罗兰贝格诊断报告
上市组织结构调整WorkshopI-final-01-11-15.
红桃开集团总部
金汇药业
3 下拨费用 子公司留存后 2 返回金汇财务
的钱款流动 • 在集团公司上市以后,内部系统之间的 交易将被作为重点审查的对象 • 目前办事处并没有简单停留在子公司的 职能管理上,而是发生了大量的钱款的 流动,这在上市后可能会被认为是违规 操作
办事处
办事处向子公司划拨费用 4
1)经销商或终端最终将货款回到销售子公司的帐号 2)销售子公司在经销商/终端回款后,留存2.48元的差价后,按每盒21.52元向金汇药业回款 3)金汇药业按月向办事处下拨费用 4)办事处不定期将一部分费用划拨给销售子公司,用于弥补子公司的亏损和营销开支
如果将货款和发票的集散层上移到省级,将在对经销商送货和收款等方面出现一系列 的问题
举例
浙江市场分析
订单频率分析 • 241家浙江市场经销商 • 理想状况下,平均两周的库存,即每家经销 商每月订货两次
送货分析 • 每天需送货16单次,每次送货量平均在27 件
必须 • 每月订单482个,平均每天16个
保持
市级的货 款的集散 功能
订单规模分析 • 浙江市场平均月销量1100万1) • 每个经销商的月销量4.6万元 • 平均每个订单的规模为2.3万元,相当于27 件
1) 根据2000年销售统计得出
资料来源:浙江市场的访谈、罗兰.贝格分析 17
收款分析 • 36%的订单是现金现货 • 每天16个订单中,有6张订单是现金交易
资料来源:罗兰.贝格分析 10
B. 红桃开市级营销组织结构调整分析
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在原来的营销组织体系中,市级的分公司/子公司层是一个十分重要的货、款和发票 的集散层
发货流程
备注 • 长期以来,红桃开都直接将货物发 送到子公司/分公司,并由子公司/ 分公司作为中转地,向市场发送 • 市场部和工作站一般有少量存货, 同时也负责中小终端和经销商的送 货工作 • 税法的相关规定发生变动后,红桃 开也开始向办事处的层面发送货物 ,但子/分公司仍然是货物集散的 一个重要环节
项目成果评价
项目成果评价一、客户对项目诊断报告的评价时间:2001年6月6日形式:传真内容:,从而改变公司股本结构,提高企业利润率,最大限度发挥企业效能,需提出具体办法。
5.关于机构设置●鉴于公司是由国企改制而成,上市后,传统的思想意识对公司的快速发展形成障碍,如何借助政府力量达到公司与下属分公司、子公司责、权、利明晰,从而进一步理顺内部关系。
同时结合中国证监会有关政策法规使公司法人治理结构更趋完善。
●公司总部内部规范1)制定科学的管理机制和制约机制,设置满足公司3—5年发展需求的部室2)明确各个部门的职能范围3)清楚地界定各部门之间的责、权、利6.关于企业文化:如何使公司产品结构、产品包装、企业形象策划紧密融为一体,使下属公司、子公司实现资源共享。
7.关于人力资源开发与利用:目前企业的竞争,更大程度在于人力资源的竞争,如何引入评价机制,建立完善的评价系统。
8.如何利用北京市及顺义区的发展环境、潜在优势,寻找适合公司发展的契机。
9.关于辅导期:战略策划形成后,如何在一定时间内保证方案的实施。
10.关于培训计划:根据公司员工实际情况有针对性地进行思想意识方面的培训,使员工通过培训形成紧迫感、压力感,最终转化为责任感,明确自己的工作目标,并实现员工能上能下、能进能出。
11.关于财务:能否对公司财务人员从宏观上进行辅导。
12.其他意见:●顺鑫岛继续细化,战略策划要从深层次角度实事求是地发现公司问题,提出解决办法。
●政府、大股东与上市公司如何有利配合,提高上市公司盈利能力。
●整体策划定稿之前,顺鑫农业需与和君创业高层人员就本公司财务情况、顺义区政策等问题进行座谈。
二、关于顺鑫农业发展战略研究报告(讨论稿)的反馈意见时间:2001年9月形式:书面文件内容:和君创业研究咨询有限公司:贵公司于今日提出了北京顺鑫农业股份有限公司(以下称公司)发展战略研究报告(讨论稿),经公司班子讨论后,对报告整体的思路给予了肯定,结合公司实际情况,提出如下反馈意见:1、关于理顺内部机制:如何转变员工观念,运用现代企业制度管理企业,从战略角度形成完善的制度并灌输到员工思想中。
中国著名企业
中国著名企业一、尹同跃尹同跃,奇瑞汽车有限公司党委书记、董事长兼总经理。
1962年11月生,安徽巢湖人,中国共产党党员。
1980年-1984年就读于安徽工学院(现合肥工业大学)汽车制造专业,1984年进入中国第一汽车集团公司红旗轿车厂任工艺员;1989年10月-1991年10月,赴德国、美国学习,并参与一汽-大众的前期准备工作;1991年10月-1996年11月,在一汽-大众汽车有限公司任总装车间主任、物流科科长,曾获一汽“十大杰尹同跃出青年”称号。
