品牌营销(树状图)
营销管理(树状图)
每类产品分设一名经理、品牌管理部门等等）（判断关键：品牌经理、按（4）员工能力（5）成本压力（6）同行做法（1）岗位标识信息（2）岗位工作概述（3）岗位工作职责与任务（4）岗位工作关系（5）任职资格（6）岗位工作条件（7）岗位考核指标（8）岗位遵守细目1.建立共同愿景2.选择适合成员3.制定基本规则4.提升个体效能定位职责职能单元定位职责2影响因素3岗位设置说明工具箱 岗位设置“八要素”（二）专业化的岗位设置（三）专业化的人员队伍省级公司营销管理部门职责定位市级公司营销管理部门职责定包括两方面工作：1最充分地激发每一个人的才能；2从能力与态度两方面提升团队成员素质，尽量不使一个成员掉队。
形成严密有序的人才梯队，在内部推动形成人文关怀的氛围，企业保持一种学习型组织的上进姿态全省行业卷烟营销的指导、协调、监督与考核部门卷烟经营、网络建设和品牌培育的管理工作；主要有市场研究、网络建设、计划管理和品牌管理等。
（1）市场研究，（概念）包括全省范围的卷烟市场调研分析和卷烟需求预测工作，市场信息采集分析和零售市场信息的监测；（卷烟规范经营）（2）网络建设，（概念）包括零售客户关系管理和零售终端建设工作，研究卷烟消费规律，开展营销渠道管理，维护营销管理信息系统，制定营销人员考核、激励、晋升和培训等制度或管理办法，以及卷烟规范经营的管理；（3）计划管理，（概念）包括卷烟销售计划管理，卷烟货源组织衔接，卷烟货源供应管理，货源衔接和工商网上交易活动的组织实施，制定卷烟销售工作考核办法并组织实施，网上营销活动管理（货源衔接协调、销售考核评价）（4）品牌管理，（概念）包括制定并组织实施卷烟品牌的发展规划、营销策划、评价办法，工商协同营销和管地市级公司是营销主体，起着“上传下达”的作用，执行国家局和省级公司确立的卷烟营销工作任务，指导、协调、监督和考核县级营销部的营销工作。
在省级公司领导下负责全市卷烟购进、销售工作、规范经营、网络建设、客户关系管理、按客户订单组织货源、工商协同、品牌培育与品牌管理等工作。
轻奢彩妆的swot品牌分析
轻奢彩妆的swot品牌分析--以迪奥为例摘要：近年来随着我国市场经济的不断发展，人们的生活水平得到很多的提高，人们在解决了基本的温饱之后就开始对生活状态有了更高的追求，尤其是当代年轻人越来越希望追求享受型生活。
在当今消费升级和发展的背景之下，彩妆行业也进入了新的迸发发展时期，中国也已经成为了彩妆消费的大国。
随着移动互联网和平台的发展，给整个彩妆市场的营销带来了新的营销灵感和条件。
迪奥彩妆作为老牌的彩妆品牌，迪奥彩妆在当今的发展面临着越来越多的调整。
因此对于迪奥彩妆如何制定新的营销策略，改变营销组合已经成为了当前发展过程中急切需要解决的问题。
本文通过对迪奥彩妆的SWOT品牌分析，对迪奥彩妆的营销现状进行阐述，找到迪奥彩妆在营销过程中存在的问题并提出相应的改进建议。
关键词：彩妆；SWOT；营销策略目录一、绪论 (4)（一）研究背景及意义 (4)1.研究背景 (4)2. 研究意义 (4)（二）国内外研究现状 (4)（三）研究目的 (5)（四）研究方法 (5)二、相关概述界定 (5)（一）轻奢彩妆与品牌 (6)（二）swot分析法 (6)（三）STP营销 (6)三、基于SWOT分析下“迪奥”轻奢彩妆的品牌营销现状 (6)（一）迪奥轻奢彩妆的简介 (6)（二）迪奥轻奢彩妆的品牌营销情况 (6)1.优势分析 (6)2.劣势分析 (6)3.机会分析 (7)4.威胁分析 (7)（三）迪奥轻奢彩妆的品牌营销现状 (8)1.产品策略现状 (8)2.价格策略现状 (9)3.渠道策略现状 (10)4.促销策略现状 (10)四、迪奥轻奢彩妆营销中存在的问题 (11)（一）部分品类市场接受程度低 (11)（二）价格策略缺乏弹性 (11)（三）传统的宣传模式缺乏顾客体验 (11)（四）售后服务体系不完善 (12)五、基于SWOT分析下的迪奥轻奢彩妆品牌营销对策 (12)（一）优化竞争力较差的商品 (12)（二）控制产品价格的弹性 (13)（三）加强对体验式营销理念的认识 (13)（四）加强完善售后服务体系 (14)结论 (12)参考文献 (12)致谢 (12)一、绪论（一）研究背景及意义1.研究背景随着我国经济的不断发展，我国已经成为了全球第三大的化妆品消费国，我国的化妆品市场容量巨大，引起了国内外化妆品品牌的强烈关注，我国化妆品生产企业的数量也出现爆发式的增长。
服务营销(树状图)
服务营销客户价值管理客户价值的概念客户价值是企业从与其具有长期稳定关系并愿意为企业提供的产品和服务承担合适价格的客户中获得的利润，也即顾客为企业的贡献。
长期稳定关系”表现为客户的时间性，即客户生命周期(CLV)。
客户价值管理的意义1、不同的客户带来不同的价值（根据公司战略区分不同价值重点客户）2、根据客户的价值调配资源3、针对性满足客户期望，提升整体满意度客户价值评估的内容1、当前价值评估1、贡献度（○1利润、○2销量、○3服务成本）2、支持度（配合度）3、信用度2、潜在价值评估1、影响力（知名度、美誉度）2、成长度基于客户价值的服务策略1、价值客户该类客户的当前价值和潜在价值均较高，是理想状态。
一个企业拥有这类客户越多，市场就越稳定，企业就越有发展的潜力。
公司应当把重要资源投入到保持和发展这类客户的关系上，对客户设计和实施一对一的客户保持策略。
2、次价值客户客户的当前价值比较高，而潜在价值比较低，说明客户比较重视显性经营情况，忽视了隐性经营。
他们目前的盈利情况较好，经营结构已经得到优化，因此未来在增量销售、提高利润方面已没有多少潜力可挖。
但是，这类客户对公司十分重要。
公司应保证在他们身上足够的财力、精力投入，加强监督检查力度，提高其合作程度。
3、潜在价值客户客户的潜在价值比较高，而当前价值比较低，说明客户的经营能力和影响力都比较高。
如果改善与这些客户的关系的话，在未来这些客户将有潜力为公司创造可观利润。
