某集团考核评价体系的思路
某石化集团组织绩效管理报告
第一部分：关键业绩指标（百分制）
基准
目标 力争
标杆
考核办法
权重
考核周期
1
2
序号 1
考核项目 监控类
第二部分：保持类指标（百分制，减分项） 考核办法
考核周期
2
安全类
3
廉政类
序号
第三部分：加分类（百分制，总分不超过7分）
考核项目
考核办法
1
创新改善 创新改善
2
特殊贡献 荣誉、成果等
直接引用分管部门结 果
3
权限界定清楚，按权限执行； 以集体年度经营计划和目标为基础进行分解，指标选取能 够体现其关键业绩，且可衡量； 绩效考核数据一般由第三方提供； 重视绩效沟通环节； 薪酬体系与绩效体系挂钩。
2
总部职能部门绩效考核内容调整说明
月度综合评价
月度工作计划
目标合同中月度指标
专业考核
年度综合评价
做减法： 1. 月度以月度计划为主， 减少重复考核的内容 2.年度考核以关键业绩 指标为主
绩效 副总裁 评价
总部部门 集团 二级企业
审批结果 审议结果
绩效 申诉
副总裁 总部部门 集团 二级企业
最终仲裁 协调、处理
最终仲裁 最终仲裁
协调、处理 协调、处理
总办会
审批方案
审批年度 结果
总裁
审批方案
审核方案 签订
签订 季度沟通
定性指标 打分 审批结果
审核年度 结果 最终仲裁
主管组织绩 效副总
提出方案
考核项目
考核办法
创新改善
特殊贡献 荣誉、成果等
权重 考核周期 考核周期
考核周期
11
集团/二级企业目标合同书模板
企业绩效考核方案基本思路
企业绩效考核方案基本思路绩效考核是企业管理中至关重要的一环，它不仅关系到员工的个人发展，还直接影响到企业的整体绩效。
一个科学、合理的绩效考核方案能够激发员工的积极性，提高企业的竞争力。
本文将详细阐述企业绩效考核方案的基本思路，包括明确考核目的、制定考核指标、选择考核方法、设定考核周期、制定奖惩机制、建立反馈机制以及持续改进优化等方面。
一、明确考核目的绩效考核的首要任务是明确考核的目的。
企业应根据自身的战略目标和业务需求，确定绩效考核的核心目的。
这些目的可能包括激励员工提高工作效率、确保工作质量、选拔优秀人才、为员工提供职业发展指导等。
通过明确考核目的，企业可以更有针对性地制定绩效考核方案，确保考核工作与企业整体战略保持一致。
二、制定考核指标制定考核指标是绩效考核方案的核心环节。
企业应根据业务特点、岗位职责以及员工个人能力等因素，制定合理的考核指标。
这些指标应具有可衡量性、可操作性和可实现性，以确保考核结果的客观公正。
同时，考核指标还应与企业的战略目标和业务需求紧密相连，以引导员工为实现企业目标而努力。
三、选择考核方法选择合适的考核方法对于确保绩效考核的准确性和有效性至关重要。
企业应根据考核指标的特点和实际情况，选择适合的考核方法。
常见的考核方法包括目标管理法、关键绩效指标法、360度反馈法等。
企业应根据自身特点选择合适的考核方法，并结合多种方法进行综合评价，以获得更全面、客观的考核结果。
四、设定考核周期考核周期的设定应考虑到企业的业务特点、员工工作性质以及考核目的等因素。
过短的考核周期可能导致员工过分关注短期目标而忽视长期发展，而过长的考核周期则可能使考核结果失去时效性和准确性。
因此，企业应根据实际情况合理设定考核周期，以确保绩效考核工作既能够及时反映员工的实际表现，又能够引导员工关注企业的长期发展。
五、制定奖惩机制奖惩机制是绩效考核方案的重要组成部分。
企业应根据考核结果，制定合理的奖惩措施，以激励员工积极工作、提高绩效。
集团绩效考核思路及其安排
激励下属积极主动地 利用奖励等方式提高 价，但员工积极性不 命令和指令
工作
员工的积极性
高
具有极强的制定计划 能根据公司要求制定 不能很好的计划和组 无法计划和组织部门
的能力，能通过有效 工作计划，能较好的 织部门的工作，工作 的工作，工作不分主
标评价 能力和态度指标
考核者 绩效考核小 组
绩效考核小 组
直接主管领 导
直接主管领 导
考核周期
备注
年度／季度跟进
年度／季度跟进
业绩指标每季考核、 能力和态度指标年终 考核
业绩指标每季考核、 能力和态度指标年终 考核
１、有些岗位无法提练关 键业绩指标、或是提练成 本过大，则以岗位工作目 标完成情况做为考核内容
技术辅 助管理
销售员
技术人 员
一般员 工
善于与他人合作，能 能较好地与他人合 不能很好地促进团队 无法促进团队协作，
积极促进团队协作并 作，能根据公司要求 协作并发展团队，不 不能带领团队完成工
团队建设和发展 保持良好的团队工作 努力促进团队的协作 能带领团队很好地完 作任务，对工作产生
