PDCA原理讲解

PDCA原理讲解
戴明循环或称PDCA循环、PDSA循环，戴明循环研究起源于
20世纪20年代，有“统计质量控制之父”之称的著名的统计学
家沃特·阿曼德·休哈特（WalterA.Shewhart）在当时引入了“计
划-执行-检查（Plan-Do-See）”的概念，戴明后将休哈特的
PDS循环进一步发展成为：计划-执行-检查-处理
（Plan-Do-Study-Act）。

戴明循环是一个质量持续改进模型，
它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤，即计划
（Plan）、执行（Do）、检查（Check/Study）、处理（Act）。

戴明循环有时也被为称戴明轮（DemingWheel）或持续改进螺
旋（ContinuousImprovementSpiral）。

戴明循环与生产管
理中的“改善”、“即时生产”紧密相关。

PDCA循环基本特点
PDCA循环的特点有三个：PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。

①各级质量管理都有一个PDCA循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体，如图所示。

在PDCA循环中，一般说，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。

②每个PDCA循环，都不是在原地周而复始运转，而是象爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容，这意味着质量管理，经过一次循环，解决了一批问题，质量水平有了新的提高。

③在PDCA循环中，A是一个循环的关键。

PDCA循环管理思路
【P（策划）】：
GB/T19001：工作计划、策划（职责目标人、机、料、法、环、测5W1H）；GB/T28001：包括三个方面的策划（危险源识别、法律法规识别、目标指标和方案制订）
【D（执行）】：
明确职责（部门/岗位的质量、安保职责）
资源保证（能力、意识，特种作业人员上岗资格，GB/T28001：安全员，消防、安全监控、防盗、防雷设施等）
编写文件（强调两标融贯）
信息交流和沟通（对内、对外）
执行：符合性痕迹管理
GB/T28001：运行控制（重点消防安全、防盗抢（财产和资金）、交通安全、信息安全）应急准备和响应（预案文件的演练和执行）
【C（检查）、A（调整）】：检查和持续改进
日常工作（质量）检查、安全检查
目标、指标完成情况的定期验证
安全管理绩效的检查
法律法规符合性评价
对不合格（品）的整改，（GB/T28001）事故的调查和处理。

PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。

PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表的含义如下：
1、P（Plan）--计划目标，确定方针和目标，确定活动计划；
2、D（Do）--执行，实地去做，实现计划中内容的细节；
3、C（Check）--检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；
4、A（Action）--行动改进，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。

PDCA循环-管理体系
PDCA循环-管理体系
信息技术在企业中的应用领域不断增长，应用深度不断加深。

作者在企业信息化工作的过程中一直在思考如何才能保障企业信息化健康发展。

企业是一个复杂的系统，信息系统相当于企业的神经网络。

信息化的发展必须紧密结合企业的战略目标和企业的业务流程。

此外考虑到信息技术的实施和运作有其内在的规律，因此作者就产生了结合企业管理和IT管理构建企业信息化管理体系的设想。

本文是作者在工作实践和阅读了许多文献后对企业信息化管理体系作出的初步探索。

其主要思想就是利用反馈和优化不断加强企业信息化发展和运作的效率和效果。

质量控制中利用PDCA循环较好地体现了反馈和优化改善质量的思想。

在本文中也将PDCA的思想贯注在企业信息化管理体系中。

在开始正文前，先简单扼要地给出PDCA循环如图1所示：
1、企业信息化管理体系
随着企业对信息沟通速度和质量要求的不断提高，因此企业的信息化需要在良好的管理方法下进行运作。

