人力资源预测应注意的问题与方法
甘肃电信人力资源管理存在的问题及对策
甘肃电信人力资源管理存在的问题及对策MPA一班朱宏印摘要中国电信作为一家国有企业，同时也是为广大民众提供信息服务的公共部门，其人力资源管理具有强烈的公共部门人力资源管理的特征。
随着通信行业改革的不断深化，中国电信发展的形势和生存环境已经和正在发生巨大变化，通信和信息的边界越来越模糊，市场竞争随之愈演愈烈。
从2005年开始，中国电信开始实施转型战略，提出要从通信网络运营商转变为综合信息服务提供商战略目标。
五年来，业务的转型、网络的转型取得了巨大突破，但管理和人力资源转型的步伐相对缓慢，已成为企业成功实现转型的瓶颈和桎梏。
本文将以甘肃电信为研究对象，运用公共部门人力资源管理理论，分析电信企业目前的人力资源管理现状及存在的问题，并提出了相应对策。
关键词：电信人力资源管理对策伴随着经济全球化和市场竞争化的挑战,人力资源管理的理念和方法正在日益受到前所未有的重视，对于竞争更为激烈的电信企业更是如此。
人力资源作为第一资源,不仅是电信企业管理的核心,也是电信企业核心竞争力的标志。
为提高电信业的核心竞争力,甘肃电信不得不将人力资源管理提到了一个新认识高度，不得不面对诸如协调管理、沟通管理、激励管理、薪酬管理、员工职业生涯管理等一系列新的课题，不得不利用人力资源的工具和方法对其人力资源做全面的开发、规划。
一、甘肃电信人力资源管理的现状（一）电信运营环境变化对人力资源管理的影响2000年，原甘肃省邮电管理局改组成立甘肃省电信电信公司，甘肃电信从一个纯粹的政府组织开始公司化运营之旅。
2002年5月，国家再一次对整个电信运营业进行了重新布局，将中国电信再次分拆，并把北方十个省电信公司划归中国网通，构建了以中国电信、中国网通、中国移动和中国联通等几大电信运营商竞争的市场格局，甘肃电信公司划归中国电信。
2002年11月，甘肃电信的资产被中国电信收购，成功在香港、纽约上市。
2008年，中国电信收购联通C网并于次年获得3G牌照，中国移动合并铁通，联通网通合并，至此，中国通信行业形成电信、移动、联通三足鼎立之势。
人力资源规划方案(精选6篇)
人力资源规划方案（精选6篇）人力资源规划方案篇1人力资源规划是企业人力资源管理的基础，它由总体规划和各种业务计划构成，为管理活动提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。
只有在人力资源规划的条件下，员工对自己可满足的东西和满足的水平才是可知的。
通过人力资源规划预测组织人员的变化，调整组织的人员结构，把人工成本控制在合理的水平上，这是组织持续发展不可缺少的环节。
一、人力资源规划包括五个方面1、战略规划人力资源规划的五面，是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力资源规划具体计划的核心,是事关全局的关键性计划。
2、组织规划组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等等。
3、制度规划制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源企业管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容。
4、人员规划人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包括人力资源现状分析,企业定员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等等。
5、费用规划费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制。
二、人力资源规划制定原则1、充分考虑内部、外部环境的变化人力资源计划只有充分地考虑了内、外环境的变化，才能适应需要，真正的做到为企业发展目标服务。
内部变化主要指销售的变化、开发的变化、或者说企业发展战略的变化，还有公司员工的流动变化等;外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。
为了更好地适应这些变化，在人力资源规划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化，最好能有面对风险的应对策略。
2、确保企业的人力资源保障企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。
它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。
人力资源成本预算
人力资源成本预算在企业经营管理中，人力资源成本通常是一个重要的费用项。
合理的人力资源成本预算能够帮助企业控制开支、提高效益。
本文将介绍人力资源成本预算的定义、重要性、编制方法以及应注意的问题。
一、人力资源成本预算的定义人力资源成本预算是指企业为实现其人力资源管理目标，根据经营发展战略和人力资源需求，合理编制的一项计划性、系统性的费用预测和指导工具。
该预算涵盖了企业人力资源的各个方面，如薪酬、培训、福利、招聘等，旨在帮助企业合理配置资源、控制成本、提高竞争力。
二、人力资源成本预算的重要性1. 控制成本：通过对人力资源成本进行预算和管理，企业能够及时了解人力资源开支情况，避免超支，实现成本控制目标。