能力
氛围，能领导团队达 和沟通，保证团队完 成工作任务，对工作 较大的影响
季度考评期内累计不到岗超过2个月的员工不参与本季度考评 年度考评期内累计不到岗超过3个月的员工不参与本年度考评
企业绩效考核方案基本思路
企业绩效考核方案基本思路
1.设定明确的目标：企业绩效考核方案的第一步是设定明确的目标。
这些目标应当与企业的整体战略和目标一致，并由各个部门和个人根据自
己的职责制定细化的目标。
2.制定评估指标：根据目标，制定相应的评估指标来衡量员工的工作
表现。
这些指标应当具体、可衡量和可追踪，以便用于考核和奖励的依据。
3.定期评估：绩效考核是一个持续的过程，应该定期进行。
可以根据
不同的岗位和职级设定不同的评估周期，例如每季度、半年度或年度进行
一次评估。
4.综合评估方法：绩效考核可以采用多种评估方法，包括自评、上级
评估、同事评估和客户评估等。
综合多种评估方法可以更全面地了解员工
的工作表现。
5.绩效反馈：绩效考核的一个重要目的是提供及时的反馈，包括强项
和改进的建议。
这可以通过面谈、评估报告和其他方式来进行，以帮助员
工了解自己的工作表现，并激励他们进一步提高。
6.奖励机制：绩效考核方案应该设定相应的奖励机制，以激励员工提
高工作绩效。
这可以包括绩效奖金、晋升机会、培训机会和其他形式的奖励，以根据不同的绩效水平给予不同的奖励。
7.持续改进：绩效考核方案应该不断进行改进和优化，以适应企业的
变化和员工的需求。
这可以通过定期的评估和反馈机制来进行，以及与员
工的沟通和合作。
以上是一个基本的企业绩效考核方案的思路，每个企业可以根据自身的实际情况进行调整和定制。
绩效考核是一个复杂的管理任务，需要在保证公正性和客观性的前提下，激励员工的积极性和创造力，帮助企业提高整体绩效。
企业绩效考核方案基本思路
企业绩效考核方案基本思路企业绩效考核是企业管理中的重要环节。
对于企业的长期发展和员工的个人发展都具有重要的意义。
因此，制定一份合理的企业绩效考核方案至关重要。
本文将介绍企业绩效考核方案的基本思路。
一、明确考核目标首先，企业需要确定其绩效考核的目标。
一方面，企业需要明确自身的战略目标和业务发展目标；另一方面，企业需要考虑员工的个人发展目标和团队协作目标。
只有目标明确了，企业才能根据目标制定相应的考核指标。
二、制定考核指标体系企业需要根据自身业务特点和员工工作职责，设计相应的考核指标体系。
指标应该与企业目标和个人目标相一致，具有可测量性和可量化性。
常见的考核指标包括完成任务目标、工作效率、质量和创新能力等。
三、建立考核结果反馈机制建立考核结果反馈机制是企业绩效考核的重要环节。
考核结果应及时告知员工，同时应当指明考核标准和不足之处，并给予相应的建议和支持。
双向沟通是关键，企业应当接受员工的建议和反馈，进一步完善企业绩效考核机制。
四、综合考虑员工表现和背景特点考虑员工个人表现和背景特点是企业绩效考核的重要环节。
员工的工作经验、个人能力和背景特点等都应当被纳入考虑。
此外，给予员工晋升机会也是引导员工团队良性竞争的重要途径之一。
五、将绩效考核与激励机制相结合绩效考核和激励机制应当相结合，使员工得到激励，激发员工的积极性。
企业可以采用各种奖励机制，如物质奖励和非物质奖励等。
但企业要始终注意考虑奖励方式的合理性和公正性，以避免引起员工不公和不满。
结论企业绩效考核方案的建立需要综合考虑企业背景特点和员工团队特点，制定出全面、可量化和可比较的考核指标，及时反馈结果，同时采用激励机制，既能考核员工表现，又能促进员工的发展和企业的长远发展。
只有这样，企业绩效考核才能真正发挥出作用。
集团公司绩效考核评价体系的构建及实施
集团公司绩效考核评价体系的构建及实施随着企业管理的不断升级和发展，对于绩效考核评价的重视程度也越来越高。
对于集团公司而言，需要建立一套科学的绩效考核评价体系，以保证企业的高效运转和不断提升业绩。
1. 确定评价指标体系：首先需要明确评价指标的种类和数量，并根据公司的实际情况确定每个指标的权重，制定出符合实际需要的评价指标体系。
2. 考核周期的确定：集团公司的考核周期应根据公司的特点和行业的特点进行调整，一般情况下可以选择半年度或年度考核。
考核周期的确定也需要考虑到员工复杂性的因素。
3. 确定考核对象和考核方案：考核对象可以根据公司的组织架构划分出部门、项目组、个人等不同的对象，根据不同的对象制定出不同的考核方案。
4. 设定考核流程和流程监督机制：需要明确各个考核环节的流程并编制相应的制度和规章制度。