企业的IT管理分为三个层面：战略管理层面；实施管理层面；运维管理层面。

战略管理层面关注于IT如何服务于企业的中长期规划和事业方针，如何保障企业健康发展，关注于如何提高企业的竞争力以及利用IT的手段改善企业流程。

实施管理层面主要关注于对于规划的IT项目如何进行管理，保障软件开发项目、系统集成项目得以顺利的实施。

运维管理层面主要关注于如何保障已有的IT系统稳定、高效、安全地运行，保障企业业务顺利进行。

在各管理层面的实施过程中也需要遵循PDCA的方法，不断地进行优化。

企业信息化大的PDCA循环圈需要IT决策和管理人员的共同参与，评价系统实施的效果，决定如何优化规划、实施和运维管理。

在企业信息化的实施管理和运维管理的开展过程中需要不断地进行PDCA，确保每一个项目和每一个日常工作得以不断地改进。

企业信息化管理在不同层面和时期需要具有不同的能力。

在规划中需要战略规划能力；IT专业技术能力（这里主要指对IT技术和发展方向以及IT应用领域状况有较为宏观把握的能力）。

在实施管理中需要具有较强的沟通能力和企业管理方面的技能，当然也离不开专业能力了。

在运维管理中需要企业管理能力，在这里更加强调专业技术能力去解决实际发生的各种问题。

2、信息化管理体系内容简介，在该部分将对图2描述的信息化管理体系的内容做一个概要的介绍。

2.1战略管理
IT规划是企业信息化工作的起点，IT规划必须服从于企业的总体方针和战略。

因此企业IT规划的一般过程可以描述如下：
1、评估企业未来发展的战略目标
2、评估公司业务流程框架并业务流程改善关键措施
3、明确IT对于业务流程改善的关键支撑点
4、确定基于企业战略目标和改善业务流程的IT战略目标
5、IT技术发展情况以及同类企业IT应用情况调研
6、确定IT未来发展的体系架构（包括硬件平台和软件系统）和运营管理模式
7、评估企业IT系统和管理现状
8、对现状和未来的体系架构和管理模式进行差异分析
9、分析如何在人力资源配备和软硬件资源上如何实现目标
10、形成满足未来需求的实施计划
2.2实施管理
企业信息化的实施管理所包含的内容有商业软件实施、软件开发、硬件部署等方面的内容。

所有的实施内容一般情况都符合项目的定义。

因此在实施管理中项目管理是重要的管理方法，具体的项目管理方法在PMBOK中都有详细的描述。

图3给出了PMBOK中描述的项目管理的知识体系架构。

无论软件为主的项目还是硬件和网络为主的项目实施管理一般的管理过程都包含在图3中。

对于不同侧重点的项目，管理方法上会有所差别。

例如：软件开发项目的管理和商业软件实施上的项目管理侧重点会有所不同。

2.3运维管理
运维管理的重点是保障已经实施的项目发挥其应有的作用，保障各种系统能够正常、稳定和安全运行。

在系统出现各种故障的情况下能够尽快恢复系统到正常的工作状态下。

人力资源管理是运维管理的基础，需要确定需要什么样的人，确定每个人在信息化运维过程中的角色。

企业信息化的组织机构建设作者将另外进行详细讨论，在这里从略。

IT运行和维护管理可以参考ITIL的管理标准，如图4所示。

作者在这里需要强调的是各企业需要根据企业的现状，确定如何分步实施，切不可盲目地追求完美，导致由于人们主观上的抵制而导致ITIL最佳实践运维管理流程的失败。

最后在这里需要提醒大家，随着企业信息的不断发展，企业信息化的安全管理逐渐受到重视。

关于如何进行企业信息化的安全管理，可以参考BS7799。

2.4评估和IT业务监察
在企业信息化管理体系中重要的一环是评估和IT业务监察。

评估一般是在企业内部执行，业务监察可以是企业内部的也可以是企业外部的。

IT规划管理可以考虑每季度评估一次，IT实施和运维管理的评估可以每月一次。

IT业务监察频率可以为每年一次，业务监察最好由经验丰富的外部机构来进行，这样可以防止企业内部“熟视无睹”的现象发生。

PDCA循环3
PDCA循环-绩效管理
2008-8-01 15:31 来源: 经理人作者: 待查
绩效管理的“轨道”--PDCA循环有句俗语，叫做“火车跑得快，全靠车头带”，这句话常常用来比喻一个团队领导者的作用，即在一个团队中，领导者的作用是巨大的，“带头大哥”--领导者要英明能干，才能带出好队伍，带领团队不断走向成功。

这句话主要强调了领导者的关键性作用，但我们也知道，让火车跑得快的前提除了要有动力强的车头带之外，还应该有好的铁轨作为支持，即所铺设的枕木要足够结实，钢轨要足够强壮，能够耐得住火车高速度的冲击。

我想，与“带头大哥”--火车头相比，铁轨的作用更为重要，因为如果没有了铁轨做支撑，纵使火车头的动力再强劲，也是无法施展的。

由此，我就联想到了让我们犯思量的绩效管理。

那么绩效管理的“带头大哥”是谁？它的轨道又在哪里？我想，企业的战略目标可以担当绩效管理“带头大哥”的重任，这一点毋庸质疑，要想使绩效管理发挥作用，企业的战略目标必须清晰明确，具备号
召力。

由于本文探讨的是绩效管理的“轨道”的问题，对此就不再祥述。

回过头来，我们再来谈绩效管理的“轨道”这个话题，我以为，戴明的PDCA循环就是绩效管理的“轨道”。

PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。

PDCA的含义是：P（Plan）--计划，D（Do）--实施，C（Check）--检查，A（Action）--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。