1996年11月离开一汽集团进入奇瑞公司工作。
1996年11月-2004年2月,任奇瑞执行副总经理;2004年2月至今,任奇瑞汽车有限公司党委书记、董事长兼总理。
二、奇瑞汽车股份有限公司1、集团概况奇瑞汽车股份有限公司[2]成立于1997年1月8日,注册资本39.8亿元。
公司以打造“国际名牌”为战略目标,经过十五年的创新发展,现已成为国内最大的集汽车整车、动力总成和关键零部件的研发、试制、生产和销售为一体奇瑞汽车有限公司的自主品牌汽车制造企业,以及中国最大的乘用车出口企业。
公司建立了A00、A0、A、B、SUV五大乘用车产品平台,拥有奇瑞、瑞麒、威麟和开瑞等四大品牌,上市产品包括十三大系列二十六款车型。
在产品质量管理方面,公司先后通过了ISO9001、德国莱茵公司ISO/TS16949等国际质量体系认证。
“自主创新”是奇瑞发展战略的核心。
从创立之初,奇瑞就坚持自主创新,努力成为一个技术型企业。
奇瑞已建成了以芜湖的汽车工程研究和研发总院为核心,以北京、上海以及海外的意大利、日本和澳大利亚的研究分院为支撑,形成了从整车、动力总成、关键零部件开发到试制、试验较为完整的产品研发体系。
2008年,奇瑞成为我国首批“创新型企业”“节能环保汽车技术平台建设”等两个项目分别荣获国家科技进步奖一等奖、二等奖。
截止2011年底,奇瑞公司累计申报各项专利6626件,累计获得各项授权专利4595件,位居本土汽车企业第一位。
罗兰贝格-河南移动诊断报告-154页PPT资料
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C4. 网络
134
C5. 财务
136
C6. 人力资源
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项目目标
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根据河南移动的要求和罗兰贝格公司相关项目的经验,项目的总体目标定义如下
项目目标
1 对河南移动现状进行评估,确定现有主要问题以及产生问题的原因
2 与国际和国内企业进行对比,明确河南移动与国际国内先进水平的差距
各国移动用户数增长率情况
%பைடு நூலகம்
*:预测 资料来源:亚太通信,德意志银行,中国统计年鉴,中国咨讯行,罗兰•贝格分析
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移动电话的拥有率与人均GDP水平有密切关系,这意味着中国手机用户的增长将在 一定程度上受到用户收入水平的限制
各国移动电话拥有率 (2000年3月)
资料来源:德意志银行,亚太通信,北京青年报
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风险投资案例分析3i普瑞投资牵手小肥羊
投资作用
资金退出
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案例背景
行 业 分 析
• 内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司是一家以自然人做发起人的股份制 企业,公司于1999年8月诞生在草原鹿城——包头市,以小肥羊特 色火锅连锁为主业。于2008年6月12日在香港上市,是中国首家在 香港上市的品牌餐饮企业,被誉为中华火锅第一股。
• “小肥羊火锅”将延续了千百年的蘸着小料涮羊肉食法,改革为” 不蘸小料涮羊肉” 的新食法。就是这样一个小店,如今拥有一个 投资作用 调味品基地,两个肉业基地,一个物流配送中心,一个外销机构, 国内、外多个餐饮管理区域;360家火锅连锁店遍布了全国各省、 市、区以及美国、日本、加拿大、印尼、阿联酋等海外市场,成为 一个国际性的大型餐饮连锁公司。 资金退出
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2. 案例背景
提供先进服务,引进优质人才
在投资过程中,3i请来国际知名战略咨询公司罗兰贝格,为小 肥羊做全方位诊断,包括财务状况、企业历史、公司结构和资产状 可 行 况等。做这样的尽职审查,并不是不信任合作伙伴,而是为了更好 性 地规避风险,有效帮助合作伙伴诊断出隐藏问题从而可以对症下药 分 地加以解决,同时,这样的审查也可坚定3i投资小肥羊的决心。 析 投行作用 在管理层面,3i为小肥羊带来更多实际的“头脑”资源,先是 汉堡王国际公司前总裁Nish Kankiwala尼什-坎基瓦拉,之后又引进 现任肯德基香港运营公司总裁的杨耀强(Yuka Yeung)。签约后, Nish Kankiwala 以及杨耀强成为小肥羊的独立董事,王岱宗和另一 资金退出 位同事则代表3i进入董事会。