在考核的过程中，应设立监督机制，对考核流程进行有效监督，确保考核结果的公正性和客观性。
1. 人员培训：采用多种途径对员工进行培训，包括培训班、企业内部培训、招聘市场等方式。
培训内容应涵盖各个领域的知识和技能，最大程度地提高员工的绩效评价能力。
2. 宣传和普及：要对整个集团公司的绩效考核评价体系进行宣传和普及，让每位员工都能够了解考核的整个流程和考核标准，并了解自己的考核结果和不足之处，以保证透明度和公正性。
3. 评价结果反馈和改进：考核结果应及时反馈给相关人员，并对不合格的结果进行分析与改进。
对评价体系中的问题进行总结和归纳，对于不足之处进行改进，以增强绩效考核评价体系的有效性和可操作性。
4. 精细化管理：集团公司绩效考核评价体系的建设离不开细致地多样化管理。
通过逐渐建立完善的绩效考核管理流程和标准化流程管理，将绩效考核纳入到公司全面的管理中，不断提升管理水平，促使企业更好的发展。
以上就是集团公司绩效考核评价体系的构建及实施的一些重要内容，现代化的绩效考核评价体系将会给企业的运转带来极大的帮助，并能够保证企业的持续发展。
完善集团化企业绩效评价体系
完善集团化企业绩效评价体系完善集团化企业绩效评价体系引言：随着经济的全球化和市场竞争的加剧，企业集团化成为了企业发展的一种重要形式。
集团化带来了资源整合和优化配置的机会，同时也对企业绩效评价体系的完善提出了新的挑战。
本文将探讨如何完善集团化企业绩效评价体系，以帮助企业更好地适应集团化发展环境。
一、集团化企业绩效评价体系的背景1. 集团化对企业绩效评价的影响集团化企业通常由多个子公司组成，子公司间存在着协同运作和相互关联的关系。
因此，传统的企业绩效评价体系难以评估集团整体的绩效，也无法准确衡量各子公司之间的贡献度。
2. 目前存在的问题目前，集团化企业绩效评价体系存在以下问题：评价指标不符合集团整体目标、评价过程不科学、数据采集不准确等。
这些问题导致了评价结果的误差，限制了集团化企业的发展。
二、完善集团化企业绩效评价体系的原则1. 一体化原则将集团整体绩效考虑在评价中，并能充分反映各子公司间的协同效应。
2. 目标导向原则评价指标应与集团整体发展战略相匹配，能够准确衡量实现集团目标的程度。
3. 公平公正原则评价过程应公开透明、公平公正，避免评价结果受到人为因素的影响。
4. 有效性原则评价指标和过程应能够真实反映企业的绩效状况，对企业的决策有实质性的支持作用。
三、提高集团整体绩效评价的方法1. 设定明确的指标体系根据集团整体发展战略，设定适应集团特点的绩效评价指标体系。
指标体系应包括财务绩效、市场营销绩效、运营绩效等方面，能够全面反映企业的运营状况和未来发展潜力。
2. 引入绩效评价技术借助现代化的绩效评价技术，如数据挖掘、人工智能等，提高评价过程的科学性和准确性。
通过对大量数据的分析，可以更好地评估集团整体的绩效，并发现潜在的问题和机会。
3. 建立绩效激励机制完善绩效激励机制，将集团整体绩效和个人绩效相结合，激发员工的积极性和创造力。
激励机制应根据不同子公司的贡献度和发展潜力，设定相应的奖励和晋升机制，以促进集团整体的快速发展。
重庆某某集团考核体系
重庆某某集团考核体系在现代企业管理中，考核体系是一项重要而且不可或缺的工具。
它可以帮助企业评估员工的表现，并对其进行合理的激励和奖罚。
而重庆某某集团也不例外，他们建立了一套完善的考核体系来确保员工的工作质量和效率。
本文将重点介绍重庆某某集团的考核体系，包括其设计原则、指标体系和实施方式。
一、设计原则在设计考核体系时，重庆某某集团遵循以下几个原则：1. 公平公正：考核体系应该公平、公正地评估员工的表现，不偏袒任何一方。
2. 目标导向：考核指标应与企业的战略目标和每个岗位的职责相对应，能够反映员工的贡献和能力。
3. 可量化：考核指标应该是可量化的，便于对员工进行评估和比较。
4. 综合评价：考核体系应该综合考虑员工的绩效、能力、潜力和行为等方面的表现，避免单一指标的片面评价。
二、指标体系重庆某某集团的考核体系主要包括绩效考核和能力素质考核两个方面。
1. 绩效考核：绩效考核主要关注员工的工作成果和效益。
重庆某某集团将绩效指标分为个人绩效和团队绩效两个维度。
个人绩效指标包括任务完成情况、工作质量、工作效率等方面，团队绩效指标包括团队合作、信息共享、业绩增长等方面。
2. 能力素质考核：能力素质考核主要评估员工在工作中所展示出的能力和素质。
重庆某某集团将能力素质指标分为岗位胜任力和综合素质两个维度。
岗位胜任力指标包括专业知识、技能水平、岗位职责等方面，综合素质指标包括沟通能力、团队协作、创新能力等方面。