2. 资源配置：人力资源成本预算有助于企业制定合理的薪酬和福利体系，以及人员配备计划，确保人力资源的有效配置。
3. 绩效评估：人力资源成本预算为企业提供了一个绩效评估的基准，能够衡量人力资源管理的效果，促进人力资源工作的改进和优化。
4. 决策支持：通过对人力资源成本的预算和分析，企业管理层可以在制定战略决策时考虑到人力资源的影响因素。
三、人力资源成本预算的编制方法1. 数据收集：首先，企业需要收集与人力资源成本有关的数据，包括员工薪酬、福利费用、培训费用、招聘费用等。
这些数据可以从企业内部的财务部门、人力资源部门或相关报表中获取。
2. 预测分析：基于历史数据和未来发展趋势，对人力资源成本进行预测和分析。
预测可以采用定量方法和定性方法相结合，考虑如人员扩充、薪酬调整、福利增加等因素。
3. 制定预算：根据预测分析结果，制定人力资源成本的预算。
预算内容应包括各项人力资源费用的具体金额和时间安排，以及与人力资源成本相关的绩效指标。
4. 监控执行：在预算执行过程中，及时监控人力资源成本的实际开支情况，比较实际数据与预算数据的差异，及时调整成本控制措施。
四、人力资源成本预算应注意的问题1. 数据准确性：确保收集到的数据准确可靠，以免对预算结果产生误导。
解决人力不足问题
解决人力不足问题1. 背景随着公司业务的不断扩展，人力资源的配置逐渐面临压力，尤其在面临突发情况或高峰期时，人力不足的问题更为突出。
为了确保公司业务的正常运行，提高应对人力不足的能力，制定本应急预案。
2. 目标本应急预案旨在为公司提供一套应对人力不足的策略和方法，确保在突发情况下，公司业务仍能正常运行，减少因人力不足带来的损失。
3. 应急响应流程3.1 预警机制1. 当预测到可能出现人力不足的情况时（如业务高峰期、重要项目上线等），相关部门需及时向人力资源部门提出预警。
2. 人力资源部门根据预警情况，对现有人力资源进行评估，并制定应对方案。
3.2 人员调整1. 内部调整：根据业务需求，内部调整人员岗位，优先考虑跨部门兼职、内部培训等方式，提高人员灵活性。
2. 外部招聘：在人员调整无法满足需求时，启动外部招聘流程，及时补充所需人才。
3.3 培训与提升1. 针对关键岗位，定期进行技能培训和能力提升，提高员工综合素质。
2. 鼓励员工自我提升，提供相应的培训资源和机会。
3.4 人力资源共享1. 建立人力资源共享平台，实现公司内部人力资源的合理配置。
2. 与其他企业建立合作关系，实现人力资源的互补。
3.5 临时用工1. 当内部调整和外部招聘无法满足需求时，考虑临时用工，如实习生、兼职等。
2. 确保临时用工的合法性和合规性，避免劳动纠纷。
4. 应急预案的启动与评估4.1 启动条件1. 当实际人力不足情况达到预警阈值时，启动应急预案。
2. 当应急预案实施过程中出现新的问题时，及时调整并启动相应措施。
4.2 评估与优化1. 定期对应急预案的实施效果进行评估，收集相关部门和员工的反馈意见。
2. 根据评估结果，不断优化应急预案，提高应对人力不足的能力。
5. 注意事项1. 确保应急预案的实施过程中，遵循相关法律法规和公司政策。
2. 加强内部沟通，确保各部门在应对人力不足问题时，协同配合，共同解决问题。
6. 附录6.1 应急预案相关法律法规1. 《中华人民共和国劳动合同法》2. 《中华人民共和国劳动争议调解仲裁法》3. 《中华人民共和国劳动合同法实施条例》6.2 应急预案涉及部门1. 人力资源部门2. 业务部门3. 财务部门4. 法务部门6.3 应急预案联系方式1. 人力资源部门联系人：XXX2. 业务部门联系人：XXX3. 财务部门联系人：XXX4. 法务部门联系人：XXX本应急预案从发布之日起实施，原有相关规定与本预案不符的，以本预案为准。
第四章人力资源规划
第四章人力资源规划教学目的及要求:通过本章的学习，明确人力资源规划的基本内涵，理解人力资源规划的基本程序，掌握人力资源需求、供给预测，人力资源规划编制的基本方法。
教学重点:人力资源规划的基本内涵;人力资源规划的基本程序;人力资源需求、供给预测；人力资源规划编制的基本方法教学难点：人力资源供给与需求的预测方法教学时数：两课时一、人力资源规划概述（一）人力资源规划的含义人力资源规划（ HRP)，是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取，利用，保持和开发策略,确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益.准确地理解人力资源规划的含义，必须把握以下几个要点：1。
人力资源规划要在组织发展战略和经营规划的基础上来进行。
2。
人力资源规划应当包括两个部分的活动,一是对组织在特定时期内的人员供给和需求进行预测;二是根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。
3。
人力资源规划对组织人力资源供给和需求的预测要从数量和质量这两个方面来进行通过人力资源规划，我们要能够回答或者说要能够解决下面几个问题:组织在某一特定时期内对人力资源的需求是什么？即组织需要多少人员,这些人员的构成和要求是什么.组织在相应的时间内能得到多少人力资源的供给？这些供给必须与需求的层次和类别相对应。
在这段时期内，组织人力资源供给和需求比较的结果是什么?组织应当通过什么方式来达到人力资源供需的平衡。
可以说，上述三个问题形成了人力资源规划的三个基本要素，涵盖了人力资源规划的主要方面；如果能够对这三个问题做出比较明确的回答,那么人力资源规划的主要任务就完成了。
