总装车间现场改善方法
车间现场管理重要的八个要点
车间现场管理重要的八个要点现场管理是一个企业的企业形象、管理水平、产品质量控制和精神面貌的综合反映，是衡量企业综合素质及管理水平高低的重要标志。
搞好生产现场管理，有利于企业增强竞争力, 消除“跑、冒、漏、滴”和“脏、乱、差”状况，提高产品质量和员工素质，保证安全生产，对提高企业经济效益，增强企业实力具有十分重要的意义。
目 录一、优秀现场管理的标准和要求二、现场管理的基本方法三、生产现场的质量控制四、现场的组织结构设计原则及职能五、生产现场员工的管理六、生产计划的制定要求七、生产成本的控制八、现场管理制度1优秀现场管理的标准和要求1、什么是现场管理现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。
2、优秀生产现场管理的标准1）定员合理，技能匹配；2）材料工具，放置有序；3）场地规划，标注清析；4）工作流程，有条不紊；5）规章制度，落实严格；6）现场环境，卫生清洁；7）设备完好，运转正常；8）安全有序，物流顺畅；9）定量保质，调控均衡；10）登记统计，应记无漏。
3、现场管理六要素(5M1E分析法)现场管理的六个要素即：人、机、料、法、环、测。
----也称为5M1E分析法。
1) 人（Man）：操作者对质量的认识、技术、身体状况等；2) 机器（Machine）：设备、测量仪器的精度和维护保养状况等；3) 材料（Material）：材料能否达到要求的性能等；4) 方法（Method）：生产工艺、设备选择、操作规程等；5) 测量（Measurement）：测量时采取的方法是否标准、正确；6) 环境（Environment）：工作现场的技术要求和清洁条件等；由于这五个因素的英文名称的第一个字母是M和E，简称为5M1E。
装配车间改善提案100例
总装车间改善案例
总装车间改善案例改善小组：前座班改善人：王和平
一、工具放置改善改善人：王和平现状调查：前座班XS7上线生产后，在流水线增加了岗位，就造成了工具没有定的放置区域，在生产过程中就是随意的丢产过程中就是随意的丢放在地上，作业员在操作过程中，要弯腰去拿工具，而且也不利于现场管理。
固改善后：班组量好工具的尺寸，维修班制作并安装一个工具架，用来固定的放置工具具。
改善效果：
1.员工在生产操作过程工作中，减少弯腰拿工具，消除动作浪费；消除动作浪费；
2.固定放置工具，可以保证在操作过程中，不乱丢工具，可以更好的保养和维护工具的使用；
3.有利于班组的3定管理。
二、质量改善、质量改善现状调查：骨架内有水骨架内有水，在操作时流出来污染了面料，造成面料报废。
在操改善后：临时措施：要求作业员在操作过程中对骨架进行自检，操作前先把骨架拿起来倒一下，确前先把骨架拿起来倒保骨架内无水，才进行生产。
下确长期措施：由品保对骨架进行全检，确保合格品才能流入生产现场。
现状调查：G车、SUV车型的前座工具，内径长度不够，造成总装装配时，座骨架与靠背骨架之间间隙大，不好操作，影响产品质量。
改善后：临时措施：在操作前，用锤子先将骨架耳朵处往内敲一下，减少工具内径尺寸。
长期措施：由技术部和品保部门对工具内径尺寸确认，并进行全检。
改善效果：通过对半成品的自检，可以确保我们生产的成品是合格品，也可以减少返工率，提高生产效率，提升产品质量。
总装车间现场改善方法
指出的问题 途径三：自行发现的问题 问题——不符合期望值的现象
期望值
添加标题
高效率、低成本，生产出品 质优越而富有竞争力的产品。
添加标题
最短的交期、最低的成本、 最高的品质。
——精益生产方式的目标
合理化改善 的确切定义
通过科学的方法——如IE、QC等，对 “我的”或“我们的”工作中影响产品 生产效率、品质、生产成本等所有不良 因素进行优化解决，以提升产品竞争力， 促进企业的持续发展。
能否改变作业场所的摆设，以便缩短搬运距离? 必要的搬运，能否与加工同时进行 (合理利用自动传输
装置，以便在其上面加工——例如总装装配) ? 能否增大搬运单位数量，以便减少搬运次数? 搬运前后的上、下动作，能否改善得更省力省时? 搬运设备是否可以改良以提高搬运效率?