三、实施方式1. 目标设定：在每个绩效考核周期开始前，员工与上级一起确定工作目标，明确任务和预期成果。
目标需要明确、可量化和可衡量，并与企业的战略目标相衔接。
2. 考核评估：考核评估由上级主管对下属员工进行，借助于绩效指标和能力素质指标进行评价。
评估结果通过定期的面谈和交流进行沟通，给予员工及时的反馈和指导。
3. 激励奖励：在考核体系中，激励和奖励是重要的一环。
重庆某某集团根据员工的绩效等级和能力素质等级，给予相应的物质奖励和晋升机会，以激励员工的积极性和动力。
集团性的绩效考核体系设计
集團性的績效考核體系設計随着企业的发展和壮大，集团化经营已经成为了趋势，而这种模式的运作需要更加先进和实用的评价和考核方法。
因此，集团性的绩效考核体系开始逐渐得到企业的重视。
本文将阐述集团性的绩效考核体系的概念、优点、缺点以及如何进行设计与实施。
一、概念简介集团性的绩效考核体系是指以集团公司为整体，不同业务板块、部门、员工之间存在着相互联系，最终形成一种全局性的评价和考核指标体系。
这种绩效考核方式可以规范各项业务的开展，促进各板块之间的协调、合作和互相促进，有利于企业整体的发展和增长。
二、优点1.增强公司的凝聚力集团性的绩效考核体系可以建立起部门之间协作的机制，使公司内部的工作协调，各部门的工作协同，从而增强公司的凝聚力。
2.推动企业的长远发展集团性的绩效考核体系不仅关注当前的业绩和效益，更加注重企业未来的发展潜力和可持续性，从而推动企业的长远发展。
3.提高员工的积极性和创造性集团性的绩效考核体系可以将公司的战略、业务目标和个人目标结合在一起，真正落实到员工的每一项工作课程中，使员工意识到自己的工作也是公司整体目标的一部分，从而激发员工的积极性和创造性。
三、缺点1.难以实施集团性的绩效考核体系需要各部门之间互相配合，对于企业来说需要花费大量的人力、物力和财力，而且其中涉及到的指标、标准非常复杂，要求严格，难以实施。
2.容易产生公平性问题集团性的绩效考核体系集成了各部门和个人的绩效评估，如果不严格执行公正公平的标准，就容易引起员工的不满和抱怨，甚至引发内部矛盾。
四、设计与实施设计与实施集团性的绩效考核体系需要遵循以下原则：1. 目标导向性原则绩效考核的目的是为了推动企业的发展和达成业务目标，因此绩效考核的设计应以目标导向为基础。
2. 公平公正原则在实施过程中应该建立公平公正的机制，避免产生不公平的评价和差异。
3. 可操作原则设计绩效考核方案时应力求操作性强，并且应该注重对工作绩效指标的评估方式进行规范和标准化。
完善企业集团子公司绩效考核体系的思路
完善企业集团子公司绩效考核体系的思路摘要：完善企业集团子公司绩效考核体系是优化集团企业内部资源，实现集团企业利益最大化，保障集团母子公司的协调发展，进而推动集团整体全面发展的内在要求。
下文围绕企业集团子公司绩效考核体系出发，分析其中存在的不足，并在此基础上提出相应的改进策略，希望对优化绩效考核体系，完善绩效考核指标，健全绩效考核制度提供一些思路。
关键词：企业集团，子公司，绩效考核，思路企业集团是现代企业高级组织形式，在多层次的组织结构形式上，以大企业为核心，以多个企业为构建，以资本为主要联结纽带，形成的具有一定规模的企业法人联合体。
客观上，集团企业主要分为总公司（母公司）和子公司（分公司），成员业务众多，组织层次复杂，管理链条长，涉及面广，具有一定横纵向跨度。
各子公司有独立的法人代表，具有相对独立的自主权、管制权，作为总公司发展战略的一部分，子公司还需要承担一定的责任和义务，在追求自身利益最大化的同时要确保与总公司发展的协调、统一性，确保其服从集团整体的经营目标。
在这种情况下，完善企业集团子公司绩效考核体系的构建就成为集团企业实现发展战略和协同发展的重要手段，是集团企业健康、可持续发展的客观要求。
一、完善企业集团子公司绩效考核体系的作用企业集团子公司绩效考核体系的建设，是建立在集团企业总体的发展思路和经营目标基础上的，其根本目的是为了协调总公司和子公司之间的关系，推进集团企业全面发展。
其作用主要体现在以下的三个方面：一是，推动企业集团战略目的的实施和实现。
总公司与分公司作为组成企业集团的两个主体，在相互作用，相互协调下，共同推进集团整体战略目的的实现。
但每一个子公司都相应的保有基本的经营权和管制权，具有相对独立的职、权、利，一旦企业集团内部管理不当，则很容易造成总公司与子公司之间的经济矛盾和发展冲突，影响到集团整体战略的推进。