投资作用
供应商议价能力: 1、垂直整合(对国际市场是否 有效,还有待验证) 买家议价能力: 1、细分客户(依据不同需求, 提供不同标准) 2、保证质量,不要为低成本而 低成本
咨询报告
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第十一讲创业融资专题:风险投资增值服务
3i为小肥羊引进“头脑资源”,来自汉堡王前总裁 Nish Kankiwala、肯 德基香港运营公司总裁杨耀强 (Yuka Yeung)。作为行业领先的跨国企业的 管理人,他们均对小肥羊提出了切实的建议,甚至诸如餐桌如何摆放、如何
呈上菜单、如何迅速换桌布等类似细节的问题都囊括其中。这种行业的人脉
资源和国际成功经验,是3i作为国际领先投资公司的独特核心优势之一,也 是小肥羊最终将绣球抛给3i的重要原因,投资完成后,上述二人成为小肥羊 的独立董事。
2
朱敏投资连连科技
上世纪90年代,朱敏先生开始在 硅谷创业。先后创办Future Labs 公司(后以1300万美金出售)和 WebEx公司,并带领WebEx发展成为 全球实力最强的网络互动服务和网 络会议中心系统的服务供应商。在 硅谷创业获得巨大成功后,朱敏回 国涉足风险投资领域。先后带领 NEA团队和赛伯乐团队成功投资了 中芯国际、展讯科技、红孩子、连 连科技等一批自主创新型企业,在 投资后,朱敏先生将美国创业经验 手把手“传、帮、带”。
1
周鸿祎投资奇虎、讯雷
周鸿祎1998年创建3721公司; 2003年被yahoo收购。2004年周鸿 祎出任雅虎中国区总裁。2005年9 月1日周鸿祎先生以投资合伙人的 身份正式加盟IDGVC,帮助国内众 多的中小企业获得快速发展的机 会,推动整个行业的发展。2006 年2月,周鸿祎成立天使投资基金, 并投资了奇虎360和讯雷等公司。
2.投资后对公司治理的要求
规范的公司治理结构是投资的基础 投资选择从注重企业技术和市场向注重企业的管理者的 能力和诚信转移 投资后的公司治理结构要求更加规范和完善 核心:
创业股东 投资者
共同到资本市场 去实现利益
被投资企业
房地产开发企业财务报表分析
根据该原则,收入、费用发生与现金收支之间产生了一个重要的时 间差。因此,在损益表上所看到的利润或者收益,只是潜在的现金, 并非是公司实收的现金
应付职工薪酬
应交税费
应付利息
应付股利
其他应付款
一年内到期的非流动负债
行次 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43
期初数
其他流动资产
12
其他流动负债
44
流动资产合计
13
-
-
流动负债合计
45
-
非流动资产
14
非流动负债
46
可供出售金融资产 15
长期借款
47
持有至到期投资
16
18
B2、损益表—概念
功能——提供企业在某一特定期间内所实现的利润或发生亏 损数量
作用——有助于了解本期取得的收入和发生的产品成本、各 项期间费用及税金(不含增值税),了解盈利总水平和各项 利润来源及其结构,把握经营策略
收入-成本及费用=利润
19
B2、损益表—结构
利润表
编制单位:
2007年度
D. 财务分析实例(华润置地) (P50-P59)
11
B1、资产负债表—概念
功能——提供企业在某一特定时点所拥有的全部资产、负债和所 有者权益(自有资本)的存量及其结构
作用——有助于了解某一时点上各类资产和负债的规模、结构及 其数量对应关系,明确个人和企业受托责任及义务,作出基于优 化结构、降低风险和提高运营效率的判断和决策
会计师事务所的管理咨询业务
*
三、会计师事务所管理咨询方法
管理咨询过程
*
管理咨询过程 第三步 调查分析:事实与证据 同企业主要负责人深入交流,了解在业务运作中存在的管理问题 根据需要进行问卷调查 重点访谈,索取关键的信息资料 深入现场听取现场人员意见要求和设想 分析整理上述调查资料,进行问题初步诊断 提交诊断报告
三、会计师事务所管理咨询方法
*
三、会计师事务所管理咨询方法
管理咨询过程 第四步 方案设计:建设性、专业性 在同客户就主要问题形成共识的基础上进行方案设计 分别就各主题模块与相应的业务职能部门进行沟通 举办专题研讨会 提交最终的方案报告,进行报告发布会,并对报告内容进行答疑解释 拟订方案的实施计划
管理咨询应该坚持的原则: 满足并引导客户的需求(续) 咨询产品和咨询费的协议 咨询服务的范围;时间、分支机构、职能部门、访谈、报告覆盖等等。 咨询服务的性质和内容;完善、修订、起草、完成等等。 收费金额和时点,提交草稿时、实施完成时、客户认可时、客户运作成功时等等,或有收费的问题等等。 任何变化,应该取得客户的同意;
会计师事务所管理咨询方法
*