(二）人力资源规划的内容1.人力资源整体规划：根据组织战略确定的人力资源管理的总体目标和配套政策.2。
人力资源业务规划人力资源业务规划是总体规划的分解和具体，它包括人员补充计划，人员配置计划，人员接替和提升计划，人员培训开发计划,工资激励计划,员工关系计划和退休解聘计划等内容.这些业务规划的每一项都应当设定出自己的目标、任务和实施步骤，他们的有效实施是总体规划得以实现的重要保证。
人力资源预测 预测未来需求的四大方法
人力资源预测预测未来需求的四大方法人力资源预测：预测未来需求的四大方法随着社会的不断发展和变化，人力资源管理也面临着越来越大的挑战。
如何预测未来的人力资源需求成为了每个企业都需要面对的问题。
准确地预测未来的人力资源需求，可以帮助企业合理安排人员，提高生产效率，降低成本。
本文将介绍四种常用的方法来预测未来的人力资源需求。
一、趋势分析法趋势分析法是一种基于历史数据的预测方法。
通过对过去几年的人力资源需求数据进行分析，可以找出一些规律和趋势，从而预测未来的需求。
这种方法适用于需求变化比较平稳的行业和企业。
首先，收集过去几年的人力资源需求数据，包括招聘数量、离职率、人员流动情况等。
然后，通过统计学方法对这些数据进行分析，找出一些规律和趋势。
最后，根据这些规律和趋势，预测未来的人力资源需求。
二、专家咨询法专家咨询法是一种基于专家意见的预测方法。
通过请教行业内的专家，可以获取他们对未来人力资源需求的看法和预测。
这种方法适用于需求变化较为复杂和不确定的行业和企业。
首先，确定需要咨询的专家，并与他们进行面对面的交流。
在交流中，可以向他们提问关于未来人力资源需求的问题，并听取他们的意见和建议。
然后，整理和分析专家的意见，得出一个相对准确的预测。
三、招聘计划法招聘计划法是一种基于企业发展计划的预测方法。
通过分析企业的发展计划，可以确定未来的人力资源需求。
这种方法适用于企业发展比较明确和稳定的情况。
首先，了解企业的发展计划，包括新项目的启动、市场的扩张等。
然后，根据这些计划，确定未来的人力资源需求。
最后，制定相应的招聘计划，以满足未来的需求。
四、模型预测法模型预测法是一种基于数学模型的预测方法。
通过建立数学模型，可以预测未来的人力资源需求。
这种方法适用于需求变化比较复杂和不确定的情况。
首先，确定适用的数学模型，可以是回归模型、时间序列模型等。
然后，收集相关的数据，包括人力资源需求数据和影响因素数据。
接下来，利用这些数据建立数学模型，并进行预测。
工商企业管理专业《6.人力资源需求预测的方法-德尔菲法》
人力资源需求预测的方法-德尔菲法一、定义德尔菲法也称专家预测法，是指专家们对影响企业某一领域开展的看法达成一致的一种结构性方法。
使用该方法的目的是通过综合专家们的意见来预测企业某一方面的开展。
专家是指对所要研究的问题具有发言权的人。
专家的选择既可以来自一线的管理人员，也可以是高层经理和外请专家。
在预测企业未来人力资源需求上，可选择在人事、市场、销售和生产部门的经理作为专家，也可以选择熟悉业务情况的普通员工作为专家。
二、实施过程用德尔菲法进行人力资源需求预测的实施过程是：1作为人力资源需求预测工作的企业者的人力资源部门向专家们说明人力资源预测工作对企业的重要性，取得专家们对这种预测方法的理解和支持。
2以问卷调查的形式，了解专家对未来人力资源需求的分析评估。
3然后归纳专家意见后再反应给专家，通过3～5次的反复，专家意见趋于一致。
德尔菲法三、遵循的原那么使用德尔菲法应遵循以下原那么：1问卷调查的方法一般采用匿名的形式，以保证专家能够畅所欲言地表达自己的观点，因为有些人可能不愿意与别人发生意见冲突而放弃或隐藏自己真正的观点；有些人可能会屈从于群体的压力而改变自己的意见；专家组成员之间的关系也会影响意见的表达，有些专家可能在实际工作中有上下级关系或其他利益关系，这样在表达意见时很可能受到这些关系的影响而丧失意见的独立性。
2应该多轮征询专家的意见，而且在每一轮后将专家的意见进行汇总和归纳，使得专家有时机修改自己的预测结果。
3在专家进行预测的过程中，人力资源部应该提供应专家较为充分的信息，例如给专家提供已收集的历史资料及有关的统计分析结果，这些资料和信息将帮助专家做出更为准确的预测。
4所问问题应该尽可能简单，并且澄清一些特定的概念和分类方法，使得专家能够从相同的角度来考虑这些问题。
另外，所问的问题应该是专家在自己的知识范围能够答复的问题，例如让专家对自己所了解的特定类别的人员需求数量做出预测，而不是让他们说出人员需求的总体数量。
人力资源测评总结过程中应当注意的问题
标题：深度剖析人力资源测评的注意事项在人力资源管理中，测评是一个非常重要的环节，它可以帮助企业更准确地了解员工的能力、素质和潜力，从而为人才的选拔、培训、晋升等方面提供有效的参考依据。
然而，人力资源测评也存在一些容易忽视的问题，如果不注意，可能会导致测评结果的失真，影响企业的决策。
下面，我将从深度和广度两个方面对人力资源测评过程中应当注意的问题进行全面评估。
一、深度分析1. 理论基础人力资源测评的理论基础非常重要，它关乎到测评工具的科学性和准确性。
在选择测评工具的过程中，要注意其是否符合心理学理论和方法的要求，是否经过科学验证和实践检验。
有些测评工具可能存在理论依据不足、标准化程度低等问题，使用时要格外谨慎。
2. 测评工具不同的测评工具适用于不同的测评对象和目的，选择合适的测评工具至关重要。
