深度剖析华为战略管理的秘密武器BLM模型
终于有人把华为战略解码BEM模型，说清楚了！
终于有人把华为战略解码BEM模型，说清楚了！在进入主题前，我们先简单聊聊DSTE（从战略规划到执行）体系。
DSTE对各功能部门（产品线、地区部、战略部、HR部、财经部、质量部等）的管理实现了有机的集成与协同，同时，它也是组织的绩效管理流程。
DSTE流程框架分四大阶段：战略制定、战略解码、战略执行与监控、战略评估。
针对这套流程，华为在经过多年的沉淀、迭代，形成了2套方法论：在SP环节，华为采用BLM模型；到了BP环节，华为则通过BEM模型进行战略解码。
其中，BEM模型的核心，是通过对战略逐层解码，导出可衡量和管理的战略KPI，以及可执行的重点工作和改进项目，并采用系统有效的运营管理方法，来确保战略目标达成。
BEM模型，分为以下六个步骤。
01企业的战略方向，是对“未来的仗要怎么打”问题的解答，是一种基于对未来的判断。
它是一种方向性的、全局的、高层次决策的谋略，也是对产品和市场的综合选择。
企业在明确战略方向时，应该采用含义明确的短语进行描述。
比如，“高效增长”。
如今，企业增长的概念被重新定义，很多企业不再追求简单粗暴的增长，取而代之的是“有质量”增长，因此，“高效增长”也被推至史无前例的地位。
再比如，“成为第一”。
商战是一场各种认知之间的较量，只有“成为第一”，才能在顾客心智中占据一个强有力的定位。
因此，许多企业的战略方向是“成为第一”，即使做不了全行业第一，也要做细分领域的第一。
企业用这类含义明确的短语进行描述，有利于组织内部所有员工达成共识，进行一致理解和便捷的沟通。
而战略运营定义，是对战略的具体化、可衡量的描述。
其目的是保障战略的范围和内涵得到准确、一致的定义，以避免对战略的理解偏差。
要求战略描述之间不重复、不遗漏。
主要的描述方法有：一，从CEO视角，对战略及其目标进行明确定义；二，以具体行动措施与中长期目标为主描述，概括核心内容。
可以采用BLM模型或SWOT分析等方法论来导出。
BLM模型，主要是通过“五看三定”方法生成战略目标和战略举措。
谢宁老师万字长文：华为业务领先模型BLM介绍及其与华为战略解码BEM、华为开发战略到执行DSTE的异同
万字长文：华为业务领先模型BLM介绍及其与华为战略解码BEM、华为开发战略到执行DSTE的异同一、业务领先模型BLM是什么？战略解码是什么？华为任正非在2017年的公司战略务虚会讲到战略管理要做到“方向要大致正确，组织要充满活力”。
那么，华为公司是怎样做到的？其实就是依靠华为的DSTE开发战略到执行管理体系（BLM战略规划、BEM战略解码等）来保障的。
——我们始终坚持为客户创造价值的正确方向，持续激发组织活力。
战略执行要闭环，…。
下放业务经营权，让听得到炮声的人来指挥战斗。
以责任贡献分配价值，以愿景使命提升队伍精神追求，加快对做出突出贡献的人才破格提拔。
——任正非在公司战略务虚会上的讲话BLM是企业中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台。
它从市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等8+2个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中帮助系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪。
当然，上面的内容是业务领先模型BLM的通常定义。
作为经历华为战略管理实践和给企业战略管理咨询项目辅导的顾问，谢宁老师认为BLM是一个非常优秀的战略管理框架，建议企业充分学习和理解，并实践落地。
但是，从战略解码、战略落地效果看，仅仅依靠业务领先模型BLM是不足的，这也是华为公司为什么在2011年从三星集团借鉴BEM(Business strategy Execution Model业务战略执行力模型)的原由。
当然了，谢宁老师同时认为，业务战略执行力模型BEM没有涵盖战略解码的全部方法论这个结论是谢宁老师经过华为战略管理实践、国内多个企业战略管理咨询项目辅导和对比多种战略解码方法论之后得出的。
既是实战之谈，又是跟谢宁老师对战略解码的定义有关。
战略解码是什么？不是什么？谢宁老师认为，战略解码是通过可视化的方式，将企业的战略转化为部门及全体员工（含总经理、副总、一级/二级部门负责人及基层员工）可理解、可执行的行为的过程，并且清晰定义绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致。