产品程序分 析法——检
查改善
0
0.5
1
移动至电饭锅
7 移动至电饭锅 8 通电煮饭
电饭锅
2
0.1
1
0
10
0
通电煮饭 冷却
9 降温
合计
9个工序
0
5
0
4
18.2
5
各类工序总时间（分）
220112
12 0.2 0
51
程序分析法
01
添加标题
产品程序分析法
02
添加标题
作业人员程序分析法
03
添加标题
人机联合程序分析法
04
添加标题
复合程序分析法
M1 M2 M3 M4 M5 G0/G1/G3 P0/P2/P5 F3 W5 B17 S30 R2 E2 D3 C4 A4 L1/LX
动改法——基本动作分析法改善原则
6S优秀改善案例(100例)
【现 状】 打磨片用完之后到处乱放，没有分 类，不好进行处理，数量难以管理。
【改善方法】 焊接一个架子，将好的打磨片和 用完了的打磨片分类摆放。
【效果】 数量一目了然，拿取方便、快捷。
【现 状】 砼管没有定位，容易滚动，摆放不 整齐，存在一定的质量问题。
【改善方法】 根据“三定原则”，制作一个摆放工装。
【现 状】 1、手工刷洗除油工作效率极低，除 一根油污严重的硬管约需5分钟。 2、用手工刷洗除油难以达到彻底除 油干净，影响涂装质量和产品品质。 3、手工刷洗除油劳动强度大。
【改善方法及效果】 收集材料制做硬管动力除油清洗机。 极大的提高了劳动效率，一根硬管的 除油时间由原来的5分仲缩短到0.5-1 分钟左右，劳动效率提高了6-8倍。 极大的减轻的除油工作人员的劳动强 度。
序的现场环境，务必从源头上控制或消除污染的 产生。所以，污染源的改善是现场6S管理的难点， 也是6S管理的重点。
【现 状】 切割机工作时，产生大量灰尘及刺 激性气味的气体，严重污染生产现 场，造成安全隐患
【改善方法及效果】 增设防护罩，防止灰尘到处都是， 污染源得以有效控制，降低了对生 产现场的污染和对员工的伤害，确 保了现场清洁有序。
【效果】 方便拿取，数量清楚，降低了劳动 强度。
【现 状】 叶片、搅拌轴放在地上，不便于拿 取。数量不清且容易拿错。
【改善方法】 根据3定原则，针对搅拌轴及叶片形 状制作工装。
【效果】 方便拿取，数量一目了然。
【现 状】 压力表随意摆放在盆内，不方便拿 取，容易碰伤,数量无法控制，不美 观。
【改善方法】 根据压力表形状特征，按照“3定” 原 则，制作摆放架。
【现 状】 蓄能器放在地上，不方便拿取，数 量无法控制，存在磕碰现象影响质 量，不美观。
汽车厂改善提案
1022底盘工段油缸底座内钢套加大改善现状：3P90P4102LA车型康佛特007厂家车架油缸底座处钢套变形严重，导致油缸装配时困难。
措施：将此钢套加大0.3mm，减少缸套变形。
效果：减少转后尾率，提高单车装配时间25秒1019底盘工段油管打折的改善现状：3P90P4105EQA车型的油缸回油管过长在连接时容易造成打折现象，影响装配质量。
措施：将该车型油缸回油管制作成带弯度的成型管，带弯度那头与液压油箱连接。
效果：消除打折现象，保证产品质量。
1024底盘工段电瓶架搭铁线方向调整改善现状：安装电瓶架搭铁线时方向位置出现不统一现象，造成零部件连接时出现困难现象。
措施：将电瓶架打铁线安装方向向相反位置安装。
效果：消除电瓶架打铁线位置装反连接困难现象。
1029底盘工段油缸密封圈加装黄油改善现状：现在车间装配的车型装配方法：在连接高压油管时，将密封圈放在高压油管内，这样容易将油缸密封圈挤破，造成漏油。
措施：在连油管时，将油缸内的密封圈用黄油粘住，避免密封圈脱出。
效果：消除漏油现象，提高调试效率。
1027底盘工段发动机回油管与输油管共孔改善现状：在安装1P25P4110ZB车型发动机回油管时，发动机回油管无穿孔。
措施：将发动机回油管从后输油管穿孔处进行安装并加设护套。
效果：消除干涉现象，提升装配质量。
1038底盘工段改善油缸高压油管扭花现象现状：职工在操作时将油缸高压油管紧固后，到后序反馈油缸高压油管存在扭花现象。
措施：将油缸落下以后，调整油缸高压油管角度。
效果：彻底消除油缸高压油管扭花现象1037底盘工段消除变速软轴螺栓紧固不到位改善现状：职工在紧固变速软轴螺栓时出现紧固不到位现象，经检查因变速软轴支架焊母与变速软轴支架加强筋干涉。
措施：将加强筋处螺栓加上一个平垫。
效果：紧固变速软轴时能够将螺栓紧固到位。
34底盘工段变速箱吊挂孔改善现状：万里杨变速箱吊挂孔有皮赛，拆时浪费作业时间。
措施：建议来货时将皮赛去掉，将孔处涂黄油。
提案改善案例
提案改善案例亮点一：某产品总装节拍化生产所属五分公司利用现场5S、标准化作业等精益改善工具,重点选择产品流、物料流、信息流三个方面改善轮式车体总装生产效率，经过反复三轮次时间测定和作业平衡分析，对主要的瓶颈工序进行U型化装配布局改造、工序作业效率改进，突破了生产瓶颈，初步具备了按节拍化组织生产的能力。
为确保总装节拍化生产稳定运行，同步开展生产异常快速反应系统建设，该系统主要包括相应管理流程、制度和安东系统，通过生产异常处理流程、异常反馈程序、问题处理反应时间要求以及责任单位的目视化管理，实现了生产异常处置制度化、规范化、信息化，达到了总装节拍化生产异常处置快速反应。