对这类客户公司应当投入适当的资源再造双方关系，加强情感维系、拜访频率、提供个性化的经营指导，促进其成为价值客户。
4、低价值客户该类客户的两类指标都处于比较低的水平，如不努力改进，则有被淘汰或降级的风险。
对这类客户，公司应适当挖掘他们的潜力把他们培养成次价值客户或者潜价值客户，如若不行则要采取改变或放弃的策略。
应用客户分类管理的注意事项1、注意区分客户分类方式中客户价值管理的运用方向2、客户分类与客户价值评估相结合（“服务过剩”和“服务不足”VS.货源投放不均、不精准）3、客户分类、客户价值管理要简单易操作服务设计的主要内容1、服务目标和标准设置设定服务目标包含明确服务提升方向和设定具体的服务提升指标。
三种品牌发展模式的比较分析
随着全 球 经济 一体 化 的发展趋 势 ，国际市 场竞 争 日趋 激烈 ，品牌 已成 为 企业 进 入 市 场 、 占领 市 场 的重 要 武 器 。 特别 是 当前 国际市 场生 产力 处 于过剩 状 态 ，所 有实 行开 放 市场 经济 的 国家都 不 同程度 地进 入 了买方 市场 ，市 场竞 争 的环 境 、手段 与过 去相 比都 发生 了很 大 变化 。在这 种新 情 况下 ，企 业取 胜 的主要 手段 已不 再单 纯是 产 品本身 ，还 包 括 品牌 的竞争 。可 以说 ，未 来 国际市 场竞 争 的主要 形式 将 是 品牌 的竞 争 ，品牌 战略 的优 劣将 成的不 同成 长 阶段 ，面对 不 同竞争 态势 ，企业 需 要不 断对 品牌定位 进 行 调 整 ，选 择不 同 的品 牌 发 展模 式 。 目前 ，被广 泛采 取 的 品牌 发展 模 式 主 要 归 结 为 三种 ，即 ： 伞 状 、灌木 状和 树状 品牌 发展 模式 。 这 三种 模式 各有 优劣 ，已成为 当今 企业 品牌 发展模 式
，
、
“ 品 牌是 指一 个 名称 、术语 、标 志 、符 号 或 设 计 ，或 者 是 它 们 的结合 体 ，以识 别某 个销 售商 或某 一群 销售 商 的产 品
灌木状 多个 品牌 ，但 每 个 品牌 养生堂 的素质不高 树状 同时关 注 品 牌素 质 发展 可 口可乐 和 量 的 扩 张
Ｉ Ｐ Ｓ ）公 司是 成 功 运 用 品 牌 伞 方 式 进 行 统 一 品 牌 策 略 的
典范。
飞利 浦公 司创 立 于 １ ８ ９ １年 ，主要 生 产 照 明 、家 用 电 器 、医疗 系统 ，现 已发展 成一 家大 型跨 国公 司 。飞利 浦 公
２ ０］ ４． １
营销策略提案树状图
营销策略提案树状图
1. 目标市场调研与分析
- 确定目标市场细分和主要竞争对手
- 分析目标市场的消费者需求、行为和偏好
- 评估竞争对手的市场份额和营销策略
2. 品牌定位与目标
- 确定品牌的核心价值和差异化特点
- 确定目标市场中的目标消费者和其关注的核心价值
- 制定品牌定位战略，将品牌与目标消费者的核心价值联系起来
3. 产品开发与创新
- 分析目标市场的需求和竞争对手的产品特点
- 进行产品规划和设计，确保产品能够满足目标市场需求
- 引入创新元素，提升产品的竞争力和吸引力
4. 传播和推广
- 制定综合的传播和推广策略，包括广告、公关、促销等手段- 选择合适的传播渠道和媒体，将品牌和产品信息传达给目标消费者
- 运用创意和有吸引力的内容，提高品牌知名度和产品销售
5. 销售渠道拓展
- 评估现有销售渠道的效果和覆盖面
- 发掘新的销售渠道，如电商平台、线下零售等
- 加强与渠道合作伙伴的合作关系，提升市场份额和销售额
6. 客户关系管理
- 设计并实施客户关系管理策略，建立长期客户关系
- 提供优质的售前、售中和售后服务，增强客户满意度
- 运用客户数据分析，了解客户需求和行为，个性化营销策略
7. 评估与改进
- 设定量化的指标，定期评估营销策略的有效性和效果
- 收集消费者反馈和市场数据，进行分析和改进
- 不断优化和调整营销策略，以适应市场变化和趋势
8. 长远发展规划
- 定期进行业务和市场分析，洞察市场机会和挑战
- 制定长远的发展规划，包括产品创新、市场拓展等方面
- 持续投资于品牌建设和市场营销，提升企业竞争力和市场地位。
品牌整合营销方案架构图
品牌推广策略
品牌推广策略 推广目标 策略原则
基于企业战略与推广目标之下，所拟定的针对于系列推广行为，内容涵盖媒介传 播、公关、营销等多个层面的推广指导性原则。
在某个阶段内，针对于整体推广工作或阶段推广工作拟定的达成总目标。它必须 有时间限定，且必须具有可达成性。 如：在一年之内，品牌知名度提高15%。
内容 A、上链条－企业背景与品牌： ▓ 企业背景分析 ▓ 品牌形象分析（定位/理念/视觉符号） ▓ 品牌表现与传播力结构分析 ▓ 品牌动态分析（品牌占位/品牌趋势/品牌市场印象） B、下链条－产品背景分析
消费观察
运用消费调查、马斯洛需求层次分析等工具，全方位解构品牌所处市场的消费 趋势。
内容 A、消费市场环境与消费趋势分析 B、消费者物理属性分析（他们在哪里？他们是属于哪个圈层？他们具有什么样的身份标签？） C、消费需求分析（功能性/心理感受） D、消费接触点分析（信息接受通道） E、未满足的消费需求
竞争格局
品牌写真
消费观察
企业战略目标
竞争策略
发现问题
解决之道
品牌定位陈述
SWOT分析法
优势策略
补强策略
品牌整合营销策略
营销目标
策略原则
品牌推广策略
推广目标
策略原则
创意策略
广告目标 创意概念 创意表现
传播策略
传播目标 传播原则 媒介组合及排期预算
公关策略
公关目标 主题概念 公关形式
品牌营销策略
产品策略
产品体系整合目标 产品体系整合原则 产品体系整合建议
价Hale Waihona Puke 策略价格体系规划目标 价格体系规划原则 价格体系规划建议
渠道策略 渠道规划目标 渠道规划原则 渠道规划建议
创意的五种思维模式
创意的五种思维模式1. 引言1.1 概述创意思维是指能够独立和创新地解决问题的思考方式。