二、会计师事务所咨询领域
05
04
02
03
01
会计机构与人员管理:任职资格管理、岗位划分与职责设计、人员培训计划、业绩考核指标、集团与总公司会计机构设置等。
会计委派制的设计:会计委派制的范围、薪酬及考核方式设计、轮换、与业务单位的工作配合等等。
会计核算办法起草:会计核算体系、会计政策、会计科目使用说明、财务报告体系、分录举例等等。
*
二、会计师事务所咨询领域
举例
*
二、会计师事务所咨询领域
财务管理 财务管理战略与规划; EVA、KPI、BSC、ABC等新的管理会计工具的运用; 全面预算管理; 资金管理 财务分析 财务业绩考核指标的设计与实施 中粮美特容器有限公司财务管理战略,中国电信资金管理。
华润万佳咨询诊断书
华润万佳咨询诊断书2002年初华润耗资上百万美元专门邀请罗兰贝格治理咨询公司关心建立自己的战略进展打算,试图通过如此一个国际化的战略进展治理咨询公司的介入能够关心华润做好零售行业的进展。
提到罗兰。
贝格,它成立于1967年,总部建立在德国。
目前,在全球22个国家设有31多个办事处。
公司的咨询顾咨询来自全球近四十个国家,其曾经协助国际知名零售商进入中国市场,也曾关心国内大型百货公司和购物中心重新设计商店面局和商品品类,使其重新盈利。
另外,它还曾为上海市零售业的进展规划设计蓝图,并协助北京商委制定零售战略,为国内处于行业前十名的多家外贸企业重新制定战略组织结构。
当时以罗兰贝格华润项目负责人身份显现的王敬也确实是目前的华润万佳的CEO.解读罗兰贝格开出的战略进展药方2002年初,华润万佳整合办公室里多了一个小组——一个包括罗兰贝格专家和华润总部多个部门参加的专项小组,那个小组旨在深入研究和探讨以后华润万佳有限公司业务流量重组的咨询题。
这一工作旨在确定一个适合华润万佳区域治理、多业态并存的、责权分明的业务运作模式,项目估量在20个月内完成。
罗兰贝格通过大量市场调查,包括市场分析、华润万佳治理系统评估、全球零售企业走势等,在此基础上确立了全新的华润万佳“跨区域、多业态”的组织架构、业务流程及治理操纵体系,原打算估量从2002年11月正式开始启动,项目名称为“920项目(寓意为该项目实施运作始于2002年9月20日)”。
罗兰贝格制作的那个营销业战略包括区域战略和业态战略。
区域战略是指扩张定位在国内比较发达的地区,包括华南、华东和华北三大区域。
业态战略要紧是定位在三个方面:第一个是综合超市,满足顾客对消费品一站式购足的要求;第二个是大卖场,华润前年收购了广东省最大的连锁企业万佳百货;第三是折扣店;第四是标准超市。
华润针对这一战略,第一设定了跨区域多业态的组织架构,其中包括总部,区域总部,业态都市中心,门店四个级不。
汽车服务行业现状
汽车服务行业现状摘要:随着我国汽车工业的快速发展,与之相适应的汽车服务产业面临着重大的发展机遇和挑战。
通过对目前国际及国内的汽车服务业发展现状的分析,美国服务业占汽车产业总利润的50%以上,而中国目前仅只有10%。
给出相应发展策略,需要建立FAHP企业服务质量评价体系,来规范,监督企业,市场正向化发展;构建Web服务系统平台,使服务多元化,增强服务可靠性;推使汽车服务业“绿色”发展,跟上世界发展的脚步。
逐渐,中国将脱离汽车强国的束缚,踏上汽车强国的道路。
关键词:汽车服务;连锁化;服务系统;绿色发展1引言汽车服务产业系指各类汽车服务彼此关联形成的有机统一体,是所有汽车服务提供者组成的产业,它早期起源于汽车的售后服务和汽车维修服务体系,并发展壮大于其他各种汽车服务项目的开展和从业者的快速增加。
近年来,我国汽车工业取得了长足的发展。
2009年中国汽车产销量双双突破1 300万辆,汽车保有量突破7 000万辆,如此大规模的产销量和保有量,对中国汽车服务产业的发展提供了快速增长的跑道。
根据毕博管理咨询报告以及罗兰贝格公司报告显示, 2010年,中国汽车售后服务市场的规模达到1 900亿元,保持10%以上的发展速度,如此高的发展速度,对中国汽车服务市场的未来发展提出了更高的要求。
2国际汽车服务产业的形成与发展国际上,欧美日汽车服务产业的发展比我国成熟得多。
尤其美国,由于其汽车普及的时间早,社会保有量大,用户人数多,其汽车服务产业的规模、服务内容及服务水平居于世界领先地位。
美国的汽车服务概念形成于20世纪初期。
20年代开始出现专业的汽车服务商,从事汽车的维修、配件、用品销售、清洁养护等工作,著名的PEPBOYS、AUTOZONE、NAPA等连锁服务商,都是在这一时期开始创业。
进入70年代,世界石油危机和大量涌入美国的外国汽车,特别是日本汽车,不仅给美国汽车工业带来了严峻挑战,同时也引起了美国汽车售后市场的巨变,汽车售后市场的经营内容得以大大扩展,服务理念也被大大改变[1]。
一年新开95家门店,为何柳传志和王思聪都看中了拜博口腔?