对此，建立完善的子公司绩效考核体系，将集团战略进行分解、划分、分配落实到每一个子公司经营目标中，并通过考核加以约束和监管，转变为子公司经营目标，对子公司的发展作出正确的、适当的引导，使各个子公司为同一个发展目的，共同实现企业集团总体战略目标。
评效果 验行为 重品质——潍柴集团的经理人员“3+1”考评体系
文/ 王勇 袁在新 谭丽霞王勇：潍柴控股集团有限公司副总经理袁在新：潍柴控股集团有限公司党委组织部副部长、人力资源部副部长谭丽霞：潍柴控股集团有限公司党委组织部组织员柴控股集团有限公司（简称“潍柴集团”或“潍柴”）利用进入21世纪的10余年时间，完善产业链条，强化市场布局，实施国际化战略，取得了跨越式发展。
在公司不断发展壮大的过程中，潍柴很大程度潍上得益于拥有一支忠于企业、善于管理、不断创新的中高级管理团队（以下称 “企业经理人员”）。
如何才能让企业中高级管理人员不断进取、激情不退？有效的考核和激励在其中发挥了重要作用。
潍柴集团的企业经理人员年度考评方法，经过多年的探索和演变，从2009年定格为“3+1”考评体系。
“3+1”考评体系在几年的实践过程中，对于激励评效果 验行为 重品质——潍柴集团的经理人员“3+1”考评体系企业经理人员，优化经理人员整体素质，提升公司整体业绩，实施企业发展战略等方面，都起到了良好效果。
何为“3+1”考评体系潍柴集团“3+1”考评体系是借助“胜任能力模型”的思路，在以往潍柴集团“德能勤绩廉”的考核实践基础上，以“效果、行为、品质”为导向，以“任务绩效、管理效能、公众认可”为考核内容框架，将“绩效表现、素质能力、公认度”三个维度分解到业绩指标、创新绩效、述职考评、胜任能力、学习提升、上级评价、客户评价、下属评议等8个模块指标，外加“战略重点导向指标”的量化考评体系综合形成。
“3+1”考评体系强调经理人员绩效的好坏，由日常量化数据积累计算出来，比年底或年初的一次性集中评议出来更为真实有效。
这样可以引导企业经理人员注重平时工作任务结果的积累，而不是考核前后一段时间的表现。
该考评模式将企业经理人员的现实表现、能力素质发展、敬业态度等要求统一建立在一个考核平台上，对经理人员全面进行评价，重在突出绩效，注重能力，体现认可。
通过科学建模和考评数据标准化处理确定考评结果，依据考评结果实施年度绩效激励和岗位优化调整。
某集团考核体系设计方案
某集团考核体系设计方案（讨论稿）我们提供下列二套考核方案：【考核方案一】职责因素考核法【考核方案二】计划目标分解考核法这套方案适用于福来集团总部与下属机构【考核方案一】职责因素考核法（一）考核程序：考核分月度考核与年度考核两种。
月度考核由直接上级进行考核，考核分数直接与当月工资收入挂钩。
年度考核使用360度考核的办法，全面衡量员工年度的工作表现，作为是否续约、是否调薪、是否调整工作岗位的根据。
：这种考核形式最为简单、直接、有效，由于直接上级对员工平常的工作表现最为熟悉、也最有发言权，也只有直接上级才有能力去衡量与评价员工是否完成其岗位职责。
假如平常由考评小组去评价的话，表面上民主与科学，事实上既增加了工作量，又很难真正准确评价员工的工作业绩。
比如，工程部的经理（他作为考评小组的成员）很难明白某一主办会计平常的工作表现，也难以评价其编制的财务报表的质量。
而年度考核是对员工的综合评价，牵涉到员工是否续签劳动合同、是否需要调整工资收入甚至升降职，因此务必慎重，务必对员工的方方面面进行考核，务必征求方方面面的意见。
而且，年度考核至少应在合同到期（或者工作每满一年）前一五天进行，因此也有足够的时间同意我们组织对员工的360度考核。
所谓360度考核，就是有影响关系的人都来参加对员工的考核，当然由于各自影响程度的不一致，因此在考核分数中将占有不一致的权重。
示例：月度考核：年度考核：（二）考核指标建议指标：引入公共类、岗位类、项目类三大类考核指标，针对职员、经理、高级经理三类不一致的人员，设计不一致的权重。
同时在公共类指标中，又根据三类人员的不一致情况，设计不一致的考核指标与权重。
此外，〈〈员工手册〉〉中的奖惩条例，均对应相应的考核分数，从而影响员工的工资收入。
建议理由：1、公共类指标是对同类人员日常工作生活的一些共性要求。
根据福来集团的企业文化，在公共类的考核中，职员考核指标围绕“认真”来设计，经理考核指标按照“专业”来要求，高级经理则结合“公义”去衡量。
集团公司绩效考核评价体系的构建及实施
集团公司绩效考核评价体系的构建及实施随着企业经营环境的变化和竞争日益激烈，企业绩效评价已经成为企业管理中不可或缺的一个重要环节。
为了更准确地衡量企业的表现，评定企业各项业务指标的完成情况，提高企业的竞争力和盈利能力，集团公司建立并实施了综合绩效考核评价体系。