在当今竞争激烈的时代，创意思维对于个人和组织来说都显得十分重要。
然而，要提高自己的创意思维能力并不容易，需要掌握一些有效的思维模式。
本文将介绍五种常见且实用的创意思维模式：流线型思维模式、层次型思维模式、网络型思维模式、场景型思维模式和融合型思维模式。
通过对每种思维模式进行深入剖析和详实阐释，我们可以更加全面地了解它们在不同领域中的应用。
1.2 文章结构本文共分为八个部分。
首先，在引言中我们会提出本文所要讨论的问题，并简要介绍文章结构和目录内容。
接下来，我们将逐一介绍五种创意思维模式，并通过应用实例来说明其在各个领域中的应用。
最后，我们将总结各种创意思维模式的重要性和应用价值，并展望未来创意思维模式发展的趋势和前景。
1.3 目的本文的目的是为读者提供关于创意思维模式的全面了解，帮助他们培养和拓展自己的创意思维能力。
通过阅读本文，读者将能够更好地理解和应用不同的创意思维模式，并在实际工作和生活中获得更多的启发和创新。
希望本文能成为一个有益的指南，帮助读者在各个领域中运用创意思维来解决问题。
2. 创意的五种思维模式创意是指对问题的新颖、独特和有价值的想法或解决方案。
为了培养创意思维能力，我们需要掌握不同类型的思维模式。
以下是五种常见的创意思维模式。
2.1 流线型思维模式流线型思维模式是一种直线逻辑思考方式，侧重于逐步解决问题并按照一个明确的方向前进。
在这种模式下，人们通过分析问题、提出解决方案，并进行实施和评估来达到目标。
这种思维模式注重架构和执行，强调有效性和效率。
2.2 层次型思维模式层次型思维模式将问题分解成不同层级和组成部分，并通过理清它们之间的关系来寻求解决方案。
在这个模式中，人们会先理解问题的整体结构，然后逐步深入到每个组成部分，并对其进行详细分析。
通过建立层次结构，人们可以更清晰地理解问题，并提供多个角度的解决方法。
第八届MathorCup高校数学建模挑战赛特等奖论文基于粗糙集改进的决策树手机精准营销模型
基于粗糙集改进的决策树手机精准营销模型摘要随着我国电子商务和移动支付的快速发展，手机已经成为人们必不可少的工具。
在考虑用户的基本行为特征和个人偏好的基础上，本文对影响手机的销售悄况的指标进了统计和分析，建立了基于粗糙集改进的决策树模型，最终实现精准营销。
针对问题一，我们对附件中所给的数据进行了预处理，删除了重复值，缺失值。
然后我们对附件中每一个表格的数据都进行了描述性统计分析，将附件中所给的数据整合成我们需要的指标，对这些指标进行归一化，以便于后续建模和计算使用。
针对问题二，结合用户基本行为信息，我们选取了网络活跃指数，网络购物指数，在线视频指数，出行指数，理财指数作为用户行为的基本特征。
筛选出已购买该手机用户的这儿项指标值，山于指标之间基本无共线性，而购买该手机用户的这些指标可能有趋同性，趋同性越大，则该指标的影响越显著。
我们采用方差分析法对指标进行了选取。
以用户是否购买该手机为因变量，以筛选后的指标为自变量建立了二分类的logistic回归模型，得到用户是否购买该手机与用户基本行为特征之间的函数关系。
为探究这些指标的具体影响，我们每次对其中一个指标微小变化，其他指标不变，将变化前后的回归值进行对比，得到每个指标的因子影响率。
因子影响率越大，则该指标对用户是否购买该手机的影响越大。
最终我们得到因子影响率较大的指标是网络购物指数和出行指数。
针对问题三，结合电商分类，视频行为，触媒行为，我们定义并选取了浏览视频总时长，购买欲望指数，浏览次数比，网页影响度四个指标，筛选出已购买该手机用户的这儿项指标值，考虑到指标之间可能存在共线性，我们用主成分分析的方法对指标进行筛选。
以用户是否购买该手机为因变量，以筛选后的指标为自变量，同样建立二分类的/Q0SZ/C回归模型，得到用户是否购买该手机与用户偏好之间的函数关系，用与第二问相同的方法得到每个指标的因子影响率。
最终我们得到因子影响率较大的指标是浏览视频总时长和浏览次数比。
B组织结构(080901)
成造 本价 合管
约理
策客 划销户 推售关 广系
资财 金务 管会
理计
投报 资批 管报
理建
征 地 拆
迁
工 程 技 术
说明：1、项目部负责工程建造，工程技术部对其工程质量、进度管理进行支持，包括统筹、监督各项目建造、进度计划、 质量管理，保证各项目工程品质一致性；成本部、设计部 、营销部下派人员，即项目部和职能部门属于矩阵管 理关系；
3.2 物业管理公司架构树状图
物业公司总经理
副总经理
前期介入部 安全事务部 综合服务部
综合行政部 财务部 项目A物业专员
项项 目目
BA 前前 期期 介介
入入
安
人 行 公财
全
客绿保维
力 政 司 务 维绿保安客
管
服化洁修
资 事 出 会 修化洁保服
理
源 务 纳计
B(总部-子公司)管控关系矩阵（一）
战略管理
融汇投资公司
说明：1、以B（重庆）集团的核心业务——住宅地产资源配置总部资源，对地产子公司实行i战略管控型管理模式；对于商业 及其他筹备期的产业高度集权（运营型）管理，运营成熟后再放权采取战略型管控；
2、B物业公司只专注于住宅物业服务，商业物管由商业运管公司筹建或集团委托 3、此架构按上市公司要求为未来的异地扩张与上市做好准备；
B（重庆）集团有限公司组织结构 （讨论稿）
年月日
1. B（重庆）集团有限公司组织结构图
董事会
薪酬委员会
审计监察委员会
总裁
董事会办公室 决策委员会
总 裁 办 公 室
战 略 发 展 中 心
产
成
品
本
控
管
高级市场营销(树状图)
图表类分析题步骤：1、表象说明；2、结论、3、下一步措施周存销比月存销比户均库存量是某一时点社会库存量的平均值，反映的是即时的社会库存量的平均水平存销比稳定指数作用：有利于对卷烟供应在不同时期、不同客户中的均衡性进行判断是反映社会库存水平在不同时期、不同客户中围绕平均水平的波动幅度。
