如何确定部门职能及岗位说明书
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?岗位说明书是在工作分析的基础上形成的 结果，是整个人力资源管理的基础。
?不要指望岗位说明书能够一步到位，它是 一个相对动态的描述，只能由浅入深。
如何制作岗位说明书
? 工作分析常用的方法： 访谈法（上级、专家实施） 观察法（上级主导） 工作日志法（员工记录为主） 问卷调查法（主要适用于第一次做工作分析） 历史资料法（有的可以直接应用） 典型事例法（适用于项目管理的岗位）
如何确定部门职能 及岗位说明书
? 人们已经知道，企业中许多问题大都是由于职责管 理出现问题而产生。例如，岗位或部门之间的相互 推诿、扯皮、彼此冲突等，这些都是由于企业在职 责界定方面不够合理，从而容易出现有的岗位职责 过重，而有的岗位却非常清闲，这就是人们常见的 企业不公平现象。
所以要做岗位分析
例：员工培训：制定培训计划－－师资准备－－培训实 施－－效果评估－－总结改善
产品供应：制定物料计划－－采购管理－－生产管 理－－质量控制
产品开发：提出开发提案－－制定开发计划－－开 发实施－－新品评估－－产品定价－－移交生产
如何编制部门职能
三、语言描述时应注意的事项： 1、避免重叠（本部门内、与其它部门） 2、避免遗漏（罗列出所有工作事项，再进行分类） 3、分清结构层级（注意逻辑性，同一结构层次的不能放在
举例：供应部一级职能采购管理，所需的二级职级能包括：原材 料采购、办公用品采购、护肤品采购、价格管理、货款结算等等。
? 三级职能：只是对二级职能的进一步细化描述及为了完 成二级职能的一些主要的业务工作。
如何分解部门职能
? 部门职能分解的基本要求: ◆按照管理流程进行总结和设计。在流程过程中，保证各项业务 活动的独立性、操作性，即某一个活动能够体现在部门职能中 ，而且是独立的，是可操作的。 ◆避免部门与部门之间各种职能的重复、交叉或者脱节。例如某 一项工作，这个部门也管，那个部门也管，结果就会出现政出 多门，让员工无所适从；同样，出现问题，部门之间相互推诿 ，责任不明，激励约束机制难以落实。
2、明确职责，提高工作效率，达成企业 目标。
目前公司存在一些岗位职责不清晰、重叠、遗漏等问题，影响 工作效率的提升
为什么要做工作分析？
3、为员工的晋升发展提供依据 4、为员工培训提供基础性资料 5、能够使员工现有的工作内容和工作要求更
加明确合理，以便制定切合实际的管理制度 和管理机制，调动员工的积极性。同时通过 工作分析这一过程能够有效帮助员工重新理 解工作的价值和标准，能够帮助员工提高工 作效能。
什么是工作分析？
?工作分析就是对某项职务的工作内容和职 务规范（任职资格）的描述和研究的过程 。
1、弄清楚企业中每个职位都在做些什么工作； 2、明确这些职位对员工有什么具体的从业要求。
为什么要做工作分析？
1、工作分析是整个人力资源管理的基础
如：岗位设计、招募与配置、绩效管理、薪酬设计、培训开发 、生涯规划、劳保安全等。
各个单位的责、权、利匹配形成一种最佳 的合作和协作模式。
企业组织结构确定之后，就要确定部 门职能。通常把公司各部门的职能划分成 为三个级别：一级职能、二级职能、三级
如何分解部门职能
? 一级职能：部门所应该承担的主要职能是什么。
举例：战略部一级职能：战略规划、新业务拓展、投资合作等
? 二级职能：是完成一级职能所需要做的最需要的几项工 作。
进行工作分析的步骤：
一、战略规划：企业战略目标的确定 二、组织设计：公司组织架构及运营流程
分解部门职能及工作标准 三、进行岗位工作分析 四、在岗位分析的基础上形成岗位说明书 五、根据企业发展或管理需要（如架构调整、增减
业务等），需定期对岗位说明书进行评估及修 订。正常情况下一般是一年一修订。
进行工作分析的步骤
企业战略
五年规划
年度规划
运营模式
组织设计
运营流程
组织架构
部门职能
工作分析
资料收集
分析评估
岗位说明书
目前我们需要完成的工作
?组织设计的最后一个步聚： 界定部门职能及工作标准
?工作分析：岗位说明书
