竞争战略在中国电信企业的应用基于中国移动的案例研究

(二) 中国移动制定竞争战略的产业环境 。 (1) 竞争环境 。当前 ,全球电信市场逐渐转暖 ,我国基础电 信业务逐步对外开放 ,新技术网络商用逐步成熟 ,发展环境更加 复杂多变 。虽然中移动面临像中国联通这样的强大的竞争对 手 ,具体表现在由于竞争不断加剧 ,资费不断下跌 。从 02 年户 均收入 A RPU 指标 96 元下降到 06 年 50 元 ,下降幅度将近一 半 。但是整体看 ,国家发放的移动运营牌照有三张 ,控股方都是 国家 ,从某种意义上讲 ,依然存在着寡头垄断现象 。移动方占有 市场份额近 50 % ,因此像国外那样的有效竞争还未能形成 ,并 且联通公司无论在收入规模和用户规模等方面还不能够和移动 形成有效的竞争 。从客观上看 ,相对垄断的行业整体发展也会 受到一定的影响 。 从消费市场来看 ,我国 04 年移动用户数增长率趋缓 ,未来 三年增长率将保持稳定 ;小灵通发展迅速 ,未来三年会因固网运 营商的不同态度而出现不同的走势 ;移动资费下降趋势变缓 ,用 户对资费敏感性逐步降低 ;3 G 的加速发展将会使 ARPU 值下 降趋势在未来几年出现扭转 ;移动电话加速分流固定电话业务 ; 短信仍是拉动 ARPU 值的核心数据业务 ,但用户需求重点从短 信开始转移到可视电话 、彩信 、MP3 等多媒体功能 。 (2) 监管环境 。中国电信市场从竞争与管制环境来看 ,管 制政策不断完善 ,监管方式日趋科学 ,监管环境逐步规范 ;通信 行业监管 :加大监管力度 、强调建立市场有序竞争 ;国有资产监 管 :加强监管力度 、监管手段逐步从行政命令向市场调节转换 ; 3 G 许可政策管制 :结合国际经验和国内市场实际 ,营造合理 3 G 监管环境 ;竞争主体将更重视企业长远可持续发展 ,竞争策略将 趋理性化 ;通信市场竞争日趋激烈 ,竞争强度将会持续上升 ;竞 争层次有所提升 ,竞争重点由增量市场向存量市场转移 。 (3) 内部管理环境 。中移动目前看主要业务在中国 ,公司内 部管理人员文化背景和管理风格比较相似 ,文化差异基本上在 管理上不需要考虑 。但是伴随着中移动不断走向国际化 ,这种 跨文化问题逐渐成为管理层的关注 。
4 企业家天地 ·下旬刊 / 2008 / 11
三 、中国移动公司总体战略的分析
(一) 总体战略 。 中移动根 据 标 杆 企 业 战 略 结 合 自 身 特 点 提 出 了 2006 2008 年的战略思路 ,具体是保持规模优势 ,创新增长的新模式 , 拓展业务的新领域 ,进入运营的新地域 ,实现发展的新跨越 。这 就意味着 ,中国移动必须 : 建成卓越运营体系 ,提供高品质的服务和业务 ;开创手机多 媒体事业 ,实施“走出去”,创新增长模式 ,提升企业核心竞争力 ; 以“正德厚生 、臻于至善”为核心塑造卓越企业文化 ,造就卓越组 织 ,培育卓越人才 ,积极承担社会责任 。2006 - 2008 年的目标 是 ,实现集团年收入增长持续高于 GDP 。 为实现中国移动“新跨越”战略 ,对战略重点进行分析 ,将战 略重点转化为可执行 、可衡量的重大举措 :打造卓越运营体系 、 开创移动多媒体事业 、形成“创新型”增长模式 、实施“走出去”战
二 、中国移动制定竞争战略的产业环境
(一) 中国移动整体介绍 。 中国移动于 2000 年 4 月 20 日成立 ,注册资本为 518 亿元 人民币 ,资产规模超过 4000 亿元 。中国移动已经成功进入国际 资本市场 ,良好的经营业绩和巨大的发展潜力吸引了众多国际 投资 。中国移动通信是国内唯一专注移动通信发展的通信运营 公司 ,在我国移动通信大发展的进程中 ,始终发挥着主导作用 , 并在国际移动通信领域占有重要地位 。经过十多年的建设和发 展 ,中国移动通信已建成一个覆盖范围广 、通信质量高 、业务品
本地业务
移动互联网