1. 设定考核指标体系公司制定了战略目标和各项业务指标，对这些指标进行细化并量化，形成考核指标体系。
其中，主要包括业务指标、财务指标、员工指标、客户指标、市场指标等多个方面。
同时，各考核指标的权重也进行了合理分配，以体现各项指标的重要程度。
2. 建立信息管理平台公司建立了信息管理平台，用于企业各项指标的数据汇总与报表生成，便于管理人员管理和评估企业的整体绩效表现。
3. 设立考核标准和考核周期根据公司的绩效目标，制定了相应的考核标准，以衡量员工的业绩表现。
同时，考核周期也进行了规定，以保证对绩效的检测和定性评价的准确性。
4. 合理设置奖励制度公司为各项业务指标和单项绩效表现进行奖惩激励，以鼓励员工积极参与绩效考核。
同时，公司也为员工设计了一系列的职业发展计划，以满足个人的职业发展需求。
1. 确定绩效考核对象公司对员工的绩效进行考核，其中包括各级管理人员、技术人员、销售人员和生产人员等。
2. 收集相关信息对每一位员工的各项业务指标进行考核，需要不断地收集和整合与之相关的信息。
员工自评和上级评价的结果也在考核中作为重要参考依据。
3. 绩效结果评估对员工的考核结果进行综合评估，形成最终的绩效报告。
公司根据评估结果制定绩效考核总结与发展计划，针对存在的问题制定措施加以改善和优化。
4. 合理奖惩并落实对表现优秀的员工，在奖励激励方面提供优厚的待遇，同时对表现不佳的员工进行改进和辅导，并给予适当的惩罚。
这样能够激发员工的积极性和创造力，达到更好的绩效效果。
综上所述，企业绩效考核能够全面、科学地评价企业在不同方面的表现，提高管理人员对企业各项指标的关注度和敏感度，进而提高企业的竞争力和发展水平。
集团公司绩效考核评价体系的构建及实施
集团公司绩效考核评价体系的构建及实施一、绩效考核评价体系的意义1、提高员工工作积极性和主动性绩效考核评价体系是在员工工作完成情况的基础上进行评价和排名，旨在激励员工为公司的发展贡献更多的力量。
制定科学合理的绩效考核评价体系，不仅可以激发员工的工作积极性和主动性，还可以引导员工在工作中多思考、多尝试，为公司创造更大的价值。
2、提高企业经营效率和效益绩效考核评价体系可以让企业有明确的目标和要求，从而帮助企业确定管理方向，优化生产流程，提高经营效率和效益。
同时，科学合理的绩效考核评价体系还可以帮助企业发现管理短板和问题，及时调整管理策略和方法，实现企业持续稳健发展。
3、构建和谐、稳定的企业文化制定科学合理的绩效考核评价体系，可以使员工在竞争中不仅注重自身成绩，还注重团队和整个企业的成绩，从而培养良好的团队合作精神，凝聚全员共同目标和价值观，建立和谐、稳定的企业文化。
绩效考核评价体系的构建需要从以下几个方面入手：1、考核指标的设计考核指标是绩效考核评价体系的核心，是对公司战略目标的支持和促进。
考核指标应当具有可操作性、可度量性、可比性、公正性等特点。
同时，企业应该设置全员和部门的考核指标，确保各级员工的工作目标与企业的发展目标相一致。
2、考核方式的选择考核方式应该根据不同岗位性质和任务特点选择相应的考核方式。
常见的考核方式包括定量考核、360度考核以及KPI考核等。
3、考核结果的处理考核结果应该公开透明，同时加强对考核结果的解读和分析，及时发现和纠正不良现象，保持考核结果的科学性和公正性。
1、开展前期调研通过调研分析企业的战略目标、人力资源现状、员工激励机制、考核管理情况等，确定绩效考核评价体系的设计方案。
2、制定考核方案和指标体系在前期调研的基础上，制定考核方案和指标体系，明确考核范围、考核方式以及考核指标等，保证考核标准和流程具有可操作性和可行性。
3、考核器具的准备准备好相应的考核器具，包括评分表、打分手册、考评表、工作记录等，并对相关的考评器具进行培训和使用说明等工作。
集团公司绩效考核评价体系的构建及实施
集团公司绩效考核评价体系的构建及实施随着市场竞争的日益激烈，企业要想在激烈的市场环境中脱颖而出，除了具备良好的战略规划和执行力外，还需要建立科学完善的绩效考核评价体系，以促进企业的持续发展和壮大。
而对于集团公司来说，绩效考核评价体系的构建更是至关重要，因为它需要统一各个子公司的业绩评价标准，确保整个集团公司的运作效率和目标达成。
本文将介绍集团公司绩效考核评价体系的构建及实施，通过简单的解析来对该体系进行分析和评价。
一、绩效考核评价体系的构建1. 制定绩效考核评价体系的指导思想集团公司需要明确绩效考核评价体系的指导思想，即明确考核评价体系的目的和意义。
绩效考核评价体系的目的是为了促进员工的积极性和主动性，提高工作效率和质量，激励员工的工作表现，从而实现企业的战略目标。