社会库存总量是反映社会库存总水平的指标运用社会动销指标分析运用社会库存水平指标分析存销比稳定指数是某一时点库存量与期间销售量的比值，反映的是即时的存销比状况周存销比＝周日营业结束时的库存÷当周零售数量作用：适用于日常的市场跟踪。
有利于每周及时发现问题，对下期货源供应做出及时调整，起到指导货源供应的作用月存销比＝月末库存÷当月零售数量。
能够阶段性地反映问题，有利于进行考核评价户均库存量＝某一时点社会库存总量÷经销客户总户数，作用：可以辅助存销比指标对卷烟库存的合理性进行判断社会库存总量＝样本客户库存总量÷样本客户占全市投放的权重。
作用：用来衡量社会库存总水平是否合理1将存销比与合理范围值进行比较，若超出合理范围，则视作异常，需进一步分析以发现问题；2将存销比与历史数据进行比较（如：同比、环比、趋势），结合运用辅助指标进行比较分析，综合判断；3用库存可销天数来分析判断与存销比分析的原理是一样的。
库存N天，存销比=0.5+（N/7);脱销N天，存销比=0.5-（N/12)辅助社会动销分析进一步判断.1与历史社会库存总量对比，并结合当期市场环境、公司营销策略来判断正常与否2当周存销比超出控制上限时，需要对户均库存量进行判断。
户均库存量没有明显增加，社会库存尚属合理范围；户均库存量同时上升，则判断终端动销趋缓，进一步分析原因，如果类别客户间户均库存可销天数存在明显不平衡现象，则需要进一步分析原因存销比稳定指数主要用来观察其波动趋势指数变大，说明存销比在不同时期、不同客户类型中的差异越大，投放不够均衡；指数变小，说明存销比在不同时期、不同客户类型中的差异越小，投放越均衡总量：用监测点数据推断总体情况类别：包括价类、品牌、产地等不同分类方法品牌：将同一品牌下的不同单品进行汇总分析单品：各品类中的主销单品、公司重点培育的单品一般需要重点分析区域：按全市行政区域划分，对照产品维度的分析方法，对各区域市场的总量、类别、品牌、单品的存销比进行跟踪分析。
大盘营销之MESAP大渠道专题
大盘营销之大渠道专题群雄逐鹿胜者为王大渠道营销是房地产市场多年实操的经验积累，运用大渠道营销是为企业和项目谋求科学、健全、长远发展的营销之路。
同时尚美佳全力行大渠道营销在时代的变化中，追求创新营销，以领先市场的态度，为品牌及项目增添价值专案的核心目的组建一体化营销网络营销绝非单打独斗，制定科学的营销体系，有利于后期营销阶段中的销售结果项目及企业长远思考在如今的竞争市场中，借鉴一二线企业营销标准，有益于企业及项目未来长远发展大渠道科学理论01 大渠道组成模块 02大渠道具体实施03 CONTENTS01 章节 PART 大渠道科学理论Large channel scientific theory大渠道认知误区对1.0时代营销的习惯，对大渠道营销认知的浅薄，造成部分开发商认为大渠道建设不重要，他们常常把希望寄托在户外广告、周周活动、优惠策略甚至于并没有充足的来访可以支撑的现场销售上。
大渠道体系建设滞后大渠道认知浅薄自身缺乏大渠道完善体系在项目营销起始阶段，不重视大渠道体系的建设或无意识进行建设，中后期营销阶段产品持续滞销之后，重新铺排。
对大渠道没有体系化认知，导致对大渠道重要性认识误区的重要因素。
普遍自身没有科学的营销体系，大渠道体系，大多数依赖第三方做一些初级化的渠道动作。
以往绝大部分开发商营销碎片化、主观化，而我们倡导大渠道系统化、精准化大渠道市场价值在竞争白热化的时代，结果导向的环境下，大渠道的价值已经成为决定项目运营成败的第一高度如今的市场竞争环境，一线房企的营销体系中，大渠道首次将渠道营销的意义上升至决定项目运营成败的第一高度，在此驱使下重视和挖掘渠道在传递项目价值、释放销售信息和实现客户拓展等方面的突出作用。
大渠道作用模型PPC流线模型（即product-pathway-consumer）产品（product）渠道（pathway）客户（consumer）1 2 3“渠道”一词在“4P理论”中译为“place”。
市场营销策划方案树状图
市场营销策划方案树状图目录一、引言 (1)二、背景分析 (1)1. 定义市场营销策划 (1)2. 目标市场 (2)3. 市场竞争分析 (2)三、市场定位 (3)1. 市场定位原则 (3)2. 目标市场细分 (3)3. 产品定位 (4)四、市场营销目标 (4)1. 主要市场营销目标 (4)2. 市场份额目标 (5)3. 销售目标 (5)五、市场营销策略 (5)1. 产品策略 (5)2. 价格策略 (6)3. 渠道策略 (6)4. 促销策略 (7)5. 品牌策略 (7)六、市场营销活动计划 (8)1. 市场推广计划 (8)2. 销售支持计划 (9)3. 客户关系管理计划 (10)4. 客户满意度调查计划 (11)五、实施与监控 (12)1. 实施计划 (12)2. 监控与评估 (13)七、总结 (14)参考文献 (14)一、引言市场营销策划是指在企业进行市场推广活动前，通过对市场环境和竞争对手进行充分分析的基础上，制定出一系列能够帮助企业实现其市场营销目标的方案和策略。
本市场营销策划方案树状图将针对某企业，通过对市场背景的分析，明确目标市场和市场竞争情况，制定市场定位和市场营销目标，并进一步制定市场营销策略和相应的市场营销活动计划，最后进行实施与监控的措施，以实现企业的市场营销目标。
二、背景分析1. 定义市场营销策划市场营销策划是指根据市场环境和竞争对手的情况，通过对市场的调研和分析，确定企业的市场定位，制定出一系列能够帮助企业实现其市场营销目标的策略和计划。
2.目标市场目标市场是指企业在进行市场营销活动时，所针对的具体市场细分。
通过对目标市场的确定，企业可以更准确地制定市场营销策略和活动计划。
3.市场竞争分析市场竞争分析是指对市场竞争情况进行系统的研究和分析。
通过了解竞争对手的产品、价格、渠道和促销策略等，企业可以更好地制定自己的市场营销策略，以在市场竞争中获得竞争优势。
三、市场定位1. 市场定位原则市场定位原则是指企业在选择市场定位时，应遵循的一些基本原则。
产品设计理念与创新思维作业指导书