商业模式|BUSINESS MODEL资本与民营牙科联姻的趋势已经热了两三年,以联想控股旗下拜博口腔为代表的民营牙科连锁品牌越来越多,且不约而同走上了大规模扩张的道路。
对牙科来说,大规模连锁是一种可取的商业模式吗?对资本来说,投资牙科连锁是一门好生意吗?在所有正在扩张的牙科连锁品牌中,最为突出的是拜博口腔 (表1)。
2015年中-2016年中,拜博口腔新增了95家连锁门店,使得其连锁店总数达到了180家,其中包括46家医院和134家诊所,覆盖24个省份和直辖市,医生数量从672人增至934人。
有违牙科传统的高速扩张拜博口腔一年新开95家门店,这种大规模、高速扩张的势头,可谓逆传统牙科风气而行。
过去,牙科诊所虽然发展迅速,但是愿意从事连锁化经营的却没有几家。
大多数民营牙科诊所在一个地方生根后,往往客流稳定,现金流充足。
如果牙科门诊走持续扩张道路的话,一来现金流压力会很大。
以拜博口腔为例,其一年内扩张了95家门店,同期亏损也由4900万元增加到3.67亿元。
原因很简单,由于业务扩张迅速,其筹建不到一年的门店数量增多,新门店业务尚处于不断爬坡阶段,而医护人才、设备、技术和IT 资讯系统等方面又要持续投入,所以盈利遥遥无期。
二来,作为知识密集型的行业,牙科门诊对人才依赖度极高,而在国内,民营牙科对人才的吸引力并不比公立医疗机构有明显的优势,扩张后一旦医疗质量没法保障,任何一家门店出现问题,整体品牌都将受到影响。
再者,大多数走连锁经营模式的口腔门诊,都需要引入财务投资者来缓解高速扩张带来的资金压力。
而对财务投资者来说,IPO 是最为便捷的退出途径,然而,牙科一旦上市,就要面对投资者对公司业绩的要求,最好是“业绩稳增长,年年有分红”,这就反过来给上市的牙科品牌带来压力。
有的牙科品牌为了维持扩容速度,往往放弃直营模式,转而寻求更加简单便捷的加盟连锁的道路,这又会带来管理上的风险。
综上,对大多数小型牙科门诊的经营者来说,他们不想做得那么辛苦,三五家连锁足够维持丰沛的现金流,“不缺钱、不扩张、不上市”应是其理性的选择。
小肥羊案例分析
(1)比率分析
小肥羊资产负债率近五年成下降趋势,负债权益比率较为稳定,维持在0.2~0.3的水平,资产负债率比率下降一方面表明小肥羊财务风险降低,另一方面反映可能存在没有合理利用财务杠杆来提高收益水平的情况。
(3)结构分析
小肥羊长期偿债能力结构分析(表六)
年份
2006年
2007年
届时,自2008年6月上市以来从未有过融资的小肥羊,将正式结束自己的资本市场之旅,成为“中餐退市第一股”。
对于小肥羊的创办人张钢来说,此次交易完成之后,他将继续担任公司董事,并拥有“创办主席”头衔;另一创办人陈洪凯继续担任其在公司的职务,拥有“创办人”头衔。私有化计划生效后,百胜预计持有小肥羊已发行股本的93.2%,张钢和陈洪凯持有余下的6.8%。
5.根据自身的发展,采取合适的融资渠道和方式,如发展初期,由于资金的需求量不大,主要通过内部融资,这样可以避免外来的投资者对企业的经营管理进行干涉。而当小肥羊发展到了一定阶段,遇到经营管理问题,需要大量资金解决时,引入风险投资,在风险投资者的推动下在香港主板上市,上市后又引入百胜餐饮集团作为战略投资者。创始人张刚在适当的时机对企业采取适当的融资方法这促使小肥羊快速的发展
股东权益
0.37992831541
0.37161290323
0.78227060653
0.76252439818
0.74785867238
负债及股东权益合计
1
1
1
1
1
从表六及图六可以看出,小肥羊的股东权益逐年增长,流动负债占总负债比例逐年递减。长期负债比率逐年降低。这一方面体现小肥羊经营状况总体良好,及时偿付已到期长期负债,另一方面反应,小肥羊偏向于用自有资金进行经营,在资本市场上融资能力极强。
我对管理咨询行业的看法
我对管理咨询行业的看法具体可以这样描述:由具有丰富经营管理知识和实践经验的专家,深入企业现场,运用现代化的手段和科学方法,通过对企业诊断、培训、方案规划,系统设计与辅导,从集团企业的管理到局部系统的建立,从战略层面的确立到行为方案的设计等,对现代化企业生产经营全过程实施动态分析,协助其建立现代管理系统,以获得强有力的竞争优势的一种专业服务活动。
咨询业作为新兴产业,她是在不断发展中得以完善的。
作为咨询业的分支――管理咨询到现在还没有公认的标准定义。
顾名思义,是帮助企业解决管理上的一系列问题,以提高效益的一种咨询服务。
具体可以这样描述:由具有丰富经营管理知识和实践经验的专家,深入企业现场,运用现代化的手段和科学方法,通过对企业诊断、培训、方案规划,系统设计与辅导,从集团企业的管理到局部系统的建立,从战略层面的确立到行为方案的设计等,对现代化企业生产经营全过程实施动态分析,协助其建立现代管理系统,以获得强有力的竞争优势的一种专业服务活动。
在市场经济条件下,管理咨询是一种高度专业化的系统服务,它服务于企业战略及管理体系。
管理咨询是由专业化的管理咨询公司与接受咨询的企业之间的一种经营行为。
管理咨询的内容是相当广泛的,包括企业经营管理的一切领域,比较多的是投资咨询、市场营销策划、企业战略咨询、企业业务流程优化、财务监控、人事咨询、企业形象与文化策划等。