集团公司在构建绩效考核评价体系时，需要将员工的工作表现和企业的战略目标联系起来，确保各项指标的设定符合企业的长期发展规划和战略需求。
3. 建立绩效考核评价的评定标准在构建绩效考核评价体系时，集团公司需要建立科学合理的绩效考核评定标准，即明确各项指标的评定标准和评分标准。
评定标准的建立需要遵循客观公正的原则，确保评定标准能够客观全面地反映员工的工作表现和业绩贡献。
集团公司需要对评定标准进行适时调整和完善，以适应企业发展的变化和员工的工作需求。
4. 设定奖惩机制和激励措施绩效考核评价体系的构建还需要设定相应的奖惩机制和激励措施，以激励员工的工作表现和改进工作绩效。
集团公司可以设定多种奖惩机制，如年度绩效奖励、晋升晋级、培训发展等，来激励员工积极工作，并且通过绩效考核评价体系进行动态调整和管理。
1. 信息沟通和培训在绩效考核评价体系实施前，集团公司需要加强对员工的信息沟通和培训工作，以确保员工能够理解和接受绩效考核评价体系的原则和要求。
信息沟通和培训工作需要覆盖集团公司所有员工，包括对绩效考核评价体系的目的和意义、评定标准和流程、奖惩机制和激励措施等方面进行详细介绍和解释，同时也要引导员工树立正确的绩效观念和提高自身的工作素质。
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因素 发展机会 薪资因素 公司因素 主管因素 奖金因素 考核结果 其它因素
比例 34% 26% 18% 7% 6% 5% 4%
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***员工最关心的事情是：
位次 1 2 3 4 5 6 7
因素 提高工作能力
公司前途 发展机会 提高工资 领导者水平提高 更多的自主权 与上司高好关系
比例 29% 25% 23% 13% 6% 3% 1%
绩效考核评价体系
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
目录 一．***集团考核评价的管理基础分析 二．现行考核评价体系有效性评估 三．***集团考核评价体系的整体思考 四．***集团考核评价体系设计思路 五．考核结果与价值分配挂钩形式
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前
言
年 月 日至 月，北京智诚创业管理咨询有限 公司专家组在***集团，就【现行考核评价体系及报酬体系有关 问题】对***集团进行了调研活动。调研采取问卷调查、访谈、 资料研究等形式 。通过调研，专家组基本掌握了***集团员工 考核评价的 现状。专家组在对***集团现行考核评价体系进行 重点研究与测评的基础上，形成了本报告。
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●不利于价值分配的进一步合理化。价值分配的依据是才能、 责任、贡献、工作态度与风险承诺。现行考核评价体系，使 得公司在进行机会、职权、工 资、奖金、福利和其他人事待 遇等价值分配时凭主观感觉的 成分较多，不利于优秀员工的 脱颖而出，不利于进一步调动员工的积极性、主动性和创造 性。
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二、***集团考核评价系统的整体思路 1-考核评价的基本理念：
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一．***集团考核评价的管理基础分析
面向未来，***集团如何发展，如何实施其战略目标，如何实现 ***集团 “百年老店”的梦想，这是***人当前普遍思考并十分关注 的问题。
***集团要实现其发展目标，需要全体***人凝聚人心、凝聚人力， 同心同德，坚持不懈的努力，扎扎实实地打好管理基础。
从专家组对***集团的调查中发现：***集团从一个小公司，经过 十多年的经营，发展到现在有员工近3000名，年营业收入逾5亿，拥 有了以燃气为主业的四大版块。***集团在企业的日常管理方面已打 下一定的基础，如集团在98年试行了《集团管理大纲》，大纲囊括了 ***集团管理思路、管理体系、管理视角到管理重点，为***集团的发 展打下了管理基础；2000年***集团又推出了《企业纲领》，使得*** 集团的管理上了一个新的层次；********燃气和太阳能公司已推行