同时，通过建立“精益库”作为中间在制缓冲，对不均衡生产导致生产现场在制品超量和不均衡进行严格控制。
同步推行库房条形码识别系统，提高库管水平。
建立线边存量规则，采用拉动式后补充混载物流配送方式，线边在制品存量得到有效控制，配送效率明显改善。
亮点二：“百千万”精益人才培育工程“百千万”精益人才培育工程是公司精益思想导入学习期的骨干工程，拟分三年逐步培养100名推行精益生产的精英、1000名践行精益生产的骨干、10000名执行精益生产的员工，按推行、践行、执行三个层级，逐级传递、逐级实施、逐级负责，形成有一机特色的精益思想理念、工具方法育成体系。
目前，公司两级共投资335万元，建立起包括公司精益研修中心、分子公司精益实践体验中心、车间班组精益学习园地三级精益人才育成基地。
公司精益研修中心分为中心精益道场、实训基地两部分，拥有安全、保全、机加、装配、品质、成本、研发、5S及目视化、精益班组管理等9大模块，其中体验模块教室12间、教研室2间，可同时容纳340人培训。
此外，公司还试点建立了3个分子公司级实践体验中心和16个精益班组学习园地，使精益管理培训更加贴近生产、贴近实战，让受训者强化精益理念，掌握各种精益工具和方法，达到“学练合一”的效果。
装配车间合理化建议100条
装配车间合理化建议100条合理化建议金点子100条一、生产部（车间）1. 福利待遇提高。
2. 如果以后条件允许，建议开辟一个资料区，相关工程的BOM清单在请购完成后，分门别类地存档，在生产过程当中发现有什么问题时可以随时查阅，当该项工程结束后，可以做销毁处理。
3. 下料处的规划情况，需要划分下料放置的区域以保证料物丢失，重复下料的情况。
4. 对员工应加强培训学习，增强员工的安全、质量意识。
5. 工作流程要明确。
工作环境要改善。
6. 图纸奇缺，装配时只有BOM清单及一张总装图，装配后不知对错。
7. 与售后联系太少，产品出现质量事故，一线员工应该及时知晓，及时更正。
8. 外协件来公司的货无图纸对照产品，缺少错件时有发生，缺少有力监管。
9. 工作计划不明确，突发性的工作较多，没有标准的作业指导。
10.新人比老人工资高。
11.建议员工多劳多得，提高每个员工的积极性。
12.环境的保洁非一人之力。
13.找料难（下料无标记，形成补料。
浪费人力、材力、物力）。
14.找零部件难（零部件焊接、油漆后无规定堆放、小部件更难找）。
15.指导、处理、协调和解决车间生产中出现的技术问题、为车间各项工作提供技术支持；做好车间技术有关信息的搜集、记录和反馈工作。
16.如果以后条件允许，建议开辟一个资料区，相关工程的BOM清单在请购完成后，分门别类地存档，在生产过程当中发现有什么问题时可以随时查阅，当该项工程结束后，可以做销毁处理。
17.下料处的规划情况，需要划分下料放置的区域以保证料物丢失，重复下料的情况。
18.对员工应加强培训学习，增强员工的安全、质量意识。
二、订单中心1. 生产部生产进度与生产排程计划进度的同步性，保证节点时间，如果有延迟需立即通知更改计划，提前则不需要，但也要记录完成各阶段所需时间。
2. 技术部出图计划与实际出图时间的同步性，计划出图时间需在该设备下料前。
3. 采购部原则上在装配之前需到货全部采购件，装配前一周需到货绝大部分，零星缺件到货时间不能迟于装配时间。
总装车间现场改善方法
隐患。
成本高昂
由于设备维护、人力成本等方 面的投入较大，总装车间的生
产成本可能较高。
02
现场改善方法
5S管理
整顿
对物品进行分类、标识和定位， 方便取用和归位。
清洁
维护和检查设备，确保其正常 运转。
整理
区分必需品和非必需品，清理 非必需品，保持工作区域整洁。
成品下线
总装车间完成汽车产品 组装后，进行最终的质 量检测和调试，合格后
下线。
总装车间存在的问题与挑战
01
02
03
04
生产效率低下
由于设备老化、工艺流程不合 理等原因，总装车间的生产效
率可能较低。
质量不稳定
由于零部件质量不均、操作人 员技能水平不高等原因，总装 车间的产品质量可能不稳定。
安全隐患多
案例一：生产线布局优化
实施步骤 1. 对现有生产线布局进行详细分析，找出存在的问题和瓶颈。
2. 根据产品特性和工艺流程，制定合理的生产线布局方案。
案例一：生产线布局优化
3. 对新方案进行模拟和验证，确保方案的可行性和有效性。
4. 实施新的生产线布局方案，并对实施效果进行跟踪和评估 。
案例二：作业流程改进
清扫
定期清扫设备和现场，保持干 净整洁。
素养
遵守规章制度，养成良好的工 作习惯。
目视化管理
标识明确
使用明显的标识和标签，方便员工快速识别。
图表展示
使用图表、看板等工具，实时展示生产进度、 质量等信息。
颜色管理
采用不同颜色进行时监控现场情况，提高管 理效率。
总结词
通过优化作业流程，减少生产中的浪 费和等待时间。
精益改善项目案例：生产效率提升(
1、”三天不变”刚性计划； 2、当天作业实物配套率提升；
（重点为恰时供货物料改善） 3、作业尾数快速补货流程； 4、自制件在制品库存降低；
工作 思路
月度意向计划准确率提升； 规范各类订单下周频率、周期； 紧急订单关键资源评审机制；
月意向计划准确率 月度订单下达次数 月度订单接单率