一,管理咨询行业存在的背景1,经济全球化,大陆企业必须迅速与国际接轨是管理咨询行业存在的时代背景计划经济体制下,企业是政府部门的附属物,政府部门包揽企业的一切活动。
随着社会主义市场经济体制的确立,政府部门不再直接管理企业,主要靠政策、法律、法规去监督、管理、服务企业。
企业作为“四自”的法人独立存在,在发展过程中,会面临各种机遇与挑战,面临各种复杂的管理问题。
从表面上看,只要投入足够的人力、财力、物力、时间,任何企业似呼都可找到解决方案。
然而要做到确保管理的完整性、准确性、及时性和适用性,靠单个企业家或员工的经验是不容易做到的,特别是在经济全球化快速发展的今天。
咨询项目八大实战技巧
企业管理咨询八大实战技巧海尔有句名言:“顾客是上帝”。
这句话在某种程度上道出了其成功的秘诀。
同样对于管理咨询行业来说,客户更为重要。
而且,这种重要性不但体现在价值观与理念上,更重要的是体现在管理咨询的全过程,体现在具体行动上。
正因为如此,要做好管理咨询工作,首要的就是要非常深刻地认识客户的方方面面。
一、深刻了解和认识客户,搭建顺利咨询平台根据本人的咨询工作经验,我认为最重要的是要深刻认识客户的以下方面:第一、要深刻认识企业老板内心的真实想法。
这主要包括深刻了解老板对管理咨询的看法、对顾问师的看法;了解老板内心的真正需求,要弄清楚他到底想要什么;了解老板的背景、思维方式、行为方式、工作特点等。
第二、要深刻了解客户的行业特点。
作为管理咨询,顾问师要为老板提供咨询、培训、解决方案并主导变革,如果没有很好的行业背景,是难于真正取得实质性的效果。
当然,作为顾问师不可能所接的每个项目都有很好的行业背景,那么本人的建议是,最好能寻找到同行业优秀公司的相关材料与经济指标,并利用各种资源用较短的时间来学习行业的知识与运作规律。
第三、要深刻了解客户的产品特点与工艺技术。
这一点往往是很多年轻咨询师和管理科班出身的咨询师最大弱点。
但是,现代咨询业发展已经告诉我们,现在的老板需要的已经不单单是思路、解决方案,而是要将思路、解决方案变成现实,因此,如果咨询师对对产品特点不熟悉,对工艺流程不了解,对关键工序的控制要点不清楚,对品质控制要点抓不住,那么你将很难将你的思路、解决方案变成现实,那你也就很难在管理咨询界做出自己的品牌。
所以如何在某个行业、专业领域发展自己的优势,形成自己的特色与核心竞争力将是管理咨询师的职业之路。
随着社会的发展,可以为多种客户提供多种服务的咨询师将越来越少,而是咨询业务逐步行业细分化与专业细分化。
第四、要深刻认识客户企业人力资源状况。
正是老板要求的是咨询师和企业一同来完成企业的变革,要求的是咨询师与企业团队一起将思路、解决方案变成现实,这就意味着咨询师在某种程度上要介入企业的运营与管理在这一点上,罗兰贝格所声称的“不介入企业运营”原则也在逐步改变。
过敏原检测报告单图解
过敏原检测报告单图解过敏原检测报告单图解为题,用中文写一篇3000字文章标题:如何正确解读过敏原检测报告单导语:过敏原检测报告单是帮助人们了解自身过敏情况的重要工具。
然而,对于大多数人来说,报告单上的数据可能并不直观,因此需要我们对其进行合理的解读。
本文将以图解的方式对过敏原检测报告单进行解读,帮助读者更好地理解自己的过敏状态。
第一部分:过敏原检测报告单的概述过敏原检测报告单是由医生根据患者进行的皮肤过敏原检测结果所编制的。
检测结果以表格形式呈现,包含了多个项目,包括患者基本信息、过敏原名称、过敏程度等内容。
下面我们将从每个项目进行解读。
第二部分:患者基本信息患者基本信息包括姓名、性别、年龄等,这些信息对于确认报告单的准确性非常重要。
请大家在接收到过敏原检测报告单时,首先核对自己的基本信息,确保无误。
第三部分:过敏原名称过敏原检测报告单会列出多种常见过敏原,如花粉、尘螨、食物等。
对每个过敏原,报告单上将会注明多个项目,包括过敏原名称、特异抗体等。
在了解自己的过敏原情况时,应该仔细对每个过敏原进行查看,并记住相应的过敏原名称。
第四部分:特异抗体特异抗体是对特定过敏原作出反应的抗体,这在过敏原检测中起到了重要的作用。
在报告单上,特异抗体通常会被标记为“+”、“++”、“+++”等,表示不同的过敏程度。
建议大家仔细查看特异抗体的标记,并做出相应的注意和预防措施。
第五部分:过敏程度过敏程度是描述过敏反应的严重程度的指标。
在过敏原检测报告单上,过敏程度通常以数字或文字进行表示,如轻度、中度、重度等。
根据过敏程度,可以判断出过敏的严重程度,并采取相应的治疗措施。
第六部分:其他注意事项在过敏原检测报告单的最后,通常会附带一些其他注意事项,如禁忌食品、防护措施等。
这些注意事项对于我们避免过敏反应非常重要,因此请务必仔细阅读并遵守。
结语:过敏原检测报告单是我们了解自身过敏情况的重要工具。
通过正确解读报告单上的数据,我们可以更好地了解自己的过敏状态,并采取相应的措施进行预防和治疗。
罗兰贝格咨询报告
福建移动通信有限责任公司营销战略规划–项目建议书–中国北京2002年2月目录页数A.罗兰•贝格战略咨询公司简介03B.罗兰•贝格战略咨询公司的价值取向15C.项目理解与思考23D.项目安排39E.项目组织和时间安排49F.罗兰•贝格战略咨询公司的项目介绍52 This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger Strategy Consultants.A.罗兰•贝格公司简介Roland BergerStrategy Consultants罗兰•贝格公司简介•罗兰•贝格是一家领先的全球性高级管理咨询服务公司。