解析经典战略工具——BLM业务领先模型
解析经典战略工具——BLM业务领先模型目录一、先导语：华为为何要学习BLM（业务领先模型） (1)二、什么是BLM（业务领先模型） (3)1、找到企业领先的起点-差距 (5)1.1：差距的定义及对企业发展的意义 (5)1.2 如何识别业绩与机会差距 (6)1.3 造成差距的根因分析 (8)2、领先的战略：意图 (9)2.1 战略意图的内涵 (13)3、领先的战略：市场洞察 (14)4、领先的战略：创新焦点 (18)5、领先的战略：业务设计 (22)5.1 业务设计的完整内涵 (22)5.2 创新以客户为中心的业务设计 (27)5.3 业务设计创新对执行体系的影响 (28)6、领先的执行：关键任务 (29)6.1 力出一孔：识别关键任务 (29)6.2 识别关键任务的方法 (31)6.3 关键任务的准确表述 (33)7、领先的执行：正式组织 (34)7.1 正式组织的内涵 (34)7.2 检查正式组织与关键任务的一致性 (36)7.3 管理组织的惯性 (37)8、领先的执行：人才 (39)8.1 影响战略落地的关键岗位识别 (40)8.2 人才队伍盘点 (41)8.3 人才战略制定 (44)9、领先的执行－氛围和文化 (46)9.1 文化氛围对企业绩效的影响 (47)9.2 闻出团队“味道”（氛围）的方法 (48)9.3 调控氛围的杠杆 (50)10、领先之魂－领导力与价值观 (51)10.1 影响企业成长的暗线 (52)10.2 领导力的进化与蜕变 (52)10.3 价值观的传承与创新 (54)10.4业务领先模型总结 (54)三、总结-如何学到BLM（业务领先模型）的精髓 (57)一、先导语：华为为何要学习BLM（业务领先模型）你好，欢迎收听《解析经典战略工具——BLM业务领先模型》。
我是柏翔，我在管理咨询行业已经有超过20年的实践经验，曾经在IBM负责人力资本管理和领导力咨询业务，很早就开始带领IBM的咨询和专家团队，将BLM业务领先模型导入给包括华为在内的许多大型企业。
解析经典战略工具——BLM业务领先模型
解析经典战略工具——BLM业务领先模型目录一、先导语：华为为何要学习BLM（业务领先模型） (1)二、什么是BLM（业务领先模型） (2)1、找到企业领先的起点-差距 (4)1.1：差距的定义及对企业发展的意义 (4)1.2 如何识别业绩与机会差距 (5)1.3 造成差距的根因分析 (6)2、领先的战略：意图 (8)2.1 战略意图的内涵 (11)3、领先的战略：市场洞察 (12)4、领先的战略：创新焦点 (15)5、领先的战略：业务设计 (18)5.1 业务设计的完整内涵 (19)5.2 创新以客户为中心的业务设计 (23)5.3 业务设计创新对执行体系的影响 (24)6、领先的执行：关键任务 (24)6.1 力出一孔：识别关键任务 (25)6.2 识别关键任务的方法 (26)6.3 关键任务的准确表述 (29)7、领先的执行：正式组织 (29)7.1 正式组织的内涵 (29)7.2 检查正式组织与关键任务的一致性 (31)7.3 管理组织的惯性 (32)8、领先的执行：人才 (34)8.1 影响战略落地的关键岗位识别 (35)8.2 人才队伍盘点 (36)8.3 人才战略制定 (38)9、领先的执行－氛围和文化 (41)9.1 文化氛围对企业绩效的影响 (41)9.2 闻出团队“味道”（氛围）的方法 (42)9.3 调控氛围的杠杆 (44)10、领先之魂－领导力与价值观 (45)10.1 影响企业成长的暗线 (45)10.2 领导力的进化与蜕变 (45)10.3 价值观的传承与创新 (47)10.4业务领先模型总结 (47)三、总结-如何学到BLM（业务领先模型）的精髓 (49)一、先导语：华为为何要学习BLM（业务领先模型）你好，欢迎收听《解析经典战略工具——BLM业务领先模型》。
我是柏翔，我在管理咨询行业已经有超过20年的实践经验，曾经在IBM负责人力资本管理和领导力咨询业务，很早就开始带领IBM的咨询和专家团队，将BLM业务领先模型导入给包括华为在内的许多大型企业。
华为战略规划与执行的核心管理工具BLM模型
通过什么渠道让 客户知道你？ 如何联系或交付 服务给对方
我能帮助谁？ 谁能付我钱？
成本结构
收入来源
我需要付出什么?