➢建立长物料储备订单完成率监控 ➢长线物料当天作业配套率提升； ➢总装物料异常损失时间降低 ➢供方异常停产追溯；
1. 仓储区域规划； 2. 配送器具“轮子
化” ； 3. 配送模式变革； 4. 减少无效配送；
7
Y1-生产组织模式变革
“生产组织模式变革”改善路径图
订单计划体系优化
供应保障体系改善
制造模式变革
推进 方向
1、订单评审机制建议； 2、订单下达规范性提升； 3、月度意向计划准确性改善；
1、长线物料储备机制； 2、长线物料当天配套率改善； 3、物料异常停产时间改善；
8
9
工作内容 长线计划营销系统录入 “长线计划引入ERP”请求提交 机型压缩机型号及数量匹配 机型模块型号及数量匹配 长线计划生产码转换 “长线物料计划分解”请求提交 供货比例导入
“长线物料计划分解”请求再提交
长线物料计划确认相应供应商及数量
三月 滚动 计划
序号 1 2 3 4 5 6
7
8
工作内容 长线计划营销系统录入 “长线计划引入ERP”请求提交 机型压缩机型号及数量匹配 机型模块型号及数量匹配 长线计划生产码转换 “长线物料计划分解”请求提交
产品了解美的品牌的较多
T HREATS
产品利润率较低，格力同类产 品售价高于我们1-2百元
原材料成本上升，铜等大宗材 料行情波动大，成本压力大
总装缺料问题分析
装配缺料问题分析总成装配的过程中每天都会发生的问题就是缺料。
总装每次装配都是提前一天将所需物料配送至现场，但次日装配依然会因缺料而不能按时开工，操作人员经常性的在线等待，管理人员急于催促各生产单位的进度。
有时物料延迟时间达一个班或一天以上，为了能够按时完成装配计划，车间只能临时性的调整装配顺序，选装具备成套性条件的总成。
有时因缺料延迟过长，当天无法完成装配计划，不成套的零件则存于装配现场，而次日的装配零件又将运送至现场，导致两天的零件混杂在一起，现场秩序换乱，员工只能在堆积如山的零件丛林中选装，经常性的造成错装或漏装等质量事故。
缺料的现象是多重因素综合作用的结果：◆客户交货期短，为能够尽可能满足需求，通过缩短装配准备期的方式来缩短制造周期，在零件不成套的情况下先将已经具备的零件配送至现场等待，未完成的零件则紧急强产。
◆根据零件生产进度情况，生产部门预计零件能够按时交付到位，满足装配需求，所以提前安排装配计划，并将零件配送至现场，而因缺乏对生产能力的掌握和过程控制的不利，经常造成零件不能在装配前产出并交付。
◆现有生产组织方式是备货型生产（MTS），零件按销售部门的市场需求预测提前一个月生产并入库，而因为预测与实际需求的符合度只有40-60%，造成已生产的零件不一定都是当前需求的部分，而正在生产或还未投产的确实急需的，所以只能抢产。
◆现有库房实行的是传统的管理方式，入库产品并不考虑零件的成套型，也未对零件进行存量分析或设定安全存量标准，所以当完成当日零件配送后，会生产一个零件缺料清单，各单位再根据缺料清单临时组织生产。
◆现有组织方式中，虽然强调了总装对各生产单位的拉动作用，但因中间环节的库房未发挥补货超市的作用，而是直接对各生产单位进行不确定数量和品种的短期拉动，所以由于信息不确定和过程控制的失效，导致生产单位不能及时响应。
◆总装分厂有资金占用指标，当库房存量过高，则资金占用指标就可能超标，所以库房将不再接受生产单位产出的零件，各生产单位不再将零件加工至成品状态，而是作为在制品暂存现场，待容许入库或接到缺料清单时在完成后续工序。
6S现场各类现场问题点 图片
日前完成
图七、浸漆区窗台上杂 物与地面消防品材不安
规定摆放； 图八、清洁工具摆放凌
乱； 图九、设备顶部杂物与
生活用品需改善；
检查日期 2014、6、4
图一、车间外围区域杂 物清理；
转子堆 放品质 有 隐患
灭火消直接摆于 地面
大门口 堆放凌
胶框 乱摆
1
放
外箱乱 摆放
1
机器上 摆放饮
料
4
清洁工 具乱摆
放
隐患； 图三、毛刺加工区域半
成品合理化摆放；
堆放凌 乱
1
气管电线
未整理好
4
机器侧门 未关好有 安全隐患
7
现场杂乱 未及时清
理
1
地面 垃圾及
办公室 台面摆
放乱
工装随 地摆放
2
周转车立 放，有安 全隐患
3
物料将员工
安全通堵住
了
5
6
台面上乱 摆放各种
物品
物料乱
摆放
8
9
地面全是 油有安全
隐患
摆放 凌乱
2
3
机器上
7
办公室 台面摆
1
转子未
按要求
2
摆放
3
堆放凌乱
5
未及时清 理
6
机器上
8
面乱放 水杯
9
工装随
检查日期
2014、6、4 图一、车间外围区域杂
金工车间
物清理； 图二、办公区域零部杂
责任人：
张全、
物清理； 图三、工装设备零部件
刘尧军
随地摆放；
完成日期：6月7
日前完成
图四、精益线线头区 域；
6S改善案例(100例)
review【改善方法】焊接一个支架，利用支撑管定位。
【效果】达到定点、定容、定量原则，安全摆放，避免了质量问题，便于拿取，现场也很美观。
reviewreview【现状】砼管没有定位，容易滚动，摆放不整齐，存在一定的质量问题。
reviewreviewreviewreviewreviewreviewreviewreviewreviewreview【改善方法及效果】根据工具特点，将木板挖空成其形状，reviewreviewreviewreview【现状】焊丝盒、焊丝架用完后到处乱扔，影响现场环境。