2001年的咨询费收入逾5.1亿欧元,在世界各地22个国家拥有32个办事处和1100多名专业咨询顾问。
它以欧洲为始创地,形成了强有力的欧洲、美洲、亚洲三位一体结构,活跃在国际商业舞台上,并已成为源于欧洲的最大管理咨询公司。
•罗兰•贝格以增强客户长期竞争优势、提高其创利能力、辅助客户成长壮大为宗旨。
通过发展新战略、新结构、新系统,企业再造和制定针对客户整体、部分以及不同层次功能的方案来达到服务目的。
罗兰•贝格的客户包括跨国公司,各个领域国营和私营的大中型制造、服务以及销售公司。
在企业整体评估,东西方国营企业民营化以及有关市场调研和高级人才网罗的一系列管理咨询服务方面,罗兰•贝格能为客户提供丰富的经验。
•罗兰•贝格的长处体现在为个人与公司提供特殊咨询方案、建议以及具体实施办法。
长虹彩电的物流配送
长虹彩电的物流配送长虹始创于1958年,从军工立业、彩电兴业,到信息电子的多元拓展,已成为集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团,并正向具有全球竞争力的信息家电内容与服务提供商挺进。
目前,长虹品牌价值786.75亿元。
近年来,长虹以创新为导向,不断提升核心技术创新能力,创新管理模式,提升经营活力,积极推进产业结构调整,不断丰富产业形态,挺进关键器件、核心部件领域,大力实施品牌国际化战略,不断提升企业综合竞争能力。
目前,长虹正全力推进制造业升级、服务业转型和全球化发展,坚持“员工满意、顾客满意、股东满意”的核心价值理念,恪守“责任、坚韧、创新”的精神,凭借品牌、技术、人才、市场、服务等强大实力,秉持“快乐创造C生活”的品牌主张,致力于为消费者创造聪明(Clever)、舒适(Comfort)、酷(Cool)的生活,成为全球值得尊重的企业。
几年前,长虹彩电一炮打响。
那时,一台21寸的彩电的价格从1700一台逐步上涨到2700,甚至一度飙升至3100元一台。
其后,长虹又抓住市场求新求变的消费需求,陆续开发了各种个性新品种,出现了市场对长虹彩电疯狂购买的喜人局面。
长虹的年销售额由1984的2个亿上升到1991的11.8亿元、到1993年的38.8亿元、再到1996年的125亿元,创造了“倪润峰时代”。
但是,在这顶峰之后,长虹彩电却出现了危机和困难。
一方面,长虹的彩管的垄断,造成库存大量积压;另一方面,长虹在对美国市场还不很了解的情况下,盲目压库外销,致使资金被拖欠、、流失,未收回巨额账款高达37亿元,长虹危机四伏。
在以往,一批长虹电视机从绵羊总部发货,从开票到起运,平均需要2.5天,而同行业一般水平为1.5天,这就说明长虹的内部管理环节太过复杂。
1998年,长虹生产了一款电视机,现实运到东北,没有卖掉;又运到华东,还是没有卖掉;再运到武汉,也没有卖掉;最后,运回绵阳,卖掉了。
豆腐熬成了肉价钱,利润都用在了车轮子上!2004年7月,长虹集团更换帅位,倪润峰正式退休,董事长的职务由赵勇接替。
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科龙和华宝空调的市场表现也并不尽如人意,与竞争对手的差距正在扩大
空调市场发展和科龙空调*的表现 94‘- 98’
科龙和华宝销量之和与竞争对手的比较 94‘- 98’
+13.3%
700
620
640
600 523
500
440
400
300 科龙+
华宝空 调2市00场
-1-
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内容 页码
A. 总体市场概述
3
B. 营销诊断结果
10
B1. 科龙电器尚未制定一个明确的,在内部达成共识的战略目标以指导未来的发展
11
B2. 如果科龙电器不尽快解决多品牌战略方面所存在的诸多问题,由此而
13
产生的“多品牌劣势”将会威胁科龙电器的中长期生存与发展
2.6%
1.7%
汽车 0.2%
冰柜
Source: 国家统计年鉴,中国统计摘要,罗兰•贝格分析 -4-
• 消费者在短期内对投资性消费品 (住宅/汽车)的购买力受到收入水 平偏低和保守的收入预期的的限 制
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城市冰箱市场的增长速度已经明显放缓,但农村市场将是未来的市场增长点
14%
份额
11%
12%
100
8%
0
95
96
97
98
*:包括华宝空调 Source: 国家统计年鉴,中国统计摘要,科龙,罗兰•贝格分析
40% 3
35%
30%
2
25%
20%
15%
1
10%
5%
0% 0
140% 90% 95
-7-
286% 160%
96
286% 美的
125%
66% 格力
53%
97
98
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广东科龙电器营销管理咨询 – 营销诊断报告 –