产品设计理念与创新思维作业指导书第1章产品设计理念概述 (4)1.1 产品设计的基本概念 (4)1.2 现代产品设计理念 (5)1.2.1 以用户为中心 (5)1.2.2 创新与实用性相结合 (5)1.2.3 环保与可持续发展 (5)1.2.4 跨学科融合 (5)1.3 产品设计的发展趋势 (5)1.3.1 智能化 (5)1.3.2 个性化 (5)1.3.3 跨界融合 (5)1.3.4 服务导向 (6)1.3.5 社会责任 (6)第2章创新思维在产品设计中的应用 (6)2.1 创新思维的重要性 (6)2.1.1 提高产品附加值 (6)2.1.2 满足消费者需求 (6)2.1.3 推动企业持续发展 (6)2.2 创新思维的方法与技巧 (6)2.2.1 拆解与重组 (6)2.2.2 跨界思维 (7)2.2.3 用户场景分析 (7)2.2.4 敏捷开发 (7)2.2.5 创新思维工具 (7)2.3 创新思维在产品设计中的实践案例 (7)2.3.1 案例一：智能手机全面屏设计 (7)2.3.2 案例二：无叶风扇 (7)2.3.3 案例三：共享单车 (7)第3章用户需求分析与研究 (7)3.1 用户需求调研方法 (7)3.1.1 访谈法 (8)3.1.2 观察法 (8)3.1.3 问卷调查法 (8)3.1.4 用户画像法 (8)3.1.5 故事板法 (8)3.2 用户需求分析工具与模型 (8)3.2.1 KANO模型 (8)3.2.2 affinity diagramming（亲和图） (8)3.2.3 故障树分析（FTA） (8)3.2.4 用户体验地图 (8)3.3 用户需求在产品设计中的应用 (9)3.3.2 优化用户体验 (9)3.3.3 创新产品设计 (9)3.3.4 指导产品迭代 (9)3.3.5 提高用户满意度 (9)第4章市场调研与竞品分析 (9)4.1 市场调研方法 (9)4.1.1 文献调研法 (9)4.1.2 问卷调查法 (9)4.1.3 访谈法 (9)4.1.4 观察法 (9)4.1.5 焦点小组法 (10)4.2 竞品分析方法 (10)4.2.1 产品功能对比 (10)4.2.2 用户评价分析 (10)4.2.3 市场份额分析 (10)4.2.4 价格策略分析 (10)4.2.5 品牌形象分析 (10)4.3 市场调研与竞品分析在产品设计中的应用 (10)4.3.1 发觉用户需求 (10)4.3.2 确定产品定位 (10)4.3.3 创新产品设计 (10)4.3.4 制定营销策略 (10)4.3.5 优化用户体验 (10)第5章产品设计流程与方法 (11)5.1 产品设计流程概述 (11)5.1.1 前期调研与分析 (11)5.1.2 概念与筛选 (11)5.1.3 设计细化与方案评估 (11)5.1.4 设计验证与优化 (11)5.1.5 设计输出与生产准备 (11)5.2 设计思维方法 (11)5.2.1 以用户为中心 (11)5.2.2 敏捷迭代 (11)5.2.3 跨学科协作 (12)5.2.4 原型制作与用户测试 (12)5.3 产品设计原型与迭代 (12)5.3.1 原型制作 (12)5.3.2 迭代优化 (12)第6章产品形态与美学设计 (12)6.1 产品形态设计原则 (12)6.1.1 实用性原则：产品形态设计应以满足用户需求为核心，保证产品在使用过程中具备良好的操作性和便捷性。
简单营销体系的结构图解
首先从营销的核心——产品说起吧。
产品从研发之后，就进入了市场环节，它要经历导入期、成长期和成熟期以及衰退期四个生命期。
切记，严格地说来，生命期的划分不是销量差异的划分，而是营销特征和关注点不同，销量只是一个自然反应，是一个水到渠成的结果。
导入期注重新产品的传播，要在尽可能短的时间内把产品的名声传递出去，同时做好销售人员的产品培训，优化销售流程，这期间的销量不大，但消费的用户是影响上升期销量的重要因素，一定要关注导入期的购买者;上升期是导入期的自然延续，依靠产品的持续传播和导入期购买者二次传播的影响，销量稳步、迅速增长。
导入期是播种期，钱花来买种子了，但没有什么收成，这期间的效益是负的;成长期是收成期，销量迅速增长，资金迅速回笼;成熟期是坐庄大吃期，稳赚不赔，投入最少，效益最好;衰退期是售后看守期，做好已售产品维护和商家的维系，为下一个周期做准备的时期。
导入期要尽可能地短，成长期要尽可能地快，成熟期要尽可能地长，衰退期要尽可能地干脆。
四个周期的价格和促销也有截然不同的特点，这方面很多书上都有相关内容。
比如价格有撇脂定价，初期有产品推介会，而后期则会出现打折和甩卖等现象。
最后我们也可以这样简单来理解和记住四个周期的战术安排：导入期是大炮轰炸阵地，上升期是步兵地面推进，成熟期是阵地清剿打扫，衰退期是撤兵换防。
四个周期是产品营销的动态过程，平时市场部门做的最多的工作也就是围绕这四个周期周而复始的进行。
于是我们可以以这四个节奏做个基本的图形出来，见图示1。
每个节奏都有价格及信息的传递【即促销】，所以我们可以把价格和促销加到这个图上去，见图示2。
图示2看起来是个网格图，其中价格包含成本和收入，促销包括传播和各种促销活动。
于是，借助这张图，我们可以在脑中比较清晰地形成产品生命期和各周期的价格及促销的关系。
最后我们将更进一步的细节放到图上，见图示3。
图示3是个比较内容丰富的图形。
首先它进一步增加了纵向维度的细节。
营销管理(树状图)
1基本原则（1）业务流程（2）技术水平（3）客户需求（4）员工能力（5）成本压力（6）同行做法（1）岗位标识信息（2）岗位工作概述（3）岗位工作职责与任务（4）岗位工作关系（5）任职资格（6）岗位工作条件（7）岗位考核指标（8）岗位遵守细目1. 建立共同愿景2. 选择适合成员3. 制定基本规则4． 提升个体效能1因事设岗2专职和兼职相结合流程就是企业怎样“做事”，如设立首席客户经理行业技术水平是岗位设置的一个重要影响因素，如设立专职的网上订货管理员岗位，而电话订货员将逐渐减少客户需求对岗位设置产生影响，如设立了系统管理员岗位设置只考虑规范化的情况，即应该怎样效率最优，定岗必须考虑员工能力水平人工成本是最直接可控制的成本，因而成本势必影响岗位设置。