如何分解部门职能
?部门职能的概念：部门负责的工作范围和 责任。
?部门职能分解的概念： 就是通过组织结构把公司各个部门、
如何制作岗位说明书
?根据目前企业现状，应采用组合方法。即
： 员工日志记录
如何分解部门职能
? 职能分解的基本原则： ? 标准化原则（统一模板、三级部门职能的描述要尽量明细并有要 求标准） ? 以流程为中心的原则（部门职能不是对组织架构的描述，而是对流 程内业务的描述，即对事不对岗） ? 流程的搭接原则（注意各职能之间业务的搭接，不能出现断接。如 产品需求计划至物料采购计划到产品生产之间的相互搭接） ? 权力委让而责任不委让的原则（这是在设计上下级关系的时候，可 能会放权，但是不放责，不能说因为我把权放给了下级，那这个事 情我不负责了）
两个层级中） 4、文字表达要有一定概括性，简单易懂，且应是一个“动
作”。让刚进来的人能看明白，让管理者明白 例：工资表制作 VS 工资表审核 VS 工资表批准 5、现有的工作事项未必全面体现部门职能，若在现有的基 础上增加未来工作事项，可用虚线绘制
如何编制部门职能
四、目前我们采用的标准模板
1、一、二级部门职能以模块图的形式表达
部门
一级职能
二二二 级级级 职职职 能能能
一级职能
二二 级级 职职 能能
一级职能
二二二 级级级 职职职 能能能
如何编制部门职能
2、三级职能以文字描述的方式在职能明细表中体现 职能明细（标准）
参考部门
?1、供应部 ?2、战略部 ?3、开发部
如何制作岗位说明书
?岗位说明书的概念：是表明企业期望员工 做些什么、员工应该做些什么、应该怎么 做和在什么样的情况下履行职责的总汇。
如何编制部门职能
一、编写的流程：
罗列所有工作事项
将工作事项归纳模块
可采用从下而上或工作坊形式 编制一、二、三级职能
和接口部门对照 wk.baidu.com成文档再次确认
就接口事项主动与相关部门确认， 找出重叠和模糊、遗漏处
包括格式、表述的规范性
如何编制部门职能
二、职能调整归纳模块的方法
1、将工作事项逐一进行分析，联系紧密且性质相似的列 入同一类职能下。 2、同一职能等级内的项目参照流程的顺序进行分解。
?不要指望岗位说明书能够一步到位，它是 一个相对动态的描述，只能由浅入深。
如何制作岗位说明书
? 工作分析常用的方法： 访谈法（上级、专家实施） 观察法（上级主导） 工作日志法（员工记录为主） 问卷调查法（主要适用于第一次做工作分析） 历史资料法（有的可以直接应用） 典型事例法（适用于项目管理的岗位）
如何确定部门职能 及岗位说明书
? 人们已经知道，企业中许多问题大都是由于职责管 理出现问题而产生。例如，岗位或部门之间的相互 推诿、扯皮、彼此冲突等，这些都是由于企业在职 责界定方面不够合理，从而容易出现有的岗位职责 过重，而有的岗位却非常清闲，这就是人们常见的 企业不公平现象。
所以要做岗位分析
例：员工培训：制定培训计划－－师资准备－－培训实 施－－效果评估－－总结改善
产品供应：制定物料计划－－采购管理－－生产管 理－－质量控制
产品开发：提出开发提案－－制定开发计划－－开 发实施－－新品评估－－产品定价－－移交生产
如何编制部门职能
三、语言描述时应注意的事项： 1、避免重叠（本部门内、与其它部门） 2、避免遗漏（罗列出所有工作事项，再进行分类） 3、分清结构层级（注意逻辑性，同一结构层次的不能放在
举例：供应部一级职能采购管理，所需的二级职级能包括：原材 料采购、办公用品采购、护肤品采购、价格管理、货款结算等等。
? 三级职能：只是对二级职能的进一步细化描述及为了完 成二级职能的一些主要的业务工作。
如何分解部门职能
? 部门职能分解的基本要求: ◆按照管理流程进行总结和设计。在流程过程中，保证各项业务 活动的独立性、操作性，即某一个活动能够体现在部门职能中 ，而且是独立的，是可操作的。 ◆避免部门与部门之间各种职能的重复、交叉或者脱节。例如某 一项工作，这个部门也管，那个部门也管，结果就会出现政出 多门，让员工无所适从；同样，出现问题，部门之间相互推诿 ，责任不明，激励约束机制难以落实。