我能获得什么？怎样的方式得到？
根据业务设计的各个模块进行目标分解，落地执行
02
PART TWO
BLM模型-战略执行
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H1 核心业务: 延伸、捍卫、增加生产力和利润贡献-Stay in the Game
H2 成长业务: 将已论证的业务模式扩大规模、增加市场份额、成长 为市场机会- Compete to Win
H3 新兴机会: 验证业务模式、论证可行性、能力和价值、播种成长 机会- Change the Game
2.思考达成目标的创 新路径与模式 关注成长/关注成本
2、战略编码 3、战略执行
氛围/文化
差距
业绩机会
战略意图
业务设计
创新焦点
关键任务 依赖关系
正式组织
人才
市场 结果
价值观 战略复盘迭代改进
BEM模型
BLM模型
在“战略解码”要素中，华为通过BEM模型（业务战略执行力模型）， Business strategy Execution Model),将公司战略分解为各业务发展战略、 关键成功因素、KPI、重点工作任务和各级管理者的PBC（个人绩效承 诺，Personal Business Commitment），建立了公司的目标体系
3.思考资源需求与获取途径
业务组合 –Hale Waihona Puke 三个成长的地平线H1 核心业务
关于BLM模型的解读
关于BLM模型的解读战略需要从终局看布局！战略不是以过去推导未来，战略要的是以未来推导现在。
今天我们继续深入地了解BLM模型，也称为业务领先模型。
不在非战略机会点上消耗战略竞争力量在战略问题中，常见的现象：贪多、求快、恋大、不认错。
用户体验只能择其一二用户体验上的四个字：多、快、好、省针对自己擅长领域和目标消费者，只要做好一个字，那就不会输。
做两个子，能赢。
做三个字，快死了;想做好四个字，那死定了。
7.1战略的原则：努力把事情做少我们很容易把公司未来可以做的或者可能做的事当做是应该做，甚至是必须做的事情。
但其实不是所有看到的机会都是属于你的机会，同时回过头来看自己，看别的公司，决定一个公司真正成败的可能就是那几件事，几次关键的决策。
战略聚焦一定要少，在一个时期最好少到只有一件事情。
(1)战略的起点：做“小”而不是求“大”不要轻视这个“小”，任何创业在一开始的时候找到那个足够好的“小”，其实是非常难的事情，它需要很好的商业直觉甚至是运气。
(2)第一原则：集中力量做好一件事，比做好几件事更容易，也更容易成功。
企业：要集中，不要盲目多元化。
个人：一个专注的常人比一个精力旺盛的天才更有成就军事学的第一原则：集中兵力(3)第二原则：找准焦点找准焦点，才能把力量发挥出来企业：要不断的寻找。
更新企业发展的突破点。
(4)“三把钥匙和一个钥匙环”第一把钥匙是永远保持危机感和不满足。
关键是：始终能够感到“差距”，既要始终对标行业高手，又要捕捉新的市场机遇，不断追寻和创造更高价值的成长，这是让企业发展的第一驱动力。
第二把钥匙是领先的战略。
最根本的是敢于跳出来看自己，敢于否定自己，否定过去的成功模式，抗拒自己的“习以为常”——这个事情不容易做到，要做到不忘初心，不断洞察市场，永远保持反思创新，才算是拿到第二把钥匙。
第三把钥匙是领先的执行。
最大的困难是管理组织的惯性，这个惯性有两个：资源投放的惯性和管理机制和文化的惯性。
华为管理团队业务领先模型(BLM模型)
市场洞察
氛围与文化
战略意图 业务设计
关键任务 依赖关系
正式组织
市场结果
差距
创新焦点
人才
业绩
价值观
机会
关键任务 依 • 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪些
赖关系
任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计
的基础 。
正式组织
• 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括 人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理 位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务
客户价值增值，盈利能力，生态系统， 风险管理，战略制定的落脚点
始于客户的需求，挑战假设，探索各种 多赢的可能性和选择。 充分是关键。
可利用BLM作为思维框架，提升业务领导 在各方面的战略思维能力(2/2)
寻找可能挡路的因素，为什么
业务的增长点在哪里， 哪些业务蕴藏着最丰富 的机会?
企业的创新源泉在哪里
人才
• 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力 和行动来实施关键任务。
• 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩， 氛围与文化 使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们
市场结果
差距
业绩 机会
● 进行与市场同步的探索与试验
● 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实
验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对
增长
行业的变化
业务组合 - 三个成长的地平线
H1
核心业务
HRBP工具——BLM模型
知识点1、什么是“BLM模型”2、华为为何引入BLM模型3、BLM模型八个方面一、什么是“BLM模型”1、BLM模型BLM模型（Business Leadership Model），一般翻译为“业务领先模型”，源自IBM一套完整的战略规划方法论，这套方法论是IBM在2003年研发的。