标杆法包括岗位名称、隶属部门、岗位编码、上下级名称、薪酬等级、时间等。
就是对岗位核心工作职能进行说明把工作职责逐一罗列。
具体说明岗位上下级以及对协作关系进行说明包括素质水平、技能水平、职业道德和身体状况等。
包括工作时间、运用工具、工作环境等。
包括指标、权重、考核周期等。
包括社会公德、法律法规、行业制度等用文化来引领员工，用愿景来激励员工对于人才的选择，所看重的应不仅是其教育背景、综合素质，还要考虑候选人所具备的对团队所从事事业的热忱度、新知识的学习能力和一定的逻辑分析能力，同时候选人个人性格的开放性与协作性也是受考查的重点指（1）建立对营销队伍的约束机制；（2）考虑实现高效能、专业化队伍的激励机制包括两方面工作：1最充分地激发每一个人的才能；2从能力与态度两方面提升团队成员素质，尽量不使一个成员掉队。
形成严密有序的人才梯队，在内部推动形成人文关怀的氛围，企业保持一种学习型组织的上进姿态（二）专业化的岗位设置（三）专业化的人员队伍2影响因素3岗位设置说明工具箱 岗位设置“八要素”。
第二章 产品设计策划
第二章 产物设战略划产物是设计的中心，设战略划也是以产物策划为始点而展开的，其它任何策划都是围绕产物这其中心而进行，由此不难看生产物设战略划在整个设战略划中的职位与作用。
第一节 产物与策划一、产物的看法及领域顾名思义，产物应是通过设计在企业或工场借助一定的技能与质料生产出来的能够满足人们需要的物品。
产物与工艺品差别，它是以呆板化、标准化的大生产条件为底子的。
上述产物的看法是狭义的。
其实，产物从广义上说是指任何销售的事物，它包罗实物（衣、食、住、行等方面）、人、地方等有形实体，也包罗看法、组织和办事等无形事物。
从条理上看，产物有三种差别的条理，即核心产物、有形产物和附加产物。
核心产物是消费者真正所需要的东西；有形产物是将核心产物以成果、式样、质量、包装及品牌等形成体现出来；附加产物是指陪同核心产物及有形产物所提供的附加办事或利益。
产物的三种条理二、产物的生命周期与策划认识了产物的看法，是进行产物策划的前提。
但是我们要明白，任何产物从其最新推出市场之日起，总会有一天在市场中无情地淘汰，这种自生自灭的历程，是切合事物辩证生长客观规律的。
从时间上看，我们把产物从开始的开发期、导入期到中间的成长期、成熟期到最后的衰退期等历程，称为产物的生命周期。
产物的生命周期的差别阶段与其销售额的干系可用下图来描述：产物生命与销售额之间的干系表一个公司或企业，其最终目的是争取较大的销售额，以得到最多的利润。
从中可以看出，如何让产物尽快开发、导入市场，使产物完善、成熟，延长成熟期，推迟衰退期，就成了产销售额时间开发期 导入期 成长期 成熟期 衰退期物设战略划的要害所在。
下面列出了产物在差别生命周期内所出现的特点及产物设战略划中应采取的相应战略。
产物差别生命周期的特征及采取的战略第二节新产物开发与策划一、新产物的看法及领域新产物的要害是体现在“新”上，它是指对原有产物的改造，改型的产物及完全创新的产物。
凭据新产物在公司或市场的新颖水平，可分为：1、新问世的新产物：在新市场中流通的新产物。
品牌营销(树状图)
区域市场发展规划
总体思路
全面回顾过去几年区域市场发展情况，总结经验，发展规律，明确当前所处的阶段；
深入研究市场发展现状，把握经济环境、社会环境、消费特点及变化趋势等影响关键因素，为科学制定规划提供依据；
综合考虑市场经济发展水平和消费者消费行为变化因素，对区域市场今后几年的发展变化作科学的分析判断；
紧紧围绕培育“532”和“461”品牌制定细致周密的营销策略和扎实有效的工作措施
市场状况
市场细分（消费档次、消费用途、消费动机）、 当前水平（需求分布结构、潜在需求量）
主销品牌：一般由1至3个品牌构成，占到同品类70%以上的市场份额；
替代品牌：在主销品牌衰退过程中重点培育的品牌，与主销品牌个数一致；
新品牌：供应品牌个数不能满足市场需求而引入，需要经历较长的培养周期，一般不宜引入太多太快，一年引入1至2个比较合适；
待淘汰品牌则是已经确定为不适应市场需求拟退出品牌，考虑少数消费者习惯，需一定时间培养新品牌口味
商品供应结构定位是为了避免主销货源发生短缺时可及时通过替代品牌、新品牌来保障市场供应，从而避免企业的经营安全。最后，要考虑品牌供应现状和企业经营水平了，将目标分解3到5年规划中实施。
单品配置方法
单品进行配置时应考虑：子类中的单品配额、承担的销售量指标、利润指标等因素
高销量单品数量＋高利润单品数量＋风险／培养单品数量＋其他单品数量≤子类单品配额；
品牌定位配比图
1、配比图中最关键的问题是消费者如何分群，这就涉及到市场细分的问题。
公司品管新七大手法介绍
现实需要
1 2
质量意识
新七大手法有助于提高员工的质量意识，使员 工更加关注产品的质量。
预防为主
新七大手法强调预防为主，通过早期发现和解 决问题来避免生产出不合格品。
3
持续改进
新七大手法是持续改进的重要工具，通过不断 地发现问题、分析问题和解决问题，实现质量 的持续改进。
七大手法的发展
老七大手法
老七大手法包括排列图、因果图、直方图、分层法、相关图、控制图和检查 表等。
某公司运用新七大手法降低生产成本的案例
总结词
该公司运用新七大手法，成功地降低了生 产成本，并提高了企业的盈利能力。
详细描述
该公司通过对生产成本进行全面分析，运 用新七大手法中的动作分析、时间研究等 工具，找到了生产过程中的浪费现象和不 必要的动作和时间消耗，并采取了针对性 的改进措施。同时，通过优化生产工艺和 布局，提高了生产效率，从而降低了生产 成本，并提高了企业的盈利能力。
03
新七大手法的作用
提高生产效率
1
制定合理的生产计划和物料需求计划，减少生 产过程中的停工和浪费现象。
2