2、明确职责，提高工作效率，达成企业 目标。
目前公司存在一些岗位职责不清晰、重叠、遗漏等问题，影响 工作效率的提升
为什么要做工作分析？
3、为员工的晋升发展提供依据 4、为员工培训提供基础性资料 5、能够使员工现有的工作内容和工作要求更
加明确合理，以便制定切合实际的管理制度 和管理机制，调动员工的积极性。同时通过 工作分析这一过程能够有效帮助员工重新理 解工作的价值和标准，能够帮助员工提高工 作效能。
什么是工作分析？
?工作分析就是对某项职务的工作内容和职 务规范（任职资格）的描述和研究的过程 。
1、弄清楚企业中每个职位都在做些什么工作； 2、明确这些职位对员工有什么具体的从业要求。
为什么要做工作分析？
1、工作分析是整个人力资源管理的基础
如：岗位设计、招募与配置、绩效管理、薪酬设计、培训开发 、生涯规划、劳保安全等。
各个单位的责、权、利匹配形成一种最佳 的合作和协作模式。
企业组织结构确定之后，就要确定部 门职能。通常把公司各部门的职能划分成 为三个级别：一级职能、二级职能、三级
如何分解部门职能
? 一级职能：部门所应该承担的主要职能是什么。
举例：战略部一级职能：战略规划、新业务拓展、投资合作等
? 二级职能：是完成一级职能所需要做的最需要的几项工 作。
进行工作分析的步骤：
一、战略规划：企业战略目标的确定 二、组织设计：公司组织架构及运营流程
分解部门职能及工作标准 三、进行岗位工作分析 四、在岗位分析的基础上形成岗位说明书 五、根据企业发展或管理需要（如架构调整、增减
业务等），需定期对岗位说明书进行评估及修 订。正常情况下一般是一年一修订。
进行工作分析的步骤
企业战略
五年规划
年度规划
运营模式
组织设计
运营流程
组织架构
部门职能
工作分析
资料收集
分析评估
岗位说明书
目前我们需要完成的工作
?组织设计的最后一个步聚： 界定部门职能及工作标准
?工作分析：岗位说明书
如何分解部门职能
?部门职能的概念：部门负责的工作范围和 责任。
?部门职能分解的概念： 就是通过组织结构把公司各个部门、
如何制作岗位说明书
?根据目前企业现状，应采用组合方法。即
： 员工日志记录
如何分解部门职能
? 职能分解的基本原则： ? 标准化原则（统一模板、三级部门职能的描述要尽量明细并有要 求标准） ? 以流程为中心的原则（部门职能不是对组织架构的描述，而是对流 程内业务的描述，即对事不对岗） ? 流程的搭接原则（注意各职能之间业务的搭接，不能出现断接。如 产品需求计划至物料采购计划到产品生产之间的相互搭接） ? 权力委让而责任不委让的原则（这是在设计上下级关系的时候，可 能会放权，但是不放责，不能说因为我把权放给了下级，那这个事 情我不负责了）
两个层级中） 4、文字表达要有一定概括性，简单易懂，且应是一个“动
作”。让刚进来的人能看明白，让管理者明白 例：工资表制作 VS 工资表审核 VS 工资表批准 5、现有的工作事项未必全面体现部门职能，若在现有的基 础上增加未来工作事项，可用虚线绘制
如何编制部门职能
四、目前我们采用的标准模板
1、一、二级部门职能以模块图的形式表达
部门
一级职能
二二二 级级级 职职职 能能能
一级职能
二二 级级 职职 能能
一级职能
二二二 级级级 职职职 能能能
如何编制部门职能
2、三级职能以文字描述的方式在职能明细表中体现 职能明细（标准）
参考部门
?1、供应部 ?2、战略部 ?3、开发部
如何制作岗位说明书
?岗位说明书的概念：是表明企业期望员工 做些什么、员工应该做些什么、应该怎么 做和在什么样的情况下履行职责的总汇。
如何编制部门职能
一、编写的流程：
罗列所有工作事项
将工作事项归纳模块
可采用从下而上或工作坊形式 编制一、二、三级职能
和接口部门对照 wk.baidu.com成文档再次确认
就接口事项主动与相关部门确认， 找出重叠和模糊、遗漏处
包括格式、表述的规范性
如何编制部门职能
二、职能调整归纳模块的方法
1、将工作事项逐一进行分析，联系紧密且性质相似的列 入同一类职能下。 2、同一职能等级内的项目参照流程的顺序进行分解。