BLM模型分为四部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。
最下面是企业价值观，这是底盘。
中间的两部分被称为战略和执行，好的战略设计，还要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空。
补充两个概念，一什么是方法论，二战略管理与战略规划。
2、什么是方法论和战略规划？方法论就是将方法进行归纳、整理之后形成的一套可以重复使用的框架和逻辑。
小到问题解决的办法，大到企业的战略规划，只要形成一套行之有效的、被验证的、被证明成功的思考方法都可以成为方法论。
战略规划是企业战略管理的重要一个环节，战略管理则贯穿于企业运营的全部环节。
涉及企业整体和企业各个部门的目标设定、战略步骤的设计、实施、评价、绩效评估等等。
2005年，华为销服体系和IBM合作领导力项目的时候，华为发现IBM的BLM工具可以弥补业务部门战略落地的缺失，促进业务和人力资源战略的有效连接，于是将BLM模型引入到研发并推广。
也就是说，华为引进BLM模型，有两个目的：一、保证业务部门的战略从制定到落地BLM核心在于战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。
要保证战略执行，组织是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需求？文化和氛围方面是否支撑战略？也包括激励是否能有效促进战略的实施？二、如何保证人力资源与业务紧密关联以前华为制定战略的时候，人力资源是不被邀请的。
唯一参与的是，有时候在业务战略里需要补充1-2页人力资源规划，也就是说，HR来填个空就行了。
现在运用BLM模型之后，在战略执行环节，HRBP是引导员，成为主力。
比如业务部门做80X规划的时候，就有业务战略和人力资源战略两个部分，并形成了例行的机制，在各部门推行。
华为BLM模型之差距分析
华为BLM模型之差距分析业务领先模型「BLM」（Business Leadership Model），起源于哈佛商学院的一套完整的战略规划方法论。
后来，IBM 在转型时期对 BLM 模型进行导入和创新，从此该模型成为IBM 中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台。
多年以后，IBM将其在华为进行了应用，将其演化成了华为战略规划和落地的主要方法与流程。
一、BLM模型可以解决哪些问题？在企业内部，战略规划和落地执行经常是两张皮，无法有效衔接。
今年三月份的时候，笔者做了几十页的战略规划，花了一整天的时间跟公司中高层做宣讲，刚开始大家兴趣很浓，战略规划看起来很好，饼画的也足够大，但往往落实时就遇到执行不下去的情况，不是资源不配套，就是文化不匹配；不是能力跟不上，就是权责任不统一等等问题。
而 BLM 模型则可以有效拉通战略和执行，并且把执行结果再反馈到战略定义中去，从而实现了闭环管理。
在 BLM 构架中，起点是差距，终点是关闭差距，差距就是动力。
既然是差就会有一个减数和被减数的关系，被减数是战略意图，也就是愿景和目标，讲的是企业想达到怎样的高度。
减数就是实际取得的市场结果，未来的战略目标减去今天的市场结果得到的差，就是面向未来所需关闭的差距。
所有这些改变的动力都源自于对现状的不满。
BLM 模型是一个循环，每一个活动都要看能否关闭差距，如果所有关键活动结束了关闭不了业绩差距，就要从市场洞察开始进行重新审视。
BLM 非常强调领导层要亲自参与，领导能否定义清晰的战略方向，能否激励大家向高绩效的目标而努力，对 BLM 的执行结果有至关重要的作用。
最下层的价值观模块，战略就是选择，选择虽然有很多表面的判断标准，什么投资回报率、资源投入、风险大小等，但选择的底线是你的价值观。
二、战略是由问题激发的BLM 模型从战略意图、差距分析、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化、领导力及价值观等几个方面进行战略制定、调整及执行跟踪。
华为从IBM引进的BLM模型-战略与执行：IBM业务领导力BLM模型
有哪些业绩差距? 有哪些机会差距？ 哪些差距最重要，为什么？ 形成差距的主要原因是什么？
IBM Global Business Services
练习 1 –差距分析
差距类别： 差距描述：
形成差距的主要原因 ：
负责人：
Hale Waihona Puke IBM Global Business Services
IBM 业务领先模型- 战略
•BLM 业务领先模型是创造快速和持续适应不断改变的业务的核心，它的运用是IBM 的高层 管理者需要具备的基本能力和必备能力，通过积极的实践得以发展。
•IBM 的高管层的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的勘查与设计 以及项目的执行来来推动变革。
•战略设计与执行计划是高管层每年都要亲自领导的。在获得对外部市场的持续洞察、识别 新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的,
战略与执行 IBM 业务领导力BLM 模型
具体内容
概述 战略 执行 领导力 价值观 讨论
IBM Global Business Services
战略
市场洞察
领导力
执行
氛围与文化
战略意图 业务设计
关键任务 依赖关系
正式组织
创新焦点
人才
价值观
市场结果
差距 业绩 机会
Business Leadership Model 是一个IBM 中高层用于战略制定与执行联 接的方法与平台
机会差距：我们的研发小组开发出了新的技术平台，这在国内业界是 一个潜在的颠覆性的技术。目前，我们预期第一先行者的机会在1218 个月内如果在未来6 个月能推出此技术。但我们目前的产品开发周 期需要18-24 个月，要取得成功，我们必须把这个周期缩短到6 个月 。 负责人：XXX
