组织学习与学习型组织.pptx

组织学习与学习型组织
圣吉：学习型组织是这样一个组织，在其中，大家 不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果， 培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同 的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。
加尔文：善于获取、创造、转移知识、并以新知识、 新见解为指导，勇于修整自己行为的组织。
罗宾斯:不断开发与变革能力的组织。 加文:能熟练地创造、获取和传递知识，并以新知识、
团队学习的关键 ：深度汇谈
➢ 理念的悬挂 ➢ 问题的悬挂 ➢ 经验的悬挂
五、系统思考
系统思考是五项修炼的核心 • 如果缺少系统思考，我们的愿景将止于对未来不着边际的描述，
而对各方力量如何整合运用，缺乏深刻的理解。但是“系统思考” 也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“团体学习” 与“自我超越”四项修炼来发挥它的潜力。 • “建立共同愿景”、“培养成员对团体的长期承诺”。 • “改善心智模式”专注于以开放的方式，体认我们认知方面的缺 失 • “团体学习”是发展团体力量，使团体力是超乎个人力量加总的 技术。 • “自我超越”则是不断反照个人对周遭影响的一面镜子；缺少自 我超越的修炼，人们将陷入“压力一反应”式的结构困境。
新见解为指导，勇于修正自己行为的组织。 我们：能够持续进化的组织（遗传和变异）
学习型组织的真谛
Text i学n 习he力re
快乐 工作
学习型 组织
创新
组织的学习智障
学习智障
局限思考 归罪于外
温水煮青蛙效应 从经验学习的错觉 集体性的管理迷思
专注于个别事件
······
缺乏主动积极的整体思考
圣吉的学习型组织五项修炼模型
第12讲
组织学习与学习型组织
Human Resource Management
本讲主要内容
1 组织开发和组织学习的内涵 2 组织开发与组织学习兴起的背景 3 组织学习的真谛组织学习的真谛 4 组织学习的“智障” 5 圣吉的五项修炼模型 6 野中的知识创造模型
组织开发的内涵界定
定义：在组织中有计划进行的自上而下的改革活动。 目的：增进组织的健康发展、开发组织的潜力、提高组织
代表作《第五项修炼－－学习型组织的艺术与实务》于1990年在美 国出版，该书于1992年荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖并被 《哈佛商业评论》评选为在过去75年中影响最深远的管理书籍之一
圣吉的学习型组织五项修炼模型
系统思考
团队学习
自我超越 心智模式
共同愿景
一、自我超越和超越自我
• 自我超越是一项关注个人成长的修炼。具有自我超越 意识的人，能够认知其自身真正的愿望，并为实现此 愿望不断扩展其能力。
的效能，从而使组织适应不断变化的环境。 对象：工作群体、群体间的关系和整个组织系统。 层次类型：系统范围或组织水平上的开发和个体或群体水
平上的开发。 ➢ 组织水平上的开发：除了提出完善和增进职能式或产品式
组织以外，还要提出新的组织设计原则。 ➢ 个体或群体水平上的组织开发：着重于增强人员素质，提
彼得·圣吉其人其事
圣吉（Peter Senge），1947年出生于芝加哥，后进入斯坦福大学 学习并于1970年获航空及工程学士学位，之后进入麻省理工学院斯 隆管理学院攻读博士学位，师从佛睿恩特（Jay Forrester）教授， 研究系统动力学整体动态搭配的管理理念；1978年获得博士学位后， 圣吉留在斯隆，继续致力于将系统动力学习与组织学习、创造原理、 认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，从而发展出“学习型 组织”理论
意义：对学习型组织至关重要，为学习聚集、提供能量。只有 当人们致力于实现共同的理想、愿望和共同的愿景时，才会产 生自觉的创造性的学习。
建立共同愿景的修炼
Baidu Nhomakorabea➢ 鼓励个人愿景 ➢ 塑造整体图象（如全息图片） ➢ 不是单一问题的解答 ➢ 我愿中有你·你愿中有我
四、团队学习
团队学习的智障
➢ 为了保护自己——不提没把握的问题 ➢ 为了维护团结——不提分歧性的问题 ➢ 为了不使人难堪——不提质疑性的问题 ➢ 为了使大家接受——只作折衷性的结论
高群体效能，进而推动各项组织改革。
组织学习的内涵界定
将组织这个整体作为学习的主体来看待。组织没 有“大脑”，它却有记忆和认知系统，通过这些 功能，组织可以形成并保持特定的行为模式、思 维准则、文化以及价值观等。
如何判断组织在学习 （1）能不断地获取知识，在组织内部传递知识并 不断地创造新知识； （2）能不断增强组织自身能力； （3）能带来行为和绩效的改善。
组织开发与组织学习兴起的背景
一些重要的变化
➢ 工业化社会VS后工业化社会 ➢ 资源禀赋VS/知识经济、 ➢ 规模收益递减VS规模收益递增、 ➢ 精确产业定位VS组织学习能力（反思与创新）
二十一世纪的成功关键:人的创造力(做个链接) 组织学习-构筑企业独有的竞争优势
公司的价值和竞争力是由那些掌握 并且应用知识的员工所创造的
案例：某星期六下午，荷兰皇家银行的电话中心有位 顾客打电话来询问比索汇率。接线生回答了顾客的提 问后接着问是否需要进一步计算兑换结果。顾客欣然 同意。接线生注意到这位顾客将比索兑换成美元后金 额高达几百万，于是她又问：“您是想存上这笔钱， 还是兑换成现金呢？”顾客回答：“实际上，我想拿 这笔钱进行投资。”于是接线生立刻查询了提供咨询 的名单，安排了合适的人与这位顾客进行联系。在星 期一早晨，就已经有两三个人着手为银行和这位顾客 创造利润了。
• 组织整体对于学习的意愿与能力，植基于个别成员对 于学习的意愿与能力。
• 创造性张力 二者的差距所形成的张力。自我超越的精髓是学习如 何在生涯中产生和延续创造性张力。
二、改善心智模式
• “心智模式”：根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个 世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图象、 印象。
• 特点 a) 根深蒂固，深植于人们的心中 b)多数人都是“自我感觉良好” c) “人无完人”，每个人的心智模式必有欠缺之处
• 怎样改善组织的心智模式 情境企画 去除组织阶层的病根 行动中的反思 实际贡献、开放、分权
三、建立共同愿景
共同愿景：组织中全体成员的个人愿景的整合，是能成为员工 心中愿望的远景。是个人、团队、组织学习和行动的坐标。