手机上网 拨号上网 随 e 行 手机邮箱
信 生活助手
息 服
娱乐交友
务 商务助理
语音杂志 手机理财 短信点播 移动沙龙
移动秘书 机场 V IP 高尔夫俱乐部
中国移动考虑到自身的特点 ,没有强调自身行业领先的地位 , 主要是考虑到目前外部环境中竞争对手相当较少 ,领先优势目前看 还是比较大 ,没有把这种行业领先者的地位做为战略之一。
(责任编辑 :帅时远)
表 1 中国移动业务分类表
分类 基本通信
个性通信
高
级
来自百度文库通 信
国际通信
全国业务 (36)
本地通话 短信 国内长途 主叫显示 省内漫游 IP 电话 国内漫游
彩铃 主叫隐藏 菜单管理 彩信 呼叫等待 一卡双号 全球呼 呼叫转移 多方通话 超级号码簿 呼叫限制 亲情号码
国际长途 国际漫游 国际漫游短信 国际彩信 国际随 e 行 国际漫游彩信
种丰富 、服务水平一流的移动通信网络 。网络规模和客户规模 列全球第一 。中国移动营运收入增长显著 ,2008 年上半年达到 人民币 1964. 6 亿元 ,同比增长 17. 9 %。此外 ,中国移动的客户 数量也得到较快增长 ,截至 2008 年 7 月 30 日 ,中国移动用户总 数达到 4. 2 亿户 。
宏观管理 / 3
竞争战略在中国电信企业的应用 基于中国移动的案例研究
朱 韧
摘 要 :本文从竞争战略的“五力模型”出发 ,阐述了电信企业是 如何围绕竞争战略进行营运的 。结合内外部的运营环境 ,分析了 中国移动采用“总成本领先 ,标歧立新和目标集聚”三种竞争战 略的具体策略与执行措施 ,以及形成中国移动自己的核心竞争力 的实践 。本研究对中国其他的电信企业有一定的参考价值 。 关键词 :竞争战略 ;五力模型 ;中国移动 中图分类号 : F123. 16 文献标识码 :A 文章编号 :CN43 - 1027/ F (2008) 11 - 003 - 02 作 者 : 中南大学 MBA 研究会 ;湖南 ,长沙 ,410081
中国移动通信既是一个财务稳健 、能够产生稳定现金流的 赢利性公司 ,又是一个充满发展潜力 、具有发展前景的持续成长 性公司 。面向未来 ,中国移动通信确立了“做世界一流企业 ,实 现从优秀到卓越的新跨越”的发展战略目标 。围绕这一目标 ,中 国移动通信将秉承“正德厚生 ,臻于至善”的企业核心价值观 ,深 入贯彻科学发展观 ,努力提升核心竞争力 ,通过打造卓越的运营 体系 ,建设卓越的组织 ,培育卓越的人才 ,打造“一个中国移动 (One CM) ”,努力成为移动信息专家和卓越品质的创造者 。
图 1 2006 - 2008 年落实“新跨越”战略力量大厦
略 、构建卓越组织 、培育卓越人才 、做优秀企业公民 。由于处于不 同的发展阶段 ,中国移动的战略相比较沃达丰公司战略有自己 的特点 。“争创世界一流电信企业 ,服务业务双领先”是中国移 动的总体战略 。服务业务的双领先更多具有波特标歧立异的战 略特点 。中国移动正是通过自身的特点取胜于竞争对手 。同 时 ,通过平衡计分法在财务 、客户 、管理 、创新等四方面的指标向 沃达丰等国际先进运营企业看齐 。但中国移动也逐步从指标控 制向过程控制转变 。2005 年中国移动集团下发了“《中国移动 产品性业务整合指导意见》”将中国移动的业务大体分为三类 即 :基本通信类 、高级通信类和信息服务类 。根据划分业务的种 类不同 ,控制和投入的力度均不同 。