华为公司BLM模型理论体系和成功实践方法
华为公司BLM模型理论体系和成功实践方法一、解码BLM业务领先战略BLM模型(Business Leadership Model)即业务领导力模型,也译为业务领先模型，是指是一个完整的战略规划方法论。
前者是用它来提升中高层管理者的领导力，后者是把它看作战略策划工具。
通过公司的战略以及执行的环节，找到现状与期望之间的差距。
这套方法论是IBM在2003年的时候，和美国某商学院一起研发的。
后来，这个方法论成为IBM公司全球从公司层面到各个业务部门共同使用的统一的战略规划方法。
在咨询行业，IBM的BLM模型,可以和著名的波士顿矩阵、SWOT分析以及迈克波特的五力模型相提并论,是企业战略制定与执行连接的方法与平台。
BLM 模型从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力等九个方面,协助管理层进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪。
BLM业务领先战略模型示意图BLM来源于管理战略管理领域（美世VDBD战略模型）和组织行为学领域（纳德尔图斯曼（Nadle-Tushman）的组织变革模型）中的俩个模型。
模型所倡导的战略制定过程,是“业务领导推动和主导的、结构化和纪律性的、基于事实基础的对话和协作过程”。
战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。
业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述；机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的量化的评估。
业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计。
填补一个机会差距却需要有新的业务设计。
BLM模型分为四部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。
最下面是企业价值观，这是底盘。
中间的两部分被称为战略和执行，好的战略设计，还要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空。
二、业务领先战略规划与执行在战略制定方面需要考虑下列要素：战略意图：组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致。
华为战略规划的核心：BLM模型
华为战略规划的核心：BLM模型在战略规划领域，华为从2005年引入了IBM的BLM模型，并且在制定公司战略规划的过程中能够一直坚持使用这个模型，足以证明这一模型具有非常重要的价值。
差距分析首先，在BLM模型中，市场是所有规划的起点，而差距是这些规划的结果。
具体地说，差距既包括机会的差距，也包括业绩的差距。
针对业绩差距，比如说，公司在年初制了定了十个亿的销售目标，最终完成了九个亿，一个亿就是业绩的差距。
那么，差距到底是从哪里来的呢？为什么会产生这样的差距？是执行力的原因吗？我们就要寻根溯源，从中找到差距的成因。
而对于机会的差距来说，比如建立在一定的市场机会的基础之上，我们的某个客户有一笔投资预算，但我们却没有相应的产品和解决方案。
在这种情况下，如果我们有能力从无到有地补齐它，并且能够根据客户的节奏进行匹配，我们就能抓住这样的机会。
从无到有的这个空间，就是我们的机会差距。
对它的弥补，需要有新的业务设计相适配。
其次，领导力环节。
事实上，领导力并不是组织赋予的权力，它更多是领导者能否带领大家对公司未来发展的战略问题进行识别，能否带领大家不断地解决问题，对事物形成不断深入的洞察和剖析等等。
它要求领导者有推动整个公司战略转型的能力。
第三，价值观维度。
多年以来，华为能够始终坚持聚焦于主航道，专注于FBB固定网络和MBB移动网络领域，而没有涉足于更赚钱的房地产或金融领域，没有足够的定力是做不到的。
在这个定力背后，其实是华为的核心价值观在起作用。
在华为看来，如果把精力分散到其它行业，主航道业务就会受到很大冲击。
在这方面，国内有很多前车之鉴，不但主业没有得到及时的强化，反而导致了重重的危机。
战略规划1、市场洞察包括：1）对宏观趋势的洞察。
我们会从宏观的角度，包括怎么看待国家层面的政治、经济、文化、社会等等方面的变化与发展趋势，这些趋势将会为行业带来什么样的影响与变化？整个产业未来的技术发展趋势是怎样的？会发生哪些变化？等等这一切，都需要在这一部分体现出来。
HRBP工具——BLM模型
HRBP工具——BLM模型知识点1、什么是“BLM模型〞2、华为为何引入BLM模型3、BLM模型八个方面1、BLMmSBLM 模型(Business Leadership Model),一般译为“业务领先模型〃,源自IBM 一套完整的战略规划方法论,这套方法论是IBM在2003年研发的.BLM模型分为四局部,最上面是领导力,公司的转型和开展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动.战略执行最下面是企业价值观,这是底盘.中间的两局部被称为战略和执行,好的战略设计,还要有非常强的执行,没有好的执行,再好的战略也会落空.补充两个概念,一什么是方法论,二战略治理与战略规划.2、什么是方法论和战略规划？方法论就是将方法进行归纳、整理之后形成的一套可以重复使用的框架和逻辑.小到问题解决的方法,大到企业的战略规划,只要形成一套行之有效的、被验证的、被证实成功的思考方法都可以成为方法论.战略规划是企业战略治理的重要一个环节,战略治理那么贯穿于企业运营的全部环节.涉及企业整体和企业各个部门的目标设定战略步骤的设计、实施、评价、绩效评估等等.2005年,华为销服体系和IBM合作领导力工程的时候,华为发现IBM 的BLM工具可以弥补业务部门战略落地的缺失,促进业务和人力资源战略的有效连接,于是将BLM模型引入到研发并推广.