以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。

PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效管理尤其适用。

绩效管理的“轨道”--PDCA循环在绩效管理上，PDCA循环的应用如图1所示：
绩效管理PDCA循环图
下面就来具体地阐述一下PDCA循环如何与绩效管理更好地结合，成为绩效管理的“轨道”。

（一）、制定绩效计划（P）
绩效管理是一项协作性活动，由工作执行者员工和管理者共同承担。

并且绩效管理过程是连续的过程，而不是在一年内只进行一两次的填表“仪式”。

绩效计划是整个绩效管理流程中的第一个环节，发生在新绩效期间的开始。

制定绩效计划的主要依据是员工职位说明书和公司战略目标以及年度经营计划。

在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。

在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标做出承诺。

管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础，也就是说绩效管理必须由员工和管理者共同参与，才能真正取得好的结果，获得成功。

对此，管理者必须有一个清醒且坚持的认识，否则，绩效管理很难得到有效的实施。

在绩效计划里，主要的工作是为员工指定关键绩效指标，为此，管理者要重点做好以下几项工作：
1、正确解读企业的战略目标和年度经营计划并将之分解到部门和相关员工；
2、为员工制定职责明确、权限清楚、标准确定、描述清楚的职位说明书；
3、帮助员工制定关键绩效指标，关键绩效指标应符合“SMART”原则，即关键绩效指标的标准应是：“具体的（S）”、“可度量的（M）”、“可实现的（A）”、“现实的（R）”、“有截止期限的（T）”。

绩效计划的周期视企业的具体情况而定，如果企业的基础管理比较完善，管理者和员工的整体素质水平比较高，可以一年制定一次；反之，则要适当缩短，最好以一个季度为一个周期。

如果绩效周期缩短到一个月制定一次，则可能导致管理成本增加，操作性减弱。

在绩效计划阶段，管理者所扮演的角色是绩效合作伙伴的角色，
即管理者必须通过有效的沟通，与下属员工在绩效目标上达成一致，而不是简单地分派任务、下达命令。

在这里，管理者和员工的利益是一致的，是双赢的合作关系，也就是绩效合作伙伴的关系。

这个阶段需要准备的资料有：1、公司年度经营计划；2、员工职位说明书；3、员工前一绩效周期的绩效考核表。

所使的用工具主要有：“SMART”原则和《员工关键绩效指标管理卡》。

注意，是管理卡而不是考核卡，管理卡与考核卡的区别在于它把绩效考核提升到了绩效管理的高度，以过程的管理和控制取代形式化的填表考核，它是管理者进行绩效管理的基础文件，在整个绩效周期都要用到。

所以，将管理卡锁到文件柜和束之高阁的做法都是错误的，在制定完成管理卡后，管理者应将其置于案头随手可及的地方，以供及时参阅，真正发挥它的作用。

PDCA循环
（二）绩效沟通与辅导（D）
关键绩效指标确定以后，管理者应扮演辅导员和教练员的角色，以指导者和帮助者的姿态与员工保持积极的双向沟通，帮助员工理清工作思路，授予与工作职责相当的权限，提供必要的资源支持，提供恰当（针对员工的绩效薄弱环节）的培训机会，提高员工的技能水平，为员工完成绩效目标提供各种便利。

这里所指的绩效沟通与辅导是针对绩效目标的辅导，依托绩效计划阶段所制定的绩效目标，也就是关键绩效指标管理卡，与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行有针对性的辅导，进而保证员工的绩效目标得以达成和超越，使员工的能力在绩效管理的过程中得到有效的提高，为员工在下一绩效周期挑战更高的目标做好准备。

在绩效沟通与辅导阶段，管理者所要做的一个重要也是经常被忽视的工作就是观察和记录员工的绩效表现，形成员工业绩档案。

为什么要建立员工的业绩档案？很多管理者都有过这样的感受和经历，就是以前在对
员工进行绩效反馈的时候，员工会在某些得分比较低的项目上和管理者争论，明明知道员工是无理取闹，却苦于没有书面证据，口说无凭，管理者无法有效地说服员工，最终闹得不欢而散。

那么，怎么去避免这种尴尬局面，使绩效考核反馈更加顺畅和自然，使之成为一个探讨成功和进步的机会而不是讨价还价的“交易市场”？这里就要提到绩效考核的一个非常重要的原则，即“没有意外”原则。

所谓“没有意外”，是指在考核反馈面谈的时候，管理者和员工对考核结果都不会感到意外，一切都在双方预料之中，所有被考核的内容都在沟通与辅导的过程做了认真细致的沟通，并做了详细的记录。