要对测评工具进行认真的评估和比较，确保其在内容、结构、信度和效度等方面都符合测评要求。
另外，使用测评工具时要注意避免工具歧视性的问题，确保测评结果的公平性和客观性。
3. 测评过程测评过程中的管理和执行也是需要特别关注的地方。
在测评之前，需要进行全面的准备工作，包括明确测评目的和标准、提供员工必要的信息和指导等。
在测评过程中，要确保测评者和被测评者之间的沟通顺畅，避免信息失真和误解。
另外，测评结果的收集、整理和分析也需要严谨的程序和方法，以保证结果的可靠性和有效性。
二、广度分析1. 多维度测评人力资源测评要综合考虑员工的各个维度，包括能力、素质、潜力等，不能片面化和简单化。
在测评过程中要采用多种测评工具和方法，确保测评结果全面、准确和可靠。
2. 数据分析测评结果的数据分析是人力资源测评过程中非常关键的环节，它决定着最终的测评结论和建议。
在数据分析过程中，要注意避免数据解释的主观性和错误性，确保数据的客观性和科学性。
另外，要善于运用工具和模型进行数据的归因和预测，为决策提供科学的依据。
3. 结果应用人力资源测评的结果要能够有效应用到实际的管理和决策中。
人力资源规划中的弱点及改进方案
人力资源规划中的弱点及改进方案人力资源规划是一个组织中非常重要的战略性活动，旨在确保组织能够拥有合适数量和素质的员工来满足业务需求。
然而，在实施人力资源规划过程中，可能会出现一些弱点和挑战。
本文将讨论几个常见的问题，并提出相应的改进方案。
一、信息收集不全面在制定有效的人力资源规划策略时，充分了解内外部环境对企业发展带来的影响至关重要。
然而，很多组织在信息收集方面存在不足的问题。
他们可能只依赖于内部数据或直觉，并没有进行全面系统地调查研究。
为了解决这一问题，组织可以采取以下措施：1. 多渠道数据采集：除了统计数据和公司内部报告外，还可以借助市场调研、行业报告、竞争对手情报等多种渠道获取更全面准确的信息。
2. 建立合作伙伴关系：与高校、专业机构以及相关产业协会建立紧密联系，并共享与企业发展相关信息。
3. 利用科技手段：利用数据挖掘、大数据分析等技术工具，对各种信息进行整合和分析，提高预测准确性。
二、缺乏灵活性人力资源规划往往需要长期视野和战略定位。
然而，由于外部环境的不确定性以及业务需求的变化，企业常常难以调整和改进现有的人力资源规划。
为了增加灵活性并作出及时调整，以下方法可以被采用：1. 定期评估与修正：制定人力资源规划后，需要建立一套评估机制，并将其纳入年度或季度绩效考核体系中。
及时发现问题并针对问题进行修正。
2. 弹性员工培训机制：注重培养员工多元能力，在短时间内转岗或适应新技能要求更加容易。
3. 配备智能决策支持系统：如今拥有许多先进的软件和系统可以帮助企业监测市场趋势，并在必要时提供相应建议。
通过这些系统支持下的决策更具科学依据。
三、组织与管理不配套很多组织将人力资源规划过程仅限于上层管理层级，而没有与实际管理和组织流程相配套。
这导致规划往往无法顺利落地，并且缺乏执行力。
为了解决这个问题，可以考虑以下方案：1. 参与度的提高：人力资源规划应该是一个全员参与的过程。
除上层领导外，还需要广泛邀请各级别员工、部门经理等进行反馈和建议。
第三节 公共部门人力资源需求预测
第三节公共部门人力资源需求预测人力资源是公共部门最宝贵的资源。
公共部门人力资源需求是指组织按照自己的发展短划，为开展活动而需要招聘的员工数量和类型。
员工类型可以按员工所拥有的知识、技艺能力以及其他特征来划分，代表着员工具有不同的素质特征。
因此，人力资源需求实际上是组织将来期望获得的一定数量和质量的劳动力。
公共部门人力资源需求预测是公共部门依据组织发展前景、组织能力及岗伫要求，综合考虑各种因素，来估计未来某个时期组织对人力资源的需求。
公共部门人力资源既取决于外部的政治、经济、社会、法律与技术环境，又与本组织的发展战略、管理水平。
毳有员工素质密切相关。
人力资源需求预测是组织人力资源战略和规划的核心内容，是制订人力资；票■之：。
芝等人力资源开发管理的基础。
它通过估算实现组织所必需的人员配置计划，帮助管理者主芋，‘、之资源，满足组织未来对人力资源的需求。
特别是由于环境变化不断加快，人员流动三毛f蓑．5进行科学的人力资源需求预测，就无法去发现、培养、储备必要的人才。
公共组乒雩要-- --人力资源需求预测，建立和稳定一支合理的员工队伍，为实现组织目标提供人才深羞由于影响人力资源的因素较多，公共组织类型不一，所需人力资源条件和收j三_i．天存在一种普遍有效的人力资源需要预测方法。
在预测中，既可以使用复杂的程麦-I量；：三史数据，也可以使用简单直接的逻辑推理方式，关键是需要预测能够适合组织雩要，爱专兰织人力资源管理活动提供帮助。
用于人力资源需求预测的方法很多，归纳起来大体可归结为定性预测法毫.-量i．~，三两类。
一、定性预测法（一）德尔菲法德尔菲法有时也叫专家预测法、天才预测法或集体预测法，它在管理中！：二{专亍二j世纪40年代末，是由美国的兰德公司开发的一种预测方法，是一种使用频塞5夏i：：三.r _，断法。
这一预测方法是邀请某一领域的一些专家或有经验的管理人员对某一i乏三一ji=，7．．通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况。
白象集团人力资源管理存在的问题及对策研究
Ａｂｓｔｒａｃｔ