也就是说,华为引进BLM模型,有两个目的：一■保证业务部门的战略从制定到落地BLM核心在于战略制定后要通过组织、人才、气氛来支撑战略的成功. 要保证战略执行,组织是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需求？文化和气氛方面是否支撑战略？也包括鼓励是否能有效促进战略的实施？二■如何保证人力资源与业务紧密关联以前华为制定战略的时候,人力资源是不被邀请的.唯一参与的 是,有时候在业务战略里需要补充1-2页人力资源规划,也就是 说,HR 来填个空就行了.现在运用BLM 模型之后,在战略执行环节,HRBP 是引导员, 成为主力.比方业务部门做80X 规划的时候,就有业务战略和 人力资源战略两个局部,并形成了例行的机制,在各部门推行. 人力资源治理和业务治理不再是割裂的两张皮.HR 不再是可有 可无.BLM 认为企业战略的制订和执行局部包括八个方面,分别是战 略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、气氛与文 化、人才和正式组织等.第一,战略意匚愿景业为设计 战略意图好的战略规划,起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达, 这是战略规划的第一步.战略II 标近期目标 领导力•表达优争优为一业绩;时机-组孰机拘的方向和最咚目标-与公司的陆成状盛相一致价值观 市场结果 市场洞察 氯圉与文牝向闸点［ 战明确战略意图是战略思考的起点,战略意图指的是公司或者部门 的方向和希望实现的目标,或者说想做成什么样的事,达成一个 什么样的结果.通常战略意图可以是未来3 ~5年的描述,而战略目标应该是分 年度的具体目标的陈述.第二,市场洞察市场洞察力决定了战略思考的深度,其目的是为了清楚地知道未 来的机遇和企业可能碰到的挑战与风险,理解和解释市场上正在 发生着什么,以及对公司未来的影响.市场洞察,指的是要在以下几个方面进行清楚的了解,不仅了解 现状,还要试图预见未来的开展.这包括：V 客户需求和客户需求的变化V 竞争者的状况,以及竞争者的动向V 技术和技术开展的趋势V 市场结构乃至经济结构的开展时机市场洞察广解'客户需求,竞争者的动向、技术的开展和巾场经济状况以找到机遇 和风险目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么2,竞争动向t 宏观分析3.客户分和〒 市场结果领导力市场洞察 乱囤与文, 业搭鼾। 止工侬期 包।耳焦点 价值观建立市场洞察力的目的是什么呢？是为了清楚地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战和风险,是要理解和解释市场上正在发生什么,以及这些发生的改变对公司来说意味着什么.第三,创新焦点创新焦点1 .未来业务组合2 .创新模式箭值观9时机.进行与市场同步的探索与试验■>> •从广泛的资源中过滤想法,通过试点和深入市场的实强探索新想法,谨慎地进行投资和处理资源,以应对增长行业的变化把创新作为战略思考的焦点,其目的是为了捕获更多的思路和经验.好的创新体系是企业与市场进行同步的探索和实验,而不是独立于市场之外的闭门造车.创新焦点是指如何在一个战略设计里,运用创新的方法捕捉更多创新的思路和经验,在新的战略设计中,为企业的竞争力和差异化商业模式带来新的增值感通常做创新焦点思考的时候,以下几个问题有助于理清思路,找到创新的方向.v新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？v客户对自身业务优先级的变化,对业务设计会有怎么样的影响？有什么可替代的设计可以满足下一轮的客户需求？第四,业务设计业务设计：价值挣续增值1,客户需求的转移趋势2.价值链中的地位3.我们如何保护利润-快速响应,有效限制本钱,——战略思考要归结到业务设计中.即要判断如何利用企业内部现有的资源,创造可持续的战略限制点.好的业务设计要答复两个基本的问题：新的业务设计能否建立在现有水平根底上；否那么,能否获得所需要的新水平.一个好的业务设计又要包含六个方面的要素,包括选择客户、价值主张、价值获取、活动范围、价值持续增值和风险限制.这六个要素的陈述看似枯燥,实那么包含了业务设计方面堪称最正确实践的一些思考和做法.第五,关键任务关键任务统领执行的细节,是联接战略与执行的轴线点,给出了执行的关键任务事项和时间节点,并对企业的流程改造提出了具体的要求.第六,正式组织执行的保证.在展开新业务的时候,一定要舍得投入人力和资源.同时要建立相应的组织结构、治理制度、治理系统以及考核的标准.否那么执行的结果往往会大打折扣.人才要有相应的技能去完成战略的执行.包括技能的描述,以及获得、培养、鼓励和保存人才的举措.常见的治理风格包括强制式、身先士卒式、教练式和授权式,在知识密集型经济时代,大多数成功转型的企业,最终都逐渐形成了开放、授权、共享的气氛和文化.。
深度解析：什么是BLM业务领先模型？
深度解析：什么是BLM业务领先模型？今天我们将从BLM业务领先模型的定义、模型图解、解析突破点和BLM本质解析这4个维度与大家一起了解什么是BLM业务领先模型。
一、BLM模型定义业务领先模型(Business Leadership Model，简称“BLM”)是一个完整的、集合IBM百年经营智慧结晶的战略规划方法论。
在IBM转型咨询的阶段，这个模型被华为公司不惜以3000万重金引入，并帮助流程导向型的华为逐步强化了自身的核心竞争力和差异化优势。
二、BLM业务领先模型1、领导力是根本业务领导模型分为三部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。