所以，为了避免口说无凭的尴尬，为了使绩效考核的结果更加公平、公正，更加具有说服力，管理者应花一些时间和精力，记录好员工的绩效表现，为绩效考核提供可以追溯的事实依据。

记录员工的业绩表现主要以记录关键事件为主，即对员工绩效结果产生重大影响的事件，关键事件根据性质又可以分为积极的关键事件（如节约成本100万元的创新计划）和消极的关键事件（如造成重大损失的严重设计失误）。

所以，在实施阶段，管理者除了要扮演辅导员与教练员的角色，更要扮演记录员的角色。

绩效沟通与辅导阶段的主要工具是《员工绩效档案管理卡》，主要记录关键事件。

（三）绩效考核与反馈（C）
在绩效周期结束的时候，依据预先制定好的关键绩效指标，管理者对下属的绩效目标的完成情况进行考核。

绩效考核的依据就是绩效计划阶段的关键绩效指标和绩效沟通辅导过程中所记录的员工业绩档案。

绩效管理的过程并不是到绩效考核时打出一个分数就结束了，管理者还需要与下属进行一次面对面的交谈，即绩效反馈面谈。

通过绩效反馈面谈，使员工全面了解他们自己的绩效状况，正确认识自己在这一绩效周期中所表现出来的优秀表现，同时正确认识还存在哪些不足和有待改进的弱项；并且，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求得到上司的指导和帮助。

在绩效考核与反馈阶段，管理者所扮演的角色主要是公证员。

所谓公证员，即要求管理者本着公开、公平、公正的原则，站在第三者的角度，依据绩效沟通与辅导过程中的业绩记录，对员工做出公正、公平的评价。

这一阶段所使用的工具主要有：《员工关键绩效指标管理卡》、《员工业绩档案管理卡》和《绩效反馈卡》。

（四）绩效诊断与提高（A）
绩效诊断与提高有两个方面的含义，一是对公司所采用的绩效管理体系以及管理者的管理方式进行诊断，一是对员工本绩效周期内存在绩效不足进行诊断，通过这两个方面的诊断，得出结论，放到下一PDCA循环里加以改进和提高。

所以，在绩效周期结束时，管理者还应对员工进行绩效满意度调查，通过调查，发现绩效管理体系当中存在的不足并加以调整，人力资源部也可以据此对整个企业的绩效管理体系进行调整，使之不断得到改善和提高；同时，根据绩效反馈的结果，管理者还要帮助员工制定个人发展计划或者叫改进计划，对员工在知识、技能和经验等方面存在的不足，制定发展计划，放入下一PDCA循环加以改进。

PDCA循环
满意调查问卷主要从绩效管理的手段、方式、方法以及奖励计划等方面进行设计，主要项目有：
1、人们的工作是具体的，目标是明确的；
2、人们的目标有挑战性，在我的控制范围内；
3、人们认可我的工作目标；
4、人们明确自己是怎样被考核的；
5、人们的绩效标准是恰当的，能准确衡量我的绩效；
6、在达到目标方面，人们能够得到及时准确的反馈；
7、为实现目标，人们能得到相应的培训；
8、为使实现目标成为可能，公司提供了足够的资源支持
9、在达到目标的时候，人们能得到赞赏和认可；
10、公司的奖励体系是公平的。

在绩效诊断与提高阶段，管理者所扮演的角色主要是诊断专家，对自己以及员工在绩效管理各方面的工作进行诊断，找出问题和不足，以在下一绩效周期内做出改进。

所使用的工具主要有《绩效管理满意度调查》和《员工个人发展计划》。

以上四个环节实际上就是绩效管理的全部流程，也就是绩效管理的“轨道”。

无论你是何种企业，无论你想通过绩效管理达到什么目的，只要你做绩效管理，就无法避开它，因为你一旦脱了它，你的绩效管理就没有了“轨道”，一旦绩效管理脱离了预定的“轨道”，你就无法保证它的运行状态！
所以，建议企业在做绩效管理之前，一定要把绩效管理的流程研究透，给绩效管理铺设好“轨道”！PDCA循环与软件研发管理四阶段
PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是企业全面质量管理所应遵循的科学程序。

质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。

ISO9001:2000标准指出，PDCA方法可适用于所有过程。

其模式可简述如下：
P--策划：根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程;
D--实施：实施过程;
C--检查：根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果;
A--处置：采取措施，以持续改进过程业绩。