优化生产流程和布局，提高生产线的协同作业 效率。
3
引入自动化和智能化设备与技术，降低人工成 本和操作失误率。
提高产品质量
通过统计过程控制和缺陷分析，及时发现并解决 生产过程中的质量问题。
采用稳健设计和试验验证方法，确保产品性能稳 定可靠。
绘制因果图
将“特性”和“要因”之间的关系 以图形的方式表示，形成一个鱼骨 图或树状图。
分析因果关系
通过图形分析，找出影响特性的主 要和次要因素，确定关键路径。
柏拉图法使用技巧
收集数据
针对所关注的问题，收集相关的数据和信 息。
完整品牌定位策略 ppt课件
品牌管理步骤
1．市场分析
市场定义 市场区隔 竞争品牌地位 趋势
2．品牌情势分析
品牌个性 各项特点
3．未来地位设定
未来发展 品牌策略
4．测试新功能/新产品
组合中的各个元素 试卖
5．企划与评估
经费比重 支援活动的形态
依据所设定的目p标p评t课估件
品牌沟通模式
Brand Identity 品牌识别
厂商希望消费者能 够去长期认知和感 受的一个完整的品
50年代
60年代
70年代
主要观点
强调产品的 特性及利益
塑造形象 长远投资
占据心理 第一位置
方法及依据 沟通基点
实证 物
精神和心理 满足
艺术、视觉 效果
ppt课件
差异化 心理认同
定位策略的种类
大众化市场定位
– 公司只出产一种品牌，因此希望吸引市场各角落的消费者， 此法较适合年轻及未区隔的市场
利基市场定位
消费者的需求 目标消费者群 竞争范畴 利益点 原因(支持点) 品牌个性
ppt课件
品牌定位陈述
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
对
而言，
(目标消费群和需求)
(品牌)
是 (竞争范畴)
的品牌。它能
，
(利益点)
因为它具备/含有 它的品牌个性是
。 (原因/支持点)
。
(品牌个性)
ppt课件
马斯洛需求阶层
自我实现 (照自我的意愿行事)
ppt课件
品牌定位的过程
定位的目的就是要将产品转化成品牌 Philip Kotler策略行销四个步骤
– Probing 试探（市场/消费者） – Partitioning 区隔化 – Prioritizing 设定优先顺序 – Positioning 定位
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高增长、高市场份额
有大量利润产生，同时需要大量资源投入，应采取扩大发展战略，是企业资源主要投入的品牌
金牛品牌
低增长、高市场份额
资源需求较少，利润产出高，一般由明星品牌发展而来，是企业发展基础，维持这些品牌发展，必要时对品牌强化或革新，防止品牌老化
问题品牌
高增长、低市场份额
资源需求大，利润回报少。具体分析发展潜力和问题，对独特而具有发展潜力品牌可加大资源投入促其成为明星品牌；对于市场定位不准、营销难度大、甚至可能挤占明星或金牛品牌市场的问题品牌必要时应清理摈弃。
瘦狗品牌
低增长、低市场份额
若品牌具有独特性，能满足特定区域市场或小众消费者的需求，增加顾客满意度，则可以考虑保留，否则应及时清除出品牌组合，减少对资源的占用。
麦肯锡矩阵
由于使用了更多因素来细化变量，因此比波士顿矩阵结构更复杂，分析更准确
注意问题： 评价指标尽量定量化； 不同品牌之间每个评价指标的权重可以不同，评价指标权重的确定，必须根据每一项业务的特点进行。
适用于：那些享有很高声誉的著名企业选择这种架构可以充分利用独一无二的品牌效应
复合品牌架构
复合品牌架构就是指赋予同一种产品两个或两个以上品牌。这种架构不仅集中了一品一牌的优点，而且还有增加宣传效果等增势作用
双品牌架构
优势： 节省广告宣传费用，增强促销效果， 使各品牌保持相对独立性，避免品牌扩展中的“株连效应”
品牌组合策略
单一品牌架构
优势： 减少品牌设计推广费用； 品牌良好信誉有利于新产品推出； 产品统一形象能给消费者留下更深刻印象，提高企业信誉和知名度
劣势： 可能发生“株连效应”； 容易造成消费者混淆产品和难以区分产品质量档次，给消费者带来不便； 如果同一品牌产品性质差异太大，容易导致品牌个性淡化，甚至引起消费者的不良反应
进攻型市场
特点：市场竞争十分激烈，甚至竞争对手占优明显优势。该市场的上的消费者通常都较为青睐竞争对手的品牌
策略：依靠尖刀型产品，从产品价格、功能卖点、包装工艺、渠道和终端利润等明显优于或者差异化竞争对手。 与竞争对手区隔定位； 有效渠道渗透和终端拦截； 注重区域市场的辐射效应
机会型市场
特点：竞争对手占优势，消费需求尚未明确、有待开发
确定品类划分
单一因素划分法、综合因素划分法、系列因素划分法、主导因素划分法
单一主导因素划分法具有简明、分割性强、可操作性强等优点，是最常见的划分维度选择，但也存在不能精确反映消费者需求差异等局限
确定品类角色
一般根据市场容量、市场价值界定该品类在品类结构中的地位与角色
重点品类
市场容量大、市场价值高的品类
品牌定位配比图
1、配比图中最关键的问题是消费者如何分群，这就涉及到市场细分的问题。
2、配比图主要适合在寻找目标市场基础上确定定位，它不能直接确定出定位。在确定了目标消费者之后，还需对其所注重的因子进行进一步的分析，同时了解竞争状况，才能确定出具体的定位
品牌组合评价
波士顿矩阵
评价维度：品牌相对市场份额和品牌的市场增长率。基本思想：市场份额高或者市场增长快的品牌对公司最为有利
成长型Байду номын сангаас场
特点：市场容量和发展潜力巨大，销售在上升，且本企业处于竞争优势地位，但竞争对手也已经进入本市场而且已占有一定市场份额，甚至某些市场开始被竞争对手所瓦解。该市场中消费者没有特别青睐哪种品牌，对某品牌忠诚度正在形成或者尚未形成，较易尝试和接纳新品牌
策略：采取梯队品牌布局战术，以提高各梯队中拳头产品“单产”为主的集约型增长方式来培育企业未来发展根据地，精细运作，保持市场基础和竞争优势不断巩固，实现可持续增量的良性发展局面。 .由销量型产品、利润型产品和战术型产品组成，其中以销量型产品为拳头。 以集中为核心，加强品牌传播的系统性、资源投放的集中性、形象展现的统一性。