BLM业务领先模型是创造快速和持续适应不断改变的业务的核心，高管层可以亲自领导公司战略设计和执行计划的，获得对外部市场的持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保设计切实可行。
2、战略和执行业务领导模型下面的两部分被称为战略和执行，一个好的战略设计自然会包含两部分，要有好的战略设计，同时要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空，但执行不是空谈，执行是需要具体内容来进行制成的。
3、价值观是基础作为公司业务的主要战略家的高管层，要确保公司的价值观反映在公司的战略上，各级领导者要确保价值观是日常执行的一部分，价值观是决策和行动的基本准则。
三、BLM模型解析突破点BLM模型与其他领导力、或者业务模型的最本质区别在于：以“差距”的识别与分析作为切入点。
因为IBM认为战略的制定和调整是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。
业绩差距和机会差距业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。
机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。
业绩差距常常可以通过高效的执行填补，而机会差距则很难填补，它首先对领导者的前瞻性、敏锐度有较高的要求，并且减小一个机会差距通常需要有新的业务设计、新的成本投入和新的风险管控。
战略篇：华为的BLM战略模型是商业持续成功的关键因素之一
战略篇：华为的BLM战略模型是商业持续成功的关键因素之⼀“战略制定与落地”三⼤问题：问题1、战略制定的问题：决策层的企业战略不够清晰，⽆法对组织具体⽇常业务管理⼯作形成指导；问题2、战略解码的问题：⾼层战略⽆法同构（解码）到全体中层乃⾄⼀线业务管理者，影响战略执⾏；问题3、战略落地问题：⾼层战略在组织中缺乏有效战略执⾏管理⽅法和⼯具，战略落地不到位。
那么，如何去破解这三⼤问题呢？今天我们就来学习⼀下“战略制定与落地”的最佳实践：华为BLM战略模型1.什么是企业的战略能⼒？我把它总结为三个，第⼀个叫做看得准，它有这个规划的原因；第⼆个叫做理得清，它有很好的品质管理的经验；第三个是能做得到，通过它的⽂化⼟壤来做到。
我们说⼀个组织，它需要绩效，组织绩效经常取决于两个，⼀个叫战略能⼒，⼀个叫组织能⼒。
战略能⼒是属于选择，组织能⼒是属于执⾏，选对，做得也好，当然毫⽆疑问效果肯定是好。
选对，如果做得不好，可能会打折扣，甚⾄没有结果。
如果选错了，做得很好，你发现那叫南辕北辙，肯定损失很⼤。
所以这两只⼿都⽐较硬。
2.什么是企业管理经营模型？⼀个企业⾸先要把⾃⼰的愿景——你未来想⼲⼀些什么，以及你的使命——你为什么要存在，还有你认为什么更有价值观，你要弄清楚，基于它考虑你的战略该如何制定。
然后把战略通过解码，分解为合理的可知性的业务规划，然后通过组织结构，⼈⼒资源和奖惩机制流程，来实现他的战略执⾏。
写得太好了。
但我怎么看都觉得这个东西有抄袭的嫌疑。
于是当我翻开中国古代兵法的时候，我发现这就是⽼祖宗的东西。
兵法上讲，凡明君出战必先有道，⽽后谋、段，再配以⼈才事，则天下可定。
上⾯的愿景使命价值观，就是我说的道，战略就是我说的谋，业务规划就是我说的断，然后组织结构就是我们的阵，⼈⼒结构就是我们的⼈。
如何让⼤家相信呢，这就是属于奖惩评估机制，分配机制。
上⾯这层叫企业顶层设计，下⾯这层叫企业经营管理。
这个东西，是⼀套管理模型，如果⼀致，那么天下可定了。
华为曾运用的BLM模型简介
华为曾运用的BLM模型简介BLM（Business Leadership Model）是一个曾经运用于IBM公司中高层的战略制定与执行的方法，它实质是一种战略规划和执行的工具，也有称其为“业务领先模型”。
BLM模型从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面，帮助企业中高层管理者在企业战略规划制定与执行的过程中，通过整体的思考、周密的步骤、详尽务实的分析，实现企业内外部资源的有效配置，并切实执行目标，及时跟踪反馈结果，从而提升组织的业务价值。
为什么会介绍这个模型呢？主要原因是因为这个模型曾经被华为从IBM引进并被成功运用，促进华为在业绩上达成了一个又一个高峰，次要原因是笔者在多年的咨询工作中，曾经运用过一次（客户要求使用这套工具和方法为其公司制订战略规划）。
所以，对该模型留下了深刻的印象，觉得有必要把它作为一个工具方法论再次介绍一下，供更多的人了解和参考。
BLM模型创立于20多年前。
上世纪90年代，IBM遭遇了亏损极高的历史低谷期，在危急关头，职业经理人郭士纳作为CEO开始寻求变革，强调战略目标的执行，经过模索及与高校商学院的密切合作，共创了这个模型，加上后任CEO彭明盛特别强调价值观的重要性，并在IBM内部发起相关讨论，2003年，价值观加入BLM模型，作为重要底座固定下来，自此，这个模型得以完善，成为今天大家看到的样子。
BLM模型从创立到完善，历时经过了七年。
在打磨和运用的过程中，IBM要求公司所有中高层管理者都必须充分掌握BLM这个模型工具和方法，因为只有中高层深刻了解和把握这个模型的所有要素，才能带领团队更好地落地执行。
图：BLM模型图（资料来源：网络公开资料）作为找问题细规划强执行的一个工具和方法，BLM模型的大力推行与运用，带给了当时IBM很大的业务价值，使其从没落又重现辉煌。
后来华为通过向IBM咨询，进行全套引进并长期深度学习，也带给华为一系列的成功。
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深度剖析华为战略管理的秘密武器BLM模型一、IBM的BLM简介
IBM的“业务领先模型”（Business Leadership Model)是一个完整的战略规划方法论。
这套方法论是IBM在2003年与美国某商学院一起研发的。