Ｉｎ ｔｏｄａｙ’Ｓ ｍａｒｋｅｔ，ｔｈｅ ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ ａｍｏｎｇ ｔｈｅ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ ｉｓ ｃｈａｎｇｉｎｇ ｆｒｏｍ ｔｈｅ ｃｏｎｆｒｏｎｔ ｏｆ ｔｈｅ ｓｔｒｅｎｇｔｈ ａｎｄ ｔｈｅ ｆｉｇｈｔ ｆｏｒ ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ ｆａｃｔｏｒｓ ｔｏ ｔｈｅ ｃｏｎｔｅｓｔ ｏｆ ｗｉｓｄｏｍ ａｎｄ ｔａｌｅｎｔｅｄ ｐｅｒｓｏｎｎｅｌ．Ｔｈｅ ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ ｉｓ ａｌｓｏ ｂｅｃｏｍｉｎｇ ｆｏｃｕｓｉｎｇ ｏｎ ｔｈｅ ｃｏｎｔｅｎｔｉｏｎ ｏｆ ｔｈｅ ｔａｌｅｎｔｅｄ
ｈａｒｍｏｎｉｏｕｓ ｔｅａｍ；２ｎｄ，ｔｈｅ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ ｃｏｕｎｔｅｒｍｅａｓｕｒｅ．ｓｅｌｅｃｔｓ ｔｈｅ ｄｉｆｆｅｒｅｎｔ ｄｒｉｖｅ ｉｎ ｖｉｅｗ
ｏｆ ｔｈｅ ｄｉｆｆｅｒｅｎｔ ｃｏｍｍｕｎｉｔｙ；３ｒｄ，ｔｈｅ ｐｅｒｓｏｎｎｅｌ ｓｔｒａｔｅｇｙ·ｂａｓｉｓ ｄｉｆｆｅｒｅｎｔ ｒｅｇｉｏｎ ａｎｄ ｔｈｅ ｃｏｍｐａｎｙ ｉｍｐｌｅｍｅｎｔ ｔｈｅ ｐｅｒｓｏｎｎｅｌ ｎａｔｉｖｅ ｐｌａｃｅ．Ｓｉｍｕｌｔａｎｅｏｕｓｌｙ ａｉｍｓａｔ ｔｈｅ Ｂａｉｘｉａｎｇ Ｆｏｏｄ
ｈｕｍａｎ ｆａｓｔ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ ｔｈｅｃｏｕｎｔｅｒｍｅａｓｕｒｅ，ｃａｕｓｅｓ ｔｈｅ
ｒｅｓｏｕｒｃｅｓ ｔｏ ｂｅ×ＴＡ３ｍｅ ｔｈｅ
ａｕｘｉｌｉａｒｙｂｏｏｓｔｅｒ，ｔｈｅ ａｃｃｅｌｅｒａｔｏｒ ｗｈｉｃｈ ｔｈｅ ｗｈｉｔｅ ｅｌｅｐｈａｎｔ ｇｒｏｕｐ ｄｅｖｅｌｏｐｓ．
Ｔｈｉｓ ａｒｔｉｃｌｅ ｔｈｅ ｑｕｅｓｔｉｏｎ ｗｈｉｃｈ ｅｘｉｓｔｓ ｏｎ ｔｈｅ Ｂａｉｘｉａｎｇ Ｆｏｏｄ Ｇｒｏｕｐ ｇｒｏｕｐｈｕｍａｎ
人力资源案例--人力资源的供给预测【最新整理版】
价格不定的青椒童子鸡
案例
• 价格不定的青椒童子鸡
周经理近来很不顺心，各部门都向HR部门要人，可一 时哪有那么多合适的人。这种情况在一年中已出现了三次， 周经理不明白是这些部门发了疯，还是自己的工作出了错。 为了减轻工作压力，周经理独自来到熟悉的酒楼用餐，无 意间听到了一段酒楼经理和顾客A的对话。
****公司通知面试
如果 你去 面试
是不是急于 谈论薪金待 遇，面试后 是否的一个
短信跟踪
四、提问中可以看出的问题
问题
索取者的回答
给予者的回答
你为什么想得到这 份工作？
国为这会对我的事业有好 处
我想我可以给贵公司带来***（例 如经验，技有等）为公司服务，
具本描述一下
工作对你来说最重 的是什么？
很好的收入或安全感
从案例中可以得出企业人 力资源中的哪些启示 ？
启示
人力资源需求预测只是分析 企业内部对人力资源的需求， 而人力资源资源供给预测需要 分析企业内部供给和企业外部 供给两个方面。内部供给预测 需要考虑企业的内部条件，外 部供给预测需要考虑企业外部 环境的变化，供给预测需要考 虑的因素更多、更不可控，只 有认识到其特点，选取合适的 方法，才能增加预测的准确性。
无视协议，即使他们关系到你的健康和安全 容易被激怒；逃避冲突 忽视顾客 墨守成规
总爱怨天尤人，处事悲观 总是说“这不是我的工作”
二、人力资源部工作内容
人力资源部
招聘注意什么
部门整体工作
招聘流程
入职流程
考察一下应 聘单位的地 址，联系方 式，网址了 解一下情况， 是否需要提
前到达
三、应聘注意十大要素
一旁的周经理不禁失笑，一个不知道外面供应什么， 一个不知道自己供应什么，不出乱才怪。旋儿转念一想， 自己不正也犯着同样的错误吗，一方面不清楚公司内部 的人员情况，每次缺人都措手不及；一方面也不清楚劳 动力市场供给，常常一时招不到合适的人。原先的嘲笑 变成了自嘲，周经理用沉默回答了两人惊异的目光。
人力资源需求预测的方法
人力资源需求预测的方法作者：张庆凤来源：《企业文化》2013年第05期摘要：对人力资源需求进行预测的方法有很多，这里我们选取几种有代表性的方法进行简单的介绍。
需要指出的是，在预测过程中，不可能只采用某一种方法，而应当将多种方法结合起来使用，这样预测的结果才会比较准确。
关键词：人力资源需求预测方法对人力资源需求进行预测的方法有很多，这里我们选取几种有代表性的方法进行简单的介绍。
需要指出的是，在预测过程中，不可能只采用某一种方法，而应当将多种方法结合起来使用，这样预测的结果才会比较准确。
一.主观判断法这是最简单的一种方法，是由管理人员凭借自己以往工作的经验和直觉，对未来所需要的人力资源做出估计。
在实际操作中，一般先由各个部门的负责人根据本部门未来一定时期内工作量的情况预测本部门的人力资源需求，然后再汇总到企业最高领导层那里进行平衡，以确定企业最终的需求。
这种方法主要是凭借经验来进行的，因此它主要用于进行短期的预测，并且适用于那些规模较小或者经营环境稳定、人员流动不大的企业；同时，在使用这种方法时，还要求管理人员必须具有丰富的经验，这样预测的结果才会比较准确。
除了预测的准确性较低以外，主观判断法还存在一个问题，那就是往往会出现"帕金森定律"所提到的现象，各部门的负责人在预测本部门人力资源需求时一般都会扩大。