统计表明，员工对个人的工作能力的提高以及公司的前途和发展机 会最为关心，发展机会也是影响员工积极性和企图心的主要因素，员工 对企业的前景看好，对企业的忠诚度较高。这就为***集团进一步深化 企业管理打下了良好的基础。
但是，我们应该清醒的看到，***集团已经开始出现“大企业病”
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的征兆，管理体制上的一些深层次问题和矛盾，也开始显现出来。如： 1-战略的实施与目标存在一定的偏离，对外部环境威胁认识不够； 2-战略缺乏组织支撑； 3-缺乏规范化程序管理，尚无合理的权责体系，组织决策效率低 下； 4-对组织运营绩效检讨机制不足； 5-现行薪酬制度缺乏激励作用； 6-尚无创新制度和工作改善制度； 7-重大决策缺乏科学论证和系统性评价等等。 以上问题和矛盾分析详见北京智诚创业管理咨询有限公司提供的
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ISO9000全面质量管理体系，管理体系与国际化接轨。***员工对于现 代企业管理制度、知识、技能有一定程度的认知和向往，非常关心企 业的前途和发展，注重个人工作能力的提高，并把个人的前途和命运 与企业联系在一起，从以下数据分析可以证明这一点：
目前影响员工积极性和企图心的主要因素是：
位次 1 2 3 4 5 6 7
《企业诊断报告》。
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因此，***集团发展到今天，这些问题已开始显露出来，妨碍公 司对各级管理人员的工作绩效的提高，以及对他们进行公正公平的考 核评价，成为影响***集团进一步发展的因素。因为这些问题有可能 直接影响***集团所有部门及员工的工作效率和工作成果，抵消***集 团十多年来积累起来的发展后劲，因此我们在建立***集团绩效考核 评价体系时，必须考虑这些因素对他们工作绩效的影响，并建议*** 集团尽早研究解决这些问题。
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二．现行绩效考核有效性评估 评估现行考核评价方法的有效性、科学性，必须以考核评价结果
的客观性、公正性、公平性为依据。 因此，我们首先看一下***集团的考核体系现状。 《***集团绩效考核体系调研报告》
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1-专家组对现行考核评价体系诊断 现行考核评价体系存在以下缺陷和不足： ●对考核评价缺乏系统思考，对员工价值评价缺乏理念牵引； ●没有对员工的任职资格进行严格的分层分类，难以准确测定被考核 者的绩效； ●没有建立有效的工作绩效信息收集、分析系统为考核评价提供服务。 ●职能部门员工的考核缺乏量化指标； ●一些部门的考核指标设计针对性不强； ●考核失去管理过程的功能； ●考核缺乏对人才的潜能和创新价值的体现。
⑴考核评价的目的： 建立一支宏大的高素质、高效能和高度团结的队伍，以及创造 一种自我激励和自我约束的机制。
⑵绩效考核是一个管理过程： ●绩效考核不仅是对下属的工作态度、工作能力和工作业绩作 出评价与排序，而且作为一种例常性的工作，绩效考核还有 对人的管理、监督、指导、教育、激励和约束功能。 ●各级主管不仅要对下属进行科学的考核评价，而且还要承担 起管理、培养和指导下属的责任。所以说，绩效考核是一种 管理行为，它贯彻于工作的全过程。 ●其作用有三个：一是促使每个人努力做好工作，为公司创造 更多的价值；二是挖掘每个人的潜能，不断地促使人力资本 的增值，三是对员工的价值创造过程和结果进行评价和排序。
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2-现行考核评价体系改善的必要性 由于现行考核评价体系的缺陷和不足，对***集团的进一步发
展产生阻碍作用，其主要体现在以下几个方面： ●不利于公司的文化建设。因为考核评价工作的一个重要功能，就
是在经常性的考核过程中，将企业文化明确化、具体化、制度化， 使全体员工在考核过程中共同提高认识，强化和加深对公司文化 的理解和认同。公司现行考核评价体系，离开了经常性的考核评 价工作，员工的责任心、团队精神、敬业精神难以进一步加强。 ●不利于公司的经营方针、目标和任务的传递。因为现有考核价体 系过于松散，难以及时将明确、具体的工作目标和任务层层分解， 并将压力传递下去，增加了工作目标和任务的执行难度，也不利 于促进管理的及时改善。