后来，这个方法论成为IBM公司全球从公司层面到各个业务部门共同使用的统一的战略规划方法。
上图左边是战略部分，包括市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计等四个模块；上图右边是执行部分，包括关键任务、及相互依赖关系、正式组织、人才和氛围与文化。
BLM模型分三个层次，最上面的层次是领导力，领导力是带领公司走出生死劫的能力，公司的转型和发展归根结底是由企业的领导力来驱动。
第二层次包括两个部分，首先要有好的战略设计，其次要有非常强的执行力，没有好的执行，再好的战略也会落空，但执行不是空谈，执行是需要具体内容来进行制成的。
第三个层次就是价值观贯穿始终，战略是基于客户价值创造，核心价值观最终要落实到“确保步调一致地为客户提供有效的服务”，并在企业战略中系统地展现出来。
二、BLM八个黄金准则
BLM认为企业战略的制订和执行部分包括八个相互影响、相互作用的方面，分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织等。
1，战略意图是战略思考的起点
同时按照业界广泛采用的SMART原则，设立一组相应的具体的战略目标。
好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达，这是战略规划的第一步。
2，市场洞察力决定了战略思考的深度
其目的是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战与风险，理解和解释市场上正在发生着什么，以及对公司未来的影响。
IBM在20世纪90年代的战略转型得以开展，正是围绕郭士纳对两个市场机会的深刻洞察：即服务业务在IT行业的巨大前景和对整合IBM资源的重要意义，以及网络化的电子商务模式使IBM有可能超越微软和英特尔主宰的个人电脑时代，重新回的IT行业的中心。
3，把创新作为战略思考的焦点
其目的是为了捕获更多的思路和经验。
好的创新体系是企业与市场进行同步的探索和实验，而不是独立于市场之外的闭门造车。
4，战略思考要归结到业务设计中。
即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。
好的业务设计要回答两个基本的问题：新的业务设计能否建立在现有能力基础上;否则，能否获得所需要的新能力。
5，关键任务的设定统领执行的细节。
关键任务是联接战略与执行的轴线点，给出了执行的关键任务事项和时间节点，并对企业的流程改造提出了具体的要求。
6，正式组织是执行的保障。
在展开新业务的时候，一定要舍得投入人力和资源。
同时要建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核的标准。
否则执行的结果往往会大打折扣。
7，人才要有相应的技能去完成战略的执行。
包括技能的描述，以及获得、培养、激励和保留人才的措施。
8，氛围与文化。
常见的管理风格包括强制式、身先士卒式、教练式和授权式，在知识密集型经济时代，大多数成功转型的企业，最终都逐渐形成了开放、授权、共享的氛围和文化。
三、华为战略管理
华为早期的战略，全靠任正非的商业直觉，有人形容那是一个“天上的鹰，指挥着地上一群猪在奔跑”的年代。
任正非绝对称得上是一个超高水平的战略思想家。
2012年7月12日任正非在2012诺亚方舟实验室专家座谈会上说“我们现在做终端操作系统是出于战略考虑，如果美国突然断了我们的粮食，Android系统不给我们用了，Windows Phone 8系统也不给我们用了，我们是不是傻了？同样地，我们做高端芯片时，我并没有反对你们买美国的高端芯片。
我认为你们要尽可能地用美国的芯片，好好理解它。
他们不卖给我们时候，哪怕我们的东西稍微差一点，也要凑合能用上去。
我们不要狭隘，我们做操作系统和做高端芯片是一样的道理，主要是让别人容许让我们用，而不是断了我们的粮食。
断了粮食的时候，备份系统要能用得上。
”任正非2004年的时候就看到了华为可能存在的战略风险，投入巨资
做自己的高端芯片和操作系统。
任正非说“所以我对何庭波说，我每年给你四亿美元的研发费用，给你两万人。
何庭波一听吓坏了。
但我还是要给，一定要站立起来，适当减少对美国的依赖。
”
基于深刻的战略思想，再用BLM模型做市场洞察和战略执行。
华为因此设计了一套“五看三定”战略管理方法。
一看行业趋势，瞄准行业老大，采取跟随策略，追赶行业老大，一直到行业领先，进入无人区；
二看客户，选择做什么客户不做什么客户，华为针对运营商市场，在国内，从县城到地级市，再到省会和一线城市逐步提升；在海外，从新牌新客户到小型运营商，再大型运营商循序渐进，从亚非拉、俄罗斯、欧洲和日本逐步提升。
针对手机市场，华为先给电信运营商做贴牌手机，到中低端自主品牌手机，再到比肩苹果、三星的高端市场。
洞察客户，一个最有效的笨办法就是成天跟客户泡在一起。
连任正非本人一年有200多天·在见客户，任正非有一句话“布阵、点兵、请客户吃饭。
”从而捕捉、发现、理解和挖掘客户的期望及需求；
三看竞争，华为是非常谦虚地看竞争对手的，即使华为手机做到了全球第三，还一样学习OPPO、VIVO的渠道管理。
高端手机的竞争对手是苹果和三星，非常虔诚地向它们学习，见招拆招，华为的手机高端人才也是从竞争对手挖过来的；
四看机会，看准战略机会点，机会一旦出现，赶紧扑上去，投入人力、资金等；
五看自己，每个企业都面临很多市场机会，但不一定能抓得住，看自己重点看两点：一是财务，有多少钱可以用；二是看员工的实力，有实力才可以打大仗。
华为从来都是找最优秀的人，创造一切条件用最优秀的人，华为的人才厚度和梯度特别好，在战略执行过程中，对华为来说，人才从来不是问题。
一定控制点，任何战略规划都要可控，包括风险控制，如果不可控就要放弃；
二定目标，要制定战略目标，目标根据五看来制定；
三定策略，策略就是具体落地，实施步骤，必须细化。