为了避免这一问题，就需要最高领导层的控制。
二.德尔菲法德尔菲的名称源于古希腊的一个传说，是20世纪40年代末从美国兰德公司的思想库中首先发展出来的。
这种方法是指邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化的方法，有时也称作专家预测法。
德尔菲法的特点是：第一，它吸取和综合了众多专家的意见，避免了个人预测的片面性。
第二，它不采用集体讨论的方式，而是匿名进行，也就是说采用“背靠背”的方式进行，这样就使专家可以独立地做出判断，避免了从众行为。
因此，在实施德尔菲法的时候，需要一个“中间人”或者“协调人”在专家之间传递、归纳和反馈信息。
企业人力资源配置存在的问题及完善策略
企业人力资源配置存在的问题及完善策略【摘要】现代企业面临着人力资源配置不合理的问题，导致效率低下和资源浪费。
本文对企业人力资源配置现状进行了分析，发现存在着岗位匹配不合理、员工梯队建设不完善等问题。
针对这些问题，提出了完善策略，包括优化招聘流程、加强员工培训和激励机制等措施。
在策略实施步骤中，需要设立专门的人力资源管理部门，建立有效的绩效评估体系等。
对策略实施效果进行评估，总结了现状并展望未来发展。
建议企业应该根据实际情况制定灵活的人力资源配置方案，不断优化提升，实现企业可持续发展。
【关键词】企业、人力资源、配置、问题、完善策略、现状分析、策略实施、效果评估、总结、展望、建议。
1. 引言1.1 背景介绍企业人力资源是指企业拥有的人力资源总量，是企业发展的核心竞争力之一。
人力资源配置是指企业将人力资源合理分配到每个岗位上，以实现企业的战略目标。
随着经济的发展和市场竞争的加剧，企业人力资源配置面临着一系列挑战和问题。
企业在人力资源配置方面存在着不合理性。
有些企业在招聘时过度强调学历和工作经验，忽视了员工的专业能力和发展潜力。
这导致了企业人才结构不合理，影响了企业的持续发展。
企业人力资源配置缺乏灵活性。
随着市场环境的变化，企业需要不断调整人力资源配置，但有些企业对这种调整缺乏及时性和针对性，导致人力资源浪费和效率低下。
企业人力资源配置存在着管理水平不足的问题。
一些企业在人力资源管理上缺乏科学性和系统性，缺乏有效的激励机制和培训机制，导致员工积极性不高，影响了企业的竞争力。
面对这些问题，如何完善企业的人力资源配置策略，提高人力资源配置的效率和质量，成为了企业亟待解决的重要课题。
1.2 问题提出在当今竞争激烈的市场环境中，企业人力资源配置一直是管理者们面临的重要挑战。
随着企业规模的扩大和发展的需求，人力资源配置的复杂性和关键性也日益凸显。
在实际的运营中，我们常常会面临一些问题，这些问题不仅影响着员工的工作效率和工作积极性，也影响着整个企业的运营和发展。
人力资源测评总结过程中应当注意的问题
人力资源测评总结过程中应当注意的问题人力资源测评总结过程中应当注意的问题1. 引言人力资源测评是现代企业管理中的重要环节，它通过系统化的方法对员工的能力、潜力和适应性进行评估，为企业的人才发展和员工的职业发展提供依据。
而在进行人力资源测评总结过程中，我们需要注意以下几个问题，以确保评估结果的准确性和可靠性。
2. 评估工具的选择在进行人力资源测评总结时，我们首先需要选择适合的评估工具。
评估工具的选择应该基于具体的评估目标和要求，并且必须具备科学性、有效性和可靠性。
常见的评估工具包括个人面试、能力测试、情景模拟和360度反馈等。
根据不同的测评目的和需要，我们可以选择不同的评估工具来综合评估员工的能力和潜力。
3. 测评过程的规范性在进行人力资源测评总结时，我们还需要确保评估过程的规范性。
评估过程应该在公平、公正、透明和可操作的环境中进行，评估者必须具备专业的能力和操守。
对于每个被评估者，我们应该明确评估的标准和指标，并应用一致的评估方法和标准来进行测评。
评估者的主观因素应该最小化，以确保评估结果的客观性和可靠性。
4. 结果的分析与解读在进行人力资源测评总结时，我们需要对评估结果进行全面的分析与解读。
分析和解读应该基于客观的评估数据和信息，并结合员工的实际情况和背景进行综合评估。
我们需要关注员工的优势、潜力、发展需求和职业规划等方面的信息，并提供相应的发展建议和支持。
我们还可以通过与员工进行深入的沟通和反馈，帮助他们更好地理解评估结果，并提供指导和支持。
5. 总结与回顾在人力资源测评总结的过程中，我们还应该进行总结与回顾，以便全面、深刻和灵活地理解测评结果。
总结是对评估结果的概括和提炼，回顾是对评估过程的反思和总结。
通过总结与回顾，我们可以发现评估过程中存在的问题和不足之处，并采取相应的改进措施。
总结与回顾还可以帮助我们更好地理解员工的发展需求和潜力，并为制定相关的人才发展计划和措施提供依据。
6. 个人观点和理解在对人力资源测评总结过程中的问题进行探讨时，我认为关注评估工具的选择、评估过程的规范性和结果的分析与解读是非常重要的。
人力资源需求供给预测的方法
1、人力资源需求预测的方法（1）主观判断法：根据管理人员过去的经验和直觉，根据每一产量增量估算劳动力的增量；一般用于短期预测；适用于规模小、结构简单的组织结构。
（2）微观集成法a自上而下：高层管理者先拟定组织的总体用人目标和计划，然后逐级下达到各职能部门，将意见汇总后反馈回高层，修正后公布。
b自下而上：组织中各部门根据本部门的需要预测将来某时期内对各种人员需求量，由人力资源部进行横向和纵向的汇总，最后形成总体预测方案。