(二) 海外扩展战略 。 中国移动处在逐步向成熟型企业转换的过程 ,因此扩大收 入来源 ,进行海外扩展成为了未来发展的重要关注点 ,因此将海 外战略放入了战略重点 。中国移动在获得了国内移动通信领先 地位后 ,获得了稳定的财务收益 。也不断强化了海外战略 。 实力雄厚的中国移动从来不掩饰自己对于“走出去”的冲 动 。经过近 10 年高速增长之后 ,中国移动通信市场的增长速度 开始放缓 ,另外 ,随 3 G 的日益临近 ,新移动运营商的加入将使 得国内移动市场的竞争加剧 ,因此海外就成了中移动挖掘未来 增长潜力的重要市场 。在刚刚结束的中移动 2007 年工作会议 上 ,王建宙再次强调 “: 今年中移动的海外拓展战略 ,将继续保持 谨慎和注重效益的推进策略 。”王建宙为中国移动划定的目标市 场范围是 “: 不是北美也不是西欧 ,而是我们所说的亚洲 、非洲 、 拉丁美洲等新兴市场 。”在王建宙看来 ,目前中国移动主要有两 大特长 :具有新兴市场快速发展移动通信的运营经验 ,另外中国 移动的本土市场规模巨大 ,规模效应可以降低采购和综合运营 成本 。 中国移动结合自身的特点 ,重点发展为新兴国家 ,特别是发展 中国家做为首选收购企业。以中国移动收购了巴基斯坦电信来说 , 也很好印证了其海外战略针对新兴发展地区的重点 ;中国移动在了 解自己优势和弱势的前提下 ,比较冷静的选择扩展对象。 (三) 企业社会责任 。 中国移动虽然是上市公司 ,上市公司最大的目标是股东权 益最大化 。但是中移动 75 %的股权为国家 ,实质上还是国有大 型企业 。因此 ,中移动应该承担更多的社会责任 ,并且将自己的 部分利润回报给社会 。因此 ,中移动将做优秀的企业公民纳入 了战略之中 ,符合中国的实际国情 。 (四) 员工发展战略 。 同时 ,中移动还结合了波特关于员工是一种特殊的供应商 的论述 ,强调了优秀员工对企业的重要性 ,将培养优秀员工纳入 整体战略之中 。 但是 ,中国移动还存在可提高之处 。这主要表现在产业的 主导作用方面 。国际上比较认可的说法是 :一流的企业制定标 准 ,二流企业制造产品 。因此中移动如果真正能够成为实际一 流企业 ,必须要将这种行业领导的责任给予明确和作为工作与 运营的重点 。不单纯停留在手机制造商提高什么业务 ,运营商 提供什么业务 ;客户有什么样的需求 ,运营商满足什么样的需 求 。真正做到产业的领导者 ,包括重要因素是不单纯提供给用 户所需求的 ,更要引导客户 ,培养客户使用和结束新业务 ,新产 品 。同时对上游供应商更要能够进行主导 ,这包括对于标准的 制定和统一 ,并且由运营商提出新的业务和需求 ,由设备厂商进 行实现 。从价值链角度来看 ,真正做到了上下游的主导作用 。
一 、文献回顾/ 理论基础
迈克尔 ·波特 (Michael Porter) 提出了行业结构分析模型 ,即 所谓的“五力模型”, 他认为行业现有的竞争状况 、供应商的议价 能力 、客户的议价能力 、替代产品或服务的威胁 、新进入者的威 胁 ,这五大竞争驱动力决定了企业的盈利能力 。并指出公司战略 的核心 ,在于选择正确的行业 ,以及行业中最具有吸引力的竞争 位置 。企业的发展要受产业环境 ,尤其是产业组织环境的制约 , 企业必须清醒地认识到这些制约 ,并采取相应的正确定位 。
波特认为 ,可以通过总成本领先战略 、差异化战略及专一化 战略三种方式获得竞争优 。(1) 总成本领先战略 ,成本领先要求 建立起达到有效规模的生产设施 ,在经验基础上全力降低成本 , 抓紧成本和管理费用的控制 ,以最大限度的减少研发费用 、服 务 、推销 、广告等方面的成本费用 。在比较成熟的产业中 ,较多 的企业多选择此战略 。(2) 标歧立异战略 ,是将公司提供的产品 和服务标歧立异 ,形成一些在全产业范围中具有独特性的东西 。 标歧立异战略并不意味公司忽略成本 ,而是此时成本已经不是 公司的首要目标 。标歧立异战略最大的优势在于利用客户对品 牌的忠诚度避免在竞争对手发起价格战中受到极大的冲击 。 (3) 目标集聚战略是主攻某个特定客户群或某产品系列的一个 细分区断或某一地区市场 。目标集聚战略的前提是公司能够以 更快的效率 ,更好的服务给一狭窄的客户进行服务 ,从而在更广 阔的范围内超过竞争对手 。这三种战略基本体现了企业所采用 的战略的全部 。但波特理论也指出企业在采取竞争战略的方式 只能选取其中一种 ,不能够摇摆不定 。