广东科龙电器股份有限公司
顺德, 1999年7月2日
Roland Berger & Partners – International Management Consultants
Barcelona – Beijing – Berlin – Brussels – Bucharest – Budapest – Buenos Aires – Delhi – Detroit – Düsseldorf – Frankfurt – Hamburg – Kiev – Kuala Lumpur – Lisbon London – Madrid – Milan – Moscow – Munich – New York – Paris – Prague – Riga – Rome – São Paulo – Shanghai – Stuttgart – Tokyo – Vienna – Zurich
主要耐用消费品的百户拥有率比较
原因
电视 100.5%
84.1% 洗衣机 72.9% 冰箱
57.2% 录音机
• 录音机和录像机由于行业技术进 步逐渐成为被淘汰产品
• 消费者对家居环境舒适程度的要 求日益提高
录像机
21.3% 16.3%
空调
15.3% 音响
摩托车
11.6% 微波炉
计算机 手机
5.4%
4.5%
城镇和农村居民冰箱百户拥有率发展比较 90‘-99’ ( 单位:台)
城镇
+7%
+2%
67.2 70
73
75
77
62.1
56.7 52.6
45
35
+57%
农村
+14%
10.6
9.5
8.5
7.3
5.2 4
2.3
1.2 0.1 0.5
90 91 92 93 94 95 96 97 98 99
90 91 92 93 94 95 96 97 98 99
464 2005*
100% 80% 60% 40% 20% 0%
1998
2000
一级市场
二级市场
2005 三级市场
Source: 轻工总会,科龙,罗兰•贝格预测
冰柜销售最终用户发展
份额 趋势
商场、小卖部 餐饮业 家庭 集团(直销)
50% 15% 5% 10%
其它
10%
-8-
分析
• 冰柜市场发展已达到了阶段性 平台
Source: 国家统计年鉴,中国统计摘要,罗兰•贝格分析 -5-
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尽管容声冰箱在国内市场一直处于领先位置,但原有的领先优势正在逐步丧失,形式 不容乐观
冰箱市场发展和容声冰箱的表现 94‘- 98’
容声与主要竞争对手市场份额比较 94‘- 98’
+2%
820
• 随着冷饮生产业的发展,集团 采购将成为冷柜市场的重要部 分,同时,商店、冷饮店自购 冷柜比例将有所下降
• 冷柜市场呈现三级 >二级 >一 级局面,且随着一、二级市场 的日益饱和,冷柜市场重心将 更加移向三级市场
• 消费者调查显示家用冷柜需求 二级城市大于一级城市,6% 一级城市、8%二级城市的受 访者表示有购买愿望
B3. 现有组织机构和管理体系远远落后于市场和竞争的需要
42
B4.科龙现有销售网络基础薄弱而且缺乏有效控制
68
C. 下一步行动计划
92
-2-
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A. 总体市场概述
-3-
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中国城镇的冰箱市场已经进入了相对饱和期,而空调极有可能成为城镇家电市场的下 一个消费热点
冷柜市场今后若干年内增长将相对缓慢,平台的突破点将依赖于二、三级市场 及直销市场的开发
冰柜全国销量统计(万台) (1994~1998,2000*,2005)
500
387.6
400
342.7
349.3 353
314.8
300 211.4
200
100
0 1994 1995 1996 1997 1998 2000*
对优势
白雪
• 市场格局变化快,缺少稳定的
海尔
领先者
阪神
• 企业“出市”、“入市”快
星星
1994
1995
1996
1997
澳柯玛
1998
三洋科龙
Source: 轻工总会
-9-
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冷柜市场发展呈现份争混战的“游击战争”局面,市场格局零乱,三洋科龙作 为 新品取得了一定的份额(2%),但要在市场上取得领先地位,还是面临巨大挑 战
全国冰柜市场份额(%) (1994~1998)
分析
• 个体及小型企业依赖灵活的游
击战术,相对“正规军”有相
其他
40%
810
800 35% 800
94% 海尔
30%
780
770
25%
80% 75%
760
760Βιβλιοθήκη 20%20%20%
容7声40冰 740
16%
箱市场
18% 15% 63%
份额 12%
10%
58%
新飞 66%
720
60%
5%
58%
56%
55%
700
0% 0.5
94
95
96
97
98
94
95
96
97
98
Source: 国家统计年鉴,中国统计摘要,科龙,罗兰•贝格分析 -6-