适用于短期预测和生产比较稳定的企业。
（3）德尔菲法（Delphi Method）也称集体预测法，是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。
方法：①在企业中广泛地选择各个方面的专家；②主持预测的人力资源部门要向专家说明预测对组织的重要性，确定关键的预测方向，解释变量和难题，并列举预测小组必须回答的一系列有关人力资源预测的具体问题；③采用寄发调查表或问卷的形式，以不记名的方式征询专家们（通常10-12人）对问题的看法。
专家各自独立提出自己的意见；④第一轮预测后，收集、汇总专家意见，并将这一综合结果反馈给他们；⑤ 重复上述步骤3-5次，让专家们有机会修改自己的预测并说明原因，直到意见趋于一致^（4）工作研究预测法（工作负荷法）通过工作研究（包括动作研究和时间研究），来计算完成某项工作或某件产品的工时定额和劳动定额，并考虑到预测期内的变动因素，确定公司的职工需求。
（5）转换比率分析法：首先估计组织所需要的具有关键技能的员工的数量，然后再根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。
经营活动业务量=人力资源数量*人均生产率。
缺陷：一是进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计；（6）回归预测法：一元线性回归法：以时间或产量等单个因素作为自变量，人力数为因变量，假设过去的人力增减趋势不变，预测未来的人力数。
多元线性回归法：将多个因素作为自变量，找出人力资源需求随各因素的变化趋势，推测出人力需求的未来量。
第5章人力资源规划-第1节人力资源规划及其供求预测
第五章人力资源规划【本章内容详解】第一节人力资源规划及其供求预测【知识点】人力资源规划概述一、人力资源规划概念一般意义来说，人力资源规划就是指组织根据自身战略的需要，采用科学的手段来预测组织未来可能会遇到的人力资源需求和供给状况，进而制定必要的人力资源获取、利用、保留和开发计划，满足组织对于人力资源数量和质量的需求，从而不仅帮助组织实现战略目标，而且确保组织在人力资源的使用方面达到合理和高效。
公司人力资源规划是从明确战略规划开始的。
1.广义的概念广义的人力资源规划包括与人力资源管理问题有关的各种规划活动。
2.狭义的概念狭义的人力资源规划专指组织的人员供求规划或雇用规划，即根据组织未来人力资源需求和供给分析，找出供求之间差距或矛盾，帮助组织制定在未来平衡人力资源供求关系的各种相关计划。
从狭义人力资源规划的角度来说，基本流程包括以下几个基本步骤：1.人力资源的需求预测通过对组织战略规划的细致分析明确企业在规划期内的人力资源需求，这种人力资源需求的预测不仅包括人员数量，而且更重要的是对员工的质量和结构提出的要求，其中重要的考虑因素包括员工的知识，技能以及价值观等因素，最终整理出组织对人力资源的数量和质量需求数据。
2.人力资源供给预测✧通过组织外部的劳动力市场形势以及内部的人员供给情况（其中包括数量、质量以及晋升、流动等情况）进行分析。
✧预测出在规划期内组织内部的人力资源供给的数量、质量以及结构等方面的数据，同时了解从外部劳动力市场上招募和吸引与组织相关的各类人才的难度以及来源。
3.人力资源供求平衡分析（1）人力资源供给和需求在数量、质量以及结构方面正好达成一致，企业基本可以不采取调整措施。
（2）如果发现在未来规划期内可能会出现人力资源供给和需求不对等，需要采取措施。
（3）人力资源的质量和结构方面存在差异，需要采取措施。
4.实施人力资源供求平衡计划（1）精简人员时，要注意操作过程中的程序公平性以及对员工的人际公平性。
人力资源规划存在问题和对策
⼈⼒资源规划存在问题和对策⼈⼒资源规划存在问题和对策 ⼈⼒资源规划是⼀种战略规划，着眼于为企业未来的⽣产经营活动预先准备⼈⼒资源，实质是⼀种⼈⼒资源管理的策略，它为企业的⼈⼒资源的管理活动提供了指导。
但是它也存在着⼀些问题，我们应该怎么去解决这些问题，希望下⾯的⽂章能帮到你! ⼈⼒资源规划存在问题和对策篇1 ⼀、⼈⼒资源规划的含义、⽬的和作⽤ 1.⼈⼒资源规划的含义。
⼈⼒资源规划是根据企业的⼈⼒资源战略⽬标，科学预测组织在未来环境变化中⼈⼒资源的供给与需求状况，制定必要的⼈⼒资源获取、利⽤和开发策略，确保组织对⼈⼒资源在数量和质量上的需求，保证企业和个⼈获得长远利益。
⼈⼒资源规划是确保企业能够适时获得适量和适⽤的⼈员的程序，使⼈⼒资源获得经济有效的运⽤。
⼈⼒资源规划概念包括以下含义：以组织的⼈⼒资源战略⽬标为依据，确保组织对⼈⼒资源的需求，将组织确定的⼈⼒资源战略转化为必要的⼈⼒资源政策措施，使组织得到长期的利益，注意实现员⼯的⽬标。
2.⼈⼒资源规划的⽬的。
⼈⼒资源规划处于整个⼈⼒资源管理活动的统筹阶段，它为下⼀步⼈⼒资源管理活动制定了⽬标、原则和⽅法。
⼈⼒资源规划的可靠性直接关系着⼈⼒资源管理⼯作整体的成败。
所以，制定好⼈⼒资源规划是企业⼈⼒资源管理部门的⼀项⾮常重要和有意义的⼯作。
3.⼈⼒资源规划的作⽤。
⼈⼒资源是第⼀资源，是企业最活跃的要素资源，⼈⼒资源规划在企业管理过程中起着关键的作⽤。
企业⼈⼒资源规划不仅具有先导性和全局性，它还能不断地调整⼈⼒资源政策和措施，指导⼈⼒资源管理活动的有效进⾏。
⼈⼒资源规划可以保证企业⽬标完成、使⼈⼒资源管理活动有序化、提⾼⼈⼒资源的利⽤效率、协调⼈⼒资源管理的具体计划、使个⼈⾏为与企业⽬标相吻合。