review【现状】气体管道阀门繁多，因阀门缺乏状态标识，操作者容易出现误操作，造成安全事故。
reviewreview利用目视管理可以使操作简单方便，通过定置标识、定位标识、状态标识等方法使作业快速有效，减少定位、调整、寻找、确认的时间。
利用目视管理可以减少出错机会，通过上述方法，方便员工和干部遵守、实施、比较、判断、调整和监督，减少因偷懒、疏忽和侥幸带来的出错机会。
reviewreviewreviewreviewreviewreview【改善方法及效果】在立车周围增加圆弧形挡板，可以通过调整挡板的高度来加工不同的工件，挡住铁屑到处乱飞，大大的提高了工作效率，消除了安全隐患。
review从源头控制污染、缩小污染范围和及时清理污染是污染源改善的三种具体方法。
只有三者有机结合，才能有效防治现场污染，从根本上维持清洁、有序的生产环境。
reviewreview。
总装车间改善建议
总装车间改善建议总装车间是汽车生产过程中的关键环节，也是各个部门工作的集中地。
为了提高生产效率和质量，以下是我对总装车间的改善建议：首先，要加大设备更新和维护力度。
现代汽车生产需要大量的设备支持，如果设备陈旧或者维护不及时，会导致生产效率低下和质量问题。
因此，建议定期对设备进行维护保养，及时更换老化的设备，确保生产的顺利进行。
其次，要优化生产线布局。
合理的生产线布局可以减少零部件的运输时间和生产过程中的等待时间，提高生产效率。
建议对生产线进行重新规划，将距离近的工位进行组合，减少材料搬运和生产过程中的非价值增加的时间。
另外，要加强人力资源管理。
人是企业最重要的资源，只有员工能力的提升和发挥才能推动企业的发展。
建议加强员工培训，提高技术水平和专业知识，鼓励员工参加相关培训和学习，提高他们的综合素质和工作能力。
此外，技术的引进也是提高生产效率和质量的重要手段。
随着科技的不断进步，新的技术和设备在汽车生产行业得到广泛应用。
建议引进一些先进的技术设备，例如自动化生产系统和物联网技术，提高生产线的自动化程度，减少人工操作，降低生产成本，提高生产效率和质量。
最后，要加强质量管理和质量控制。
汽车行业对产品的质量要求非常严格，任何质量问题都会对企业形象和销售造成严重影响。
建议建立一套完善的质量管理体系，定期对产品进行质量检测和评估，发现问题及时整改，提高产品质量和客户满意度。
总之，总装车间的改善建议主要包括加大设备更新和维护力度，优化生产线布局，加强人力资源管理，引进先进的技术设备，加强质量管理和质量控制等方面。
只有全面改善各个环节，才能提高生产效率和质量，推动企业的可持续发展。
总装车间改善建议
总装车间改善建议
一、灌装工序人工放瓶可改为自动化设备自动放瓶；
二、灌装完成后人工收料到中转箱，搬运到贴标机处贴标；
建议1：增加输送带，灌装完成后通过输送带传送到贴标机处贴标；
建议2：改半自动贴标为全自动贴标；
建议3：灌装机与全自动贴标机连线，省去中间周转环节；
三、流水线式包装
建议1：贴标完成后，通过输送带传送到包装工序；
建议2：在输送带上装底座和中盒；
建议3：中盒包装完成，通过输送带往后传送装大箱；
建议4：大箱包装完成后，自动打带机打带包装
建议5：巡检、成品检验在输送带上完成；
四、灌装+贴标+包装连成一条自动线，从灌装到成品包装一次性完成；
工序流程：自动放瓶全自动灌装全自动贴标中盒包装大箱包装打包装带
五、说明：
1、不同型号的产品通过更换工装夹具来解决自动线的通用型问题；
2、有其他包装要求（如OPPD）的产品，在贴标完成后另行处理；。
【精益生产】组装车间现场改善方法
【精益生产】组装车间现场改善方法【摘要】：在组装型流水线生产的诊断分析和改善中，经常应用到工时平衡分析以确定相对标准作业节拍各个工序的工作量，其中：工时平衡率=∑各工序标准工时÷(生产线瓶颈工时×作业人数)×100%，生产线工时平衡是对生产的全部工序进行均衡化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法，目的是消除作业间不平衡导致的效率损失以及生产过剩。
对于组装车间现场改善落地有如下方法。
在组装型流水线生产的诊断分析和改善中，经常应用到工时平衡分析以确定相对标准作业节拍各个工序的工作量，其中：工时平衡率=∑各工序标准工时÷(生产线瓶颈工时×作业人数)×100%，生产线工时平衡是对生产的全部工序进行均衡化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法，目的是消除作业时间不平衡导致的效率损失以及生产过剩。
对于组装车间现场改善落地有如下方法。
典型的组装型生产组装车间现场改善落地在实际工作中，工时平衡的改善并不能很好地解决这种类型生产中的问题点。
因为这种类型的生产连续性是非常重要的，但在实际生产过程中，会有各种因素，造成生产线的停线。
这些停线有可能是设备故障问题，有可能是工位问题，有可能是质量问题，也有可能是缺料问题等。
同时，在实际工作中，也会有各种因素的影响，从而造成生产线不能按时开线，或提前停线，等等。
这些问题点的影响，远远大于工时平衡的影响，而且大部分的企业都存在着不同程度的这类问题。
