单位产品台时 定额（小时） 换算结果
A
50
B
100
C*
125
D
25
20 50*20/40=25
30 75
40 125
80
50
合计
N代= 275
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2、代表产品法（3-3）
如:P149图7-1
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四、设施的单元化
生产设施单元化是指企业通过缩小生 产设施的规模及范围，在保持其柔性的同 时，集中精力于优势产品或项目方面，提 高生产经营绩效。
设计能力（Cd） 查定能力
现实能力（计划能力）
精选ppt
1
2、生产能力利用率
= p / Pc
生产能力
平均产出率 生产能力平均利用率
能力缓冲（备用生产能力）：
– 能力缓冲 = 1 - 利用率
– Cb = 1 - 精选ppt
2
表7-2 产业资本密集程度与投资回报率
资本密集程度
备用生产能力
(低于15%) (15%-30%之间) (高于30%)
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5
1、产出投入量度量法
例1 表7-1 生产能力方法举例
企业组织类型
生产能力度量
投入量
产出量
车辆制造商
每工作班次的 机器小时数
每工作班次生 产的车辆数量
医院
可供治疗的
每天治疗的
床位数量
病人数量
餐饮店
可供就餐的
每天服务的
座位数量
顾客数量
零售商
可供商品展示的
每天商品
空间规模
销售额
影剧院
观众座位数精量选ppt
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2、生产经济规模
经济规模含义
一个工厂的规模扩大时，由于产量的增加会使平均成本 降低。
影响经济规模的各种因素
– 非制造成本，如市场营销、研发、管理费用
– 固定建设成本，如设备费用、厂房
– 生产技术专业化，如采用标准化、系列化设计；产 品专业化流水生产方式。
但平均单位成本不可能无限制的减小，当生产规模扩大 到一定程度时，管理难度增加，系统效率反而会降低， 这时企业达到了它的规模经济生产能力。
计算额定生产能力：
Ca=Cd*u*e
= 120 3 168 0.8 0.9
= 43 546份面食/周
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三. 生产经济规模
1、最佳运行生产能力 2、生产经济规模
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1、最佳运行生产能力
是指具有最小单位成本时的生产 能力。
当固定资产一定时，它是一条下 凸的曲线。
见龚国华 P142 图7-1
投资回报率(ROI)* (%)
低
28
21
25
中等
24
17
20
高
17
11
7
* ROI = 税前收入/平均投资额
精选ppt
3
3、生产能力使用效率
e = q /u
生产能力平均利用率
实际产出率
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4
二、生产运作能力的度量
度量生产能力的基本方法 1、产出量，投入量 例1表7-1 2、补充代表产品 例2 补充 3、假定产品 例3 补充 4、额定生产能力例 例7-1
每周的观众数量 6
2、代表产品法（3-1）
代表产品：
选择产量与劳动量乘积最大的产品。
举例：
某厂生产A、B、C、D 4 种产品，计划
产量分别为50台、100台、125台、和25
台，各产品在铣床上加工的台时定额为20
小时、30小时、40小时和80小时，铣床组
共有三台铣床，两班制工作共15.5小时，
设备停修率为5%，全年制度工作时间为
40 125*40=5000
80
25*80=2000
假定产品台时定额：tj = 36.67
假定产品产量： N假 = Q=300
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3、假定产品法（3-3）
解：
（1）计算假定产品的台时定额及假定产品产量
tj = 36.67； N假 =300 （2）计算铣床组以假定产品为单位的生产能力M假
需求还可以增加产品数量
若 =1，说明完成任务有保证
若 >1，说明生产任务尚不落实，应采取措施提高生
产能力或修改计精选划ppt任务。
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3、假定产品法（3-1）
是由各种产品按其产量比重构成的一种假想产品。 换算公式：
假定产品工时定额 tj =(ti*Qi)/ Qi 式中：ti---产品i的工时定额；