⼆、企业⼈⼒资源规划存在的问题 1.规划不清晰、⽬标不明确。
⼈⼒资源规划是企业战略规划的重要组成部分，也是企业各项管理⼯作的基础和依据。
但⼀些企业没有清晰的企业发展战略和明确的战略⽬标，使⼈⼒资源规划不清，⽅向不明，不知道企业未来需要什么样的核⼼⼈才。
人力资源预算管理制度
人力资源预算管理制度1. 引言人力资源预算管理制度是为了有效规范和管理企业的人力资源预算而制定的一套制度。
通过合理的预算安排，可以提高组织效能，确保人力资源的合理利用，从而推动企业健康发展。
本文将详细介绍人力资源预算管理制度的内容和要点。
2. 人力资源预算管理制度的目的和意义人力资源预算管理制度的目的是为了实现以下几个方面的目标：2.1. 预测和合理利用人力资源：通过制定人力资源预算，可以预测企业未来的人力资源需求，合理安排招聘计划、培训计划等，确保企业人力资源的正常供应；2.2. 控制人力资源成本：通过制定人力资源预算，可以合理安排人力资源的成本开支，实现成本的有效控制和管理；2.3. 提高组织效能：通过合理的人力资源预算安排，可以优化组织结构，提升人力资源利用效率，提高组织的整体运营效能；2.4. 为战略决策提供支持：人力资源预算是企业战略实施的重要依据，通过预算管理，可以为企业的战略决策提供及时、准确的支持。
3. 人力资源预算管理的基本原则和流程3.1. 基本原则：•合理性原则：人力资源预算应该基于企业的战略目标和发展需求，合理规划各项预算内容；•数据驱动原则：人力资源预算应基于准确、可靠的数据分析和预测，不应凭主观臆测进行预算安排；•资源优化原则：人力资源预算应合理配置人力资源，优化资源利用效率；•过程透明原则：人力资源预算制定过程中应公开、透明，确保各部门的参与和合作；•可测评原则：人力资源预算应有明确的考核指标和评估机制，以实现预算执行的可测、可评估。
3.2. 流程：•预算编制：各部门根据年度计划和预测需求，编制人力资源预算计划，包括招聘、人员福利、培训等方面的预算安排；•预算审核：财务部门和相关部门对预算计划进行审核，确保合理性和可行性；•预算批准：预算计划经过审核后，由相关部门领导或决策者进行批准；•预算执行：各部门根据预算计划进行人力资源活动的执行，确保预算计划的有效实施；•预算监控：财务部门和相关部门对预算执行情况进行监控和评估，及时调整预算方案，提供决策依据。
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人力资源预测应注意的问题与方法
一、对人力资源预测应注意那些问题？
1．企业人力资源政策在稳定员工上所起的作用。
2．市场上人力资源的供求状况和发展趋势。
3．本行业其它企业的人力资源。
4．本行业其它公司的人力资源概况。
5．本行业的发展趋势和人力资源需求趋势。
6．本行业的人力资源供给趋势。
7．企业的人员流动率及原因。
8．企业员工的职业发展规划状况。
9．企业员工的工作满意状况。
二、人力资源的预测方法有哪些？
1．经验预测法：经验预测法是人力资源预测中最简单的方法，它适合于较稳定的小型企业。
经验预测法就是用以往的经验来推测未来的人员需求。
不同的管理合的预测可能有偏差，但可以通过多人综合预测或查阅历史记录等方法提高预测的准确率。
要注意的是经验预测法只适合于一定时期的企业的发展状况没有发生方向性变化的情况，对于新的职务或者工作的方式发生变化的职务该办法不合适。
2．现状规划法：现状规划法假定当前的职务设置和人员培植是恰当的，并没有职务空缺，所以不存在人员总数的扩充。
人员的需求完全取决于人员的退休等情况的变化。
所以，人力资源预测就相当于对人员退休等情况的预测。
人员的退休是可以准确预测的，人员的离职包括人员的辞职、辞退、重病等情况是无法预测的，通过历史资料统计和分析比例，可以更为准确地预测离职人数。
现状规划法适合于中、短期的人力资源预测。
3．模型法：模型法是通过数学模型对真实情况进行实验的一种方法。
模型法首先要根据自身和同行业其它企业的相关历史数据，通过数据分析建立数学模型，根据模型去确定销售额增长率和人员数量增长率之间的关系，这样就可以通过企业未来的计划销售增长率来预测人员数量增长。
模型法适合于大、中型企业的长、中期人力资源预测。
4．专家讨论法：专家讨论法适合于技术型企业的长期人力资源预测。
现代社会技术更新
非常迅速，用传统的人力资源预测方法很难准确预计未来的技术人员的需求。
相关领域的技术专家由于把握技术发展的趋势，所以能更加容易对该领域的技术人员状况作出预测。
为了增加预测的可信度可以采用二次讨论法。
在第一讨论中，各专家独立拿出自己对技术发展的预测方案，管理人员将这些方案进行整理，编写成企业的技术发展方案。
第二次讨论主要根据企业的技术发展方案来进行人力资源预测。
5．定员法：定员法适用于大型企业和历史久远的传统企业。
由于企业的技术更新比较缓慢，企业发展思路非常稳定，所以每个职务和人员编制也相对确定。
这类企业的人力资源预测可以根据企业人力资源现状来推比出未来的人力资源状况。
在实际应用中，有设备定员法、岗位定员法、比例定员法和效率定员法等几种方式。
6．自上而下法：自上而下法就是从企业组织结构的底层开始的逐步进行预测的方法。
具体方法是先确定企业组织结构中最底层的人员预测，然后将各个部门的预测层层向上汇总，最后定出企业人力资源总体预测。
由于组织结构最底层的员工很难把握企业的发展战略和经营规划等，所以他们无法制定出中长期的人力资源预测。
这种方法适合于短期人力资源预测。