以上述问题为出发点，结合在几百家组装型生产企业改善指导的经验，总结了组装型生产现场改善落地方法，其核心内容是组装型生产现场改善的六大“杀手锏”。
组装型生产改善六大杀手锏组装型生产现场改善的重点在于停线管理、快速对应、工时平衡、人为质量、定制管理、在制管理，这也是组装型生产现场改善的六大落地点。
只有有效控制这六点，才能真正解决问题，提高效率，保证生产。
汽车总装车间工作总结
汽车总装车间工作总结•相关推荐汽车总装车间工作总结（通用12篇）光阴似箭，岁月无痕，一段时间的工作已经结束了，回顾这段时间中有什么值得分享的成绩呢？是时候在工作总结中好好总结过去的成绩了。
相信很多朋友都不知道工作总结该怎么写吧，下面是小编为大家收集的汽车总装车间工作总结，欢迎阅读与收藏。
汽车总装车间工作总结篇1光阴似箭日月如梭，转眼间，20xx年已过去了一半。
回头想想这大半年，不禁使人思绪万千。
装配车间职责是保质保量、准确及时地完成包装发货任务。
20xx年，在公司领导指导及关心下，车间全体员工通过不懈努力，顺利完成上半年工作任务。
工作中，我们众志成城共度难关。
下面就半年来车间工作中所取得的成绩及工作中存在的不足作如下总结：一、工作成绩和方法1、包装发货任务圆满完成新春过后，随着销售业务的增长、订单增加，装配车间包装出货生产任务持续上升；面对此景，应对时机，我们不断充实力量，最大程度的保障了出货及时性；1-6月，车间完成发货19691359.48件；其中内销累计完成发货18120804.38件，外贸累计完成发货1570555.1件。
为有效提升发货能力，最大程度上发挥发货员潜能，保障发货任务完成的及时性，车间采取发货员发货区域负责制、客户定向定员等措施，顺利完成了生产任务。
2、车间账务，财务盘点首度实现0差异装配库存发货直接关系到公司切身利益，面对过去的差异，车间从源头抓起，采取完工扫描、系统核销、发货员装箱核查、每周盘点一次、月末大盘点、盘点异常追查等措施，自3月份以来，连续3个月库存实现0差异，有效地杜绝了装配内外贸库库存差异，从根本上解决了库存问题。
3、车间现场改善过去，由于车间场地限制，大批物料堆积现场，造成物料标识不清混乱局面；针对此情况，车间在公司领导的支持下迅速整改，将半成品待检物料锁定在车间以外的备料待检区域，从而有效地避免了物料混料风险，保障了车间整体清洁清爽。
二、不足之处及改善措施1、质量事故，客户投诉半年以来，客户反馈车间发货因包装出现的问题共计27次，发错货、漏发货、漏装密封圈、磕碰等事故在一定程度上给公司造成了负面影响。
企业生产作业现场标准化管理办法
企业生产作业现场标准化管理办法现场管理是一个企业的企业形象、管理水平、产品质量控制和精神面貌的综合反映，是衡量企业综合素质及管理水平高低的重要标志。
搞好生产现场管理，有利于企业增强竞争力, 消除“跑、冒、漏、滴”和“脏、乱、差”状况，提高产品质量和员工素质，保证安全生产，对提高企业经济效益，增强企业实力具有十分重要的意义。
生产现场管理方法（经典）一、优秀现场管理的标准和要求1、什么是现场管理：现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。
2、优秀生产现场管理的标准1）定员合理，技能匹配；2）材料工具，放置有序；3）场地规划，标注清析；4）工作流程，有条不紊；5）规章制度，落实严格；6）现场环境，卫生清洁；7）设备完好，运转正常；8）安全有序，物流顺畅；9）定量保质，调控均衡；10）登记统计，应记无漏。
3、现场管理六要素(5M1E分析法)现场管理的六个要素即：人、机、料、法、环、测。
----也称为5M1E分析法。
1) 人（Man）：操作者对质量的认识、技术、身体状况等；2) 机器（Machine）：设备、测量仪器的精度和维护保养状况等；3) 材料（Material）：材料能否达到要求的性能等；4) 方法（Method）：生产工艺、设备选择、操作规程等；5) 测量（Measurement）：测量时采取的方法是否标准、正确；6) 环境（Environment）：工作现场的技术要求和清洁条件等；由于这五个因素的英文名称的第一个字母是M和E，简称为5M1E。
二、现场管理的基本方法（一）、5S现场管理1、什么是5S现场管理：“5S”活动起源于日本，主要内容：整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）这5个词的缩写。
总装二车间JPH提升汇报
•另外，每次切换车型时员工需要重新 调整螺母拧紧轰距，以适应丌同车 型，如果调整丌到位就会导致无法对 准，进而再次增加拧紧动作。
•C34工位作业停工是在C39系列车型轮胎装配作业。
•三、阶段性工作进展情况 •C34岗位改善方案
23/28
• 经过10月22日实际测试5台车， 将 •风炮调至最低档位，螺母拧紧时，听 到“咔咔”2声后停止打紧，螺母力 矩值为410NM，符合工艺要求 360~500NM的要求