PDCA循环可通过以下八个主要步骤实现：①分析和评价现状，以识别改进的区域;②确定改进的目标;③寻找可能的解决办法，以实现这些目标;④评价这些解决办法并作出选择;⑤实施选定的解决办法;⑥测量、验证、分析和评价实施的结果，以确定这些目标已经实现;⑦正式采纳更改;⑧必要时，对结果进行评审，以确定进一步改进的机会。

PDCA是使用资源将输入转化为输出的活动或一组活动的一个过程，必须形成闭环管理，四个阶段缺一不可。

在PDCA循环的四个阶段中，每个阶段都有自己小的PDCA循环。

比如，ISO9001：2000标准的管理职责(5)和资源管理(6)是PDCA循环的P阶段，产品实现(7)是D阶段，测量、分析(8)是C阶段，改进(8)是A 阶段。

而"改进"中的"纠正措施"则是该标准大的PDCA循环中A阶段的小PDCA循环。

这样，大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环(图1)。

转自项目管理者联盟
若按照PDCA循环前进，就能达到一个新的水平;在新的水平上再进行PDCA循环，便能达到一个更高的水平(图2)。

项目管理者联盟
在质量管理体系中，PDCA循环是一个动态的循环，它可以在组织的每一个过程中层开，也可以在整个过程的系统中展开。

它与产品实现过程及质量管理体系其他过程的策划、实施、控制和持续改进有密切的关系。

在软件开发生命周期模型中，我们的先辈参照建筑业的管理模式创建了软件业的PDCA循环，这就是需求分析-设计-实现-测试-发布的瀑布模型。

我们很容易将瀑布模型与PDCA循环进行对应。

但这种模型只是对PDCA循环的形而上的应用，并没有揭示软件研发过程的特点。

软件研发是一种采用团队协作解决问题的过程，而不是任务完全分隔的方式，可以使开发更有效率并得到一个改良的产品。

当团队在解决问题的时候他们参与四项活动：
研究：确保他们完全理解问题;
设计：开发一种方法以解决问题;
实施：执行设计;
验证：确认设计方案是否真正解决预定方案。

把这些理解为活动而不是阶段是重要的。

活动是指你做一些事而达到某种结果;阶段是指生命周期中标志项目过程的步骤。

活动是交叉开展的，而不是线性的或是完全依赖性的。

这点很重要。

受控的迭代模型，将软件研发过程划分为初始阶段、细化阶段、构造阶段及交付阶段
初始阶段：对产品定义取得初步的理解并达成一致，即知道将要交付的是什么?
细化阶段：对产品的详细设计取得初步理解并达成一致，即知道应该如何去构造。

构造阶段：完成初始完成整的功能产品构造。

交付阶段：交付满足初始目标的产品。

而研究、设计、实施、验证则作为一系列的活动分散在四个阶段中，在软件研发过程表现为用例分析、架构设计、详细设计、编码、测试等过程。

PDCA在软件研发的四个阶段并非变得模糊，而是显得更加细致。

初始阶段应是对软件研发进行策划的阶段，系统分析师通过用例分析、架构设计、初始模型的建立，实现对软件研发过程的计划。

而细化阶段可以既有初始阶段PDCA小循环的具体实施，也有作为构造阶段PDCA小循环的计划，其实现的过程包括对所进行的户级用例的细化与分解、架构实现方案的进一步确立、类及关系模型的建立，在构造阶段，则包含了D阶段的编码实现，也包含了C阶段的测试。

而在交付阶段，实施计划、实施执行、实施过程检查及实施总结则直接表现为PDCA循环中的应用。

如果理解了分析、设计、编码、测试、交付是作为活动而不是阶段我们对PDCA在软件研发中的应用就不难理解了。

我相信，在软件研发过程中，我们通过细致的PDCA 循环，一定会使软件质量得到持不断的提高。

PDCA绩效管理
绩效管理在现代企业人力资源管理中占据核心地位，绩效主要体现为“效率”（努力用正确方法做事）和“效果”（做正确的事），具体讲是员工一段时期工作结果、工作行为、工作态度的总和及部门一段时期完成的情况以及企业在一定时期内目标管理工作完成的数量、质量、效率、赢利情况。

即通常人们所说的员工绩效管理考核与组织绩效管理两大企业管理运作系统。

PDCA是管理原理与全面质量管理（TQM）ISO9000演变与发展的结果。

绩效管理实际上就是企业力求“打破现状实现管理突破”螺旋上升，挑战企业更高前景目标的过程。

通过企业根据前期运作情况与发展愿境、内外环境的分析与预测，制定企业预期目标（MBO）、发展战略、各种预算、规范企业中各单位绩效活动，追踪校验并定期汇总分析与综合评估。

可以讲是企业最高层表达企业。