深入研究市场发展现状，把握经济环境、社会环境、消费特点及变化趋势等影响关键因素，为科学制定规划提供依据；
综合考虑市场经济发展水平和消费者消费行为变化因素，对区域市场今后几年的发展变化作科学的分析判断；
紧紧围绕培育“532”和“461”品牌制定细致周密的营销策略和扎实有效的工作措施
市场状况
市场细分（消费档次、消费用途、消费动机）、 当前水平（需求分布结构、潜在需求量）
预期所配置单品销售量之和≥子类销售量指标；
预期所配置单品毛利之和≥子类毛利指标。
确定重点品牌/规格
确定重点品牌/规格是制定品牌发展规划核心,不能单纯以销量、毛利率等作为确定重点培育对象决定性因素，而要以品牌成长性、竞争力、贡献度等作为考量依据,通过对品牌的综合评价分析，根据品牌评价结果确定重点品牌/规格，制定品牌发展规划和实施品牌生命周期管理。
常规品类
市场容量大、市场价值不够高的品类，对于满足消费者需求有着重要意义
潜力品类
市场容量还不够大、但市场价值高的品类
一般品类
市场容量和市场价值都不高的品类，用于满足较小的细分市场需求
设定品类宽度
“3+X”
依据品牌评价结果选择3个重点骨干品牌作为重点培育，根据品类角色、市场需求确定其他规格配置数量，做到替代、潜力、补充品牌合理分布
策略：分析该市场上消费者特点，针对性引导消费者激活自我对产品需求。跟随领先者，“游击战”式外延扩张。 贴近竞争对手；2.嫁接渠道资源，制定高张力的渠道政策激发经销商积极性； 保持资源投入盈亏平衡，坚持见利见效原则。
区域市场发展规划
总体思路
全面回顾过去几年区域市场发展情况，总结经验，发展规律，明确当前所处的阶段；
细分消费群体
市场细分不是对商品进行细分，而是对需求各异的消费者进行细分，因为细分市场是由消费者组成而非由商品组成。各个细分市场不仅市场容量不一样，而且消费者的价值特征、行为特征也是不一样的。在以价格为区分的各品类下可以从消费目的的纬度再继续横向细分成送礼型、自吸型、婚庆型和交际型等，然后通过调研获取各细分市场的消费者数量，并结合影响因素预测其市场容量。
品牌评价方法
工商协同品牌评价法(P195) “四维立体式”品牌评价法 (P196)
区域市场发展规划文件（P197）
品牌定位排比图
1、绘制排比图最关键的是特征因子的选择
2、多因素分析的排比图可降低选择因子的难度
3、排比图的多个因子是平行排列的，对各因子之间的关系表现得不够清楚。
【分析】对比中可以看出，卷烟品牌 A 相对于其他三个品牌在香气的细腻纯正和新颖时尚、显档次的包装方面有突出表现。因此从口味和包装这两个方面着手，突出卷烟品牌 A独特风格，从中提炼品牌核心价值，并实施有效地传播，就能获得相对竞争优势，实现差异化的品牌定位
主销品牌：一般由1至3个品牌构成，占到同品类70%以上的市场份额；
替代品牌：在主销品牌衰退过程中重点培育的品牌，与主销品牌个数一致；
新品牌：供应品牌个数不能满足市场需求而引入，需要经历较长的培养周期，一般不宜引入太多太快，一年引入1至2个比较合适；
待淘汰品牌则是已经确定为不适应市场需求拟退出品牌，考虑少数消费者习惯，需一定时间培养新品牌口味
商品供应结构定位是为了避免主销货源发生短缺时可及时通过替代品牌、新品牌来保障市场供应，从而避免企业的经营安全。最后，要考虑品牌供应现状和企业经营水平了，将目标分解3到5年规划中实施。
单品配置方法
单品进行配置时应考虑：子类中的单品配额、承担的销售量指标、利润指标等因素
高销量单品数量＋高利润单品数量＋风险／培养单品数量＋其他单品数量≤子类单品配额；
优势：在于适合细分化市场的需要，有利于扩大市场占有率，有利于突出不同品牌的产品特性，也有利于提高企业抗风险的能力
劣势：促销费用高，过于分散而难以树立整体形象，而且可能发生重复建设
适用于：经济实力雄厚大企业采取多品牌机构既有必要也有可能
分类品牌架构
兼有单一品牌架构和多品牌架构的特性，是两种品牌架构的折中。
品牌定位工具
品牌定位知觉图
1、定位图的空白部分不一定等于市场机会，只有存在潜在的需求才算是潜在市场；
2、若图中定位范围空间较大，不易于把握具体的定位在哪一点，这时企业可利用“理想品牌”，即先确定目标消费者心中的理想品牌，然后将它在图上定位，以理想品牌的定位点作为参照
【分析】暂时呈空白状态可以作为新卷烟品牌定位的一个方向。但要注意企业还需根据自身资源和能力并具体分析该空白市场潜力，再确定是否将新品牌定位于该市场。只有能够充分利用企业资源和能力并具有可赢利性、易反应性和较大发展潜力的空白市场才能成为新卷烟品牌定位方向
适用于：企业多元化经营
区域市场布局策略
成熟型市场
特点：一般属于巩固、防御型市场，是指本产品在本市场上占据着很大市场份额，无论品牌还是产品在当地都具备很强的影响力，该市场的消费者对品牌具有一定的忠诚度或者吸食惯性，其他品牌产品比较难以进入，即使进入了在一段时间内也难以有大的作为。
策略：企业主要任务是防止竞争者进入或者搅乱而造成销量提升受阻。一般采取品牌全面布局的方式，使本企业每个产品在市场上都占据一定地位与角色，实施高、中、低全方位包围，使对手没有介入的缝隙。同时保持灵敏的反应速度，避免对手抓住某个特殊空隙借机进入
劣势：如果把握不当同样会产生弄巧成拙的后果
适用于：同时生产两种或以上性质不同或质量有别产品的企业，要求企业主品牌在市场上拥有较高知名度和美誉度
联合品牌架构
优势： 能够相互借势， 具有扩展效应； 品牌发展合作双方风险共担； 合作双方共享市场
劣势：联合品牌架构若协调不好，就有相互拆台的危险
多品牌架构
目的：主要是为了使企业能稳固地占据市场以及支撑主体品牌或对抗其它竞争品牌，在产品扩展上一般是立足主体品牌的衍生
需求分析
细分市场，勾勒出本地市场需求现状及发展状况
品类规划
明确品类角色、品类目标及品类宽度
品牌规划