三阶段性工作进展情况1528序号姓名z4110q7305b4108l2003b4108l2002c39软管支架离合油管稳定杆限位器快放阀横梁护套软管支架离合油管l型支架8个副管路管路护套橡胶块2个继动阀快放阀180气管软管支架离合油管l型支架8个副管路管路护套橡胶块2个继动阀快放阀250气管软管支架分装离合油管皮胶套分装4个固定软管离合油管紧固管夹4个安装l型支架7个固定管路快放阀橡胶块快放阀七回路阀线束卡片5个静电器油管支架报警器一个护套2个卡片一根扎线束卡片5个静电器油管支架报警器一个护套2个卡片一根扎带线束卡片5个熄火器油管支架报警器一个护套2个卡片一根扎带熄火器报警器双线束卡片7个护套1个扎带17个平板支架1个线束支架1个储气筒管路装配及整理固定管卡2个护套8个八孔阀安装及紧固管路连接11根l型支架6个电磁阀槽型圈4个管路八孔阀安装及紧固管路连接10根l型支架6个电磁阀槽型圈4个管路l型支架13个管路连接5根管路紧固扎带13个钢丝管支架分装机安装继电器线束卡片管夹管路紧固接线束插头线束卡片分装及安装7个继电器取力电子阀槽型紧固线束卡片分装及安装7个继电器取力电子阀槽型紧固线束支架分装及安装7个离合钢管支架线束平板支架继电阀管路紧固限位器限位块紧固拉丝支架调小车吊车架上保险杠支架前后拖钩消声器吊板限位器调小车吊车架上线保险杠支架消声器吊板限位器调小车吊车架上线保险杠支架消声器吊板限位器调小车吊车架上线卸车架储气筒单双管夹分装卸车架l型支架及单双管夹分装卸车架l型支架及单双管夹分装卸车架三种l型支架及单双管夹分装束卡片2个限位块阀类2个气管一
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动改法——基本动作分析法
通过对人体作业动作进行分解，并将各种细微动作进行标 准化定义，形成各种动作要素，基于对这种动作要素的分析 称之为基本动作分析法。
IE这门学科就是由进行时间研究的泰勒及进行动作研究的 吉尔布勒斯开始的，可见动作分析是现场改善的一项很关键 的方法。
总装车间现场改善方法
动改法——基本动作要素
总装车间现场改善方法
IE的定义
IE（Industrial Engineering，工业工程）是对 综合人、材料、设备、能源和信息所组成的集 成系统进行设计、改善和设置的一门学科，是 改善效率、成本、质量的一门方法学。通过研 究如何使生产要素组成更高效运行的系统，从 而实现提高生产率的目标。
总装车间现场改善方法
合并
将2个以上的工序或者作业项 目组合起来，缩减人员或者减 少移动
①流程步骤是否安排得过于复杂
②是否可以实现自动检验，或者加工与检查同时作 业
重组 调整工序的顺序
①流程步骤是否安排得合理 ②是否存在回流现象 ③是否存在停滞现象
通过改善必须达成的目的:
①减轻劳动强度
②提高产品质量
③提高生产效率
④降低成本，节省经费
总装车间现场改善方法
动改法—动作流程优化
改善前
合计移动70米，耗时33分钟
更衣室
洗 漱
厕 所
○○ 间○○
书○房
○
厨房
○
○
卧室
大门
总装车间现场改善方法
动改法—动作流程优化
改善后
合计移动55米，耗时26分钟 减少移动15米，省时7分钟
洗厕
更衣室
漱 间
所
书房
○○
○
○
厨房
○
总装车间大现门场改善方法
○
卧室
总装车间现场改善方法
程序分析法
程序分析法主要通过使用规定的符号（工序图符号）对生 产流程进行记录，现行一般企业管理通用的符号是由日本工 业协会制定的。主要包含加工、搬运、停滞、存储、检查等 五项内容，以及这五项内容叠加起来时所衍生出来的一些组 合作业。
使用符号进行记录，目的是为了使问题（比如搬运次数过 多、停滞过多等）明朗化，更利于发现改善的重点所在。
总装车间现场改善方法
IE改善四原则
在IE现场管理中，几乎所有的改善方法最 终都可以归结为以下四项内容：简化、剔除 、合并、重组，这也就所谓的“IE改善四原 则”。
总装车间现场改善方法
IE改善四原则
原则
内容
着眼点
简化 将作业内容变得更简单
①自动化 ②更合理的作业动作
剔除 减少作业内容
①通过过程管控或者自働化，减少质量检查作业 ②搬运是否有必要，是否可以改变布局以缩减搬运
复合程序分析法与人机联合分析法唯一的区别就是一个研 究人/人的关系，一个研究人/机的关系，使用方法不单独解释 。
总装车间现场改善方法
事务程序分析法
事务程序分析法，通常是指以账本等（信息）的流程为中 心进行调查、改善的分析手法。事务性工作更注重于信息的 及时性、准确性、必要性，因此事务程序分析法必须着眼于 ： 1、流动化（信息传递必须及时，不允许长时间停滞）； 2、防错设计（标准化、目视化、机械化）； 3、账目最少化； 运用事务程序分析法，绘制详细准确的工作流程图非常有必 要。
随着对动作分析的深入研究 ，学者们相继提出了许多种基 本动作要素分类，并且一些国 家的工业协会通过对基本动作 要素时间的反复确认，将其标 准化以作为预置标准作业时间 的计算依据，如MTA法、MF法 、MTM法、MOD法等。
吉尔布勒斯对动作要素的分类
总装车间现场改善方法
Modular Arrangement of Predetermined Time Standards 模特排时法
产品程序分析法——检查改善
有沒有不必要的检查？ 能不能一面加工，一面进行必要的检查?亦 即同时实施加工与检查，通过合并可达到缩减 工数，同时减少搬运作业的效果。 检查的方法是否恰当?能否通过“自働化” 实现省人化?
总装车间现场改善方法
产品程序分析法——停滞改善
停滞是引起在制在库量增加的最直接原因， 所以需尽量减少停滞时间。 停滞往往是前后工序所需时间的不平衡所引 起，改善生产线平衡率，是消除停滞现象的主 要手段。
问题——不符合期望值的现象
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途径一：领导指出的问题
途径二：其他相关人员 指出的问题
途径三：自行发现的问题
要时常保持“如何才能使我管理的工段变得更好？” 的问题意识。
总装车间现场改善方法
期望值
高效率、低成本，生产出品质优越而富有竞 争力的产品。
最短的交期、最低的成本、最高的品质。 ——精益生产方式的目标
总装车间现场改善方法
科学的改善方法
一、PQCDSM问题调查表 二、IE七大手法
程序分析法、动改法、五五法、愚巧法、 人机搭配法、双手法、抽查法 三、QC七大手法 查检表、特性要因图、柏拉图、层别法、 管制图、直方图、散布图
总装车间现场改善方法
PQCDSM问题调查表
基于对PQCDSM的统计资料进行分析,以确定问题所在。
产品程序分析法——搬运改善
能否改变作业场所的摆设，以便缩短搬运距离? 必要的搬运，能否与加工同时进行 (合理利用自动 传输装置，以便在其上面加工——例如总装装配) ? 能否增大搬运单位数量，以便减少搬运次数? 搬运前后的上、下动作，能否改善得更省力省时? 搬运设备是否可以改良以提高搬运效率?
总装车间现场改善方法
总装车间现场改善方法
合理化改善的确切定 义
通过科学的方法——如IE、QC等，对“我 的”或“我们的”工作中影响产品生产效率、 品质、生产成本等所有不良因素进行优化解决 ，以提升产品竞争力，促进企业的持续发展。
总装车间现场改善方法
精益生产方式Lean Production System
精益本意为精瘦、没有赘肉，精益生产意思即没有赘肉的 （不存在浪费的）生产方式，精益生产方式的核心思想是消 除一切浪费。那么精益生产方式推进的实质就是对生产过程 存在的问题进行持续的、有效的改善工作。
检验台
仓库
总装车间现场改善方法
产品程序分析法改善实例
改善后
总装车间现场改善方法
产品程序分析法改善实例
改善后
切断机
检查台 研磨机
检查台
套入 检查台
▽ 仓库
总装车间现场改善方法
作业人员程序分析法
按照作业顺序调查作业人员的作业动作，并用工序图符号 将“作业”、“检查”、“移动”、“待工”等动作进行图 表化，以此找出作业动作的问题点，加以改善的分析手法， 称之为作业人员程序分析法。
作业人员程序分析法的使用方法与产品程序分析法相类似 ，但分析对象不同，如果说产品程序分析法是宏观的分析， 作业人员程序分析法则是微观的、针对点的分析。
作业人员程序分析法一般都会同动改善相结合来进行改善 ，这在后面会另行解说。
总装车间现场改善方法
人机联合程序分析法
所谓人机联合程序分析法就是调查作业员作业时间与机器 运转时间之间的搭配关系的方法。目的： 1、提高生产量（用现有的机器台数）； 2、使机器台数更加合理（使每一个作业人员的负荷达到均等 ，适当增加机器台数，减少作业人数）； 3、减少机器数量，确保规定的生产量；
动改法——基本动作分析法改善原则
用时间值小的移动动作替代几个 时间值大的移动动作
简化抓的动作G
尽量不做校正动作R2 尽量不使用眼睛动作E2
简化放置动作P
减少移动动作M的次数 开关控制行为尽量用脚踏F3同时 作业代替手部动作
尽量不做判断动作D3
尽量减少按、压动作A4 尽量避免肩部移动M5/行走动作 W5 / 身体弯曲动作B17 / 坐立动 作S30 负重动作尽量调整为带轮子的推/ 拉
总装车间现场改善方法
动改法
动改法（动作改善法），是通过对人的作业动作进行细微 的分析，省去不合理的和浪费的动作，制定出轻松、安全、 高效的动作搭配，形成最经济省力的作业方法的一门改善手 法。
动改法又细分为两个方面：其一，结合程序分析法对人员 的“作业”、“检查”、“移动”、“待工”等动作进行优 化改善，提高作业员的有效作业动作比率；其二，通过人因 工程的研究，分析人员的细微动作，逐项改善作业员的局部 动作，使动作更符合动作经济学，如尽量避免弯腰、转身等 较耗时且容易引起疲劳的动作。
总装车间现场改善方法
程序分析法—工序图符号
总装车间现场改善方法
程序分析法—工序图的做法
米袋 往锅里加米并确定米量
移动至水槽 淘米 加水并确定水量 移动至电饭锅 通电煮饭 冷却
水槽
电Leabharlann 米饭锅袋总装车间现场改善方法
程序分析法的分类
程序分析法
作业
人员
产品 程序 程序 分析 分析 法
法
人机
联合
程序
复合 事务
一、改善的步骤——PDCA改善流程 二、改善的方法——IE手法、QC手法
总装车间现场改善方法
改善的基本循环步骤
Plan（计划）
Do（执行） Check（检验） Action（标准化）
明确问题 现状调查 要因解析 目标设定 对策立案 执行方案 效果确认 标准化管理
改善的捷径： 脚踏实地一步 一步地推进…
总装车间现场改善方法
2020/11/15
总装车间现场改善方法
请思考：
改善是什么？
所谓改善，是针对现状客观存在的问题，寻 找出优化方案，解决问题所带来的不良影响， 使之更贴近于期望值。
问题（对象）、优化方案（方法）、期望值（目标）再加 上实施者，是构成改善的基本要素。
总装车间现场改善方法
发现问题的途径