企业集团管控模式分析

1、按战略规划进行管理考核 1、财务指标进行管
2、总部可视情况决定是否设 理考核
置具体业务管理部门
2、总部一般无业务
管理部门
1、规范下属企业经营行 为 2、公司整体运营协调
1、公司投资组合协调发展 2、战略协同效应的培育
3、对关键资源集中配置
1、关注投资回报 2、通过投资组合的
优化，追求公司 价值最大化
集团企业管控模式
集团管控框架
公司战略
治理结构 管控模式 组织结构
功能定位
部门职责
权责分配
关键资源管控
核心业务管控
战略管控
文化管控
人力资源 管理
财务管理
资产管理
信息管理
供应链
战略管理 全面预算 投资管理 绩效管理
集团企业管理特征
比较内容
1、公司战略
集团企业特征
公司、SBU、运营三个层次的战略框架。 对于SBU级战略要分业务板块一一制定
本质是一条供应链
集团公司治理特点-多级委托代理关系
股东
股东大会
权力机构
监事会
监督机构
公司董事会
决策机构
第一级委托代理关系： 企业法人财产所有权和经营权的分离
第二级委托代理关系： 集团对子公司投资，委托子公司经营
（集团）公司(经营者) 执行机构
子公司董事会
子公司(经营者）
集团公司治理结构
外部治理
社会环境
稳定与适应原则
市场导向原则
既要保持一定的稳定性， 又要对外部环境的变化作 出及时充分的反应
充分考虑未来市场竞争， 为竞价上网做好准备
集团管控模式的影响因素
• 管控模式体现了集分权程度 • 多层级集团存在多级管控 • 不同子公司的管控模式不同 • 管控模式具有动态性
战略管控型
战略指导型
战略实施型
财务管控型
单一企业特征
单一的战略描述
2、公司治理
除二级委托代理外，还存在集团-子公司的多级 委托代理关系。受公司法约束治理结构更复杂。
二级委托代理关系
3、组织管控 4、财务管理 5、人力资源 6、供应链运作
考虑多公司间的资源共享和战略协同; 集团与下属企业的集分权关系权衡; 部门间存在横向业务协同和纵向垂直管理关系
责权利对应原则
每wk.baidu.com管理层次、部门、 岗位的责任、权力和 利益都要对应
专业分工和协作原则
兼顾专业管理的效率和 部门相互协作
以公司管理模式和业务战略决 定组织结构和功能的设置，而 组织的设计应保证战略、经营、 管理的有效实施
管理幅度原则
管理人员直接管理的下 属人数应在合理的范围
执行和监督分设原则
保证监督机构起到应 有的作用
评 业务非常接近的企业
业务间难以产生系统效
价 • 适合规模还不大的企业
应的多元化企业
• 适合业务和区域都较复杂、 规模庞大的组织，且对管理 要求很高
• 速度和扩张不再是管理重点
组织结构设计一般原则
精干高效原则
在保证公司任务完成的前 提下，应力求做到机构简 练，人员精干，管理高效
统一指挥原则
即避免多头指挥 和无人负责现象
缺 • 部门间壁垒影响沟通
的协作
点 • 不利于培养全面管理人才 • 用人较多，费用较高，
难以实现职能设置的规
模效益
• 母公司对子公司的控制 • 结构复杂，人员变动频繁，
被削弱，双重纳税
管理难度较大
• 难以实现职能设置的规模效益
• 员工专业化程度低。分工不细
影响企业核心业务发展
• 适合单一业务类型或各项 • 适合业务相关度非常低，
组织结构设计和管 控相对简单
集团财务更加关注出资人财务和经营者财务 财务分层管理体现显著，管控风险重要性加强 集团税收筹划空间较大，多法人财报会计合并
单一法人相对简单
人力资源分层管理，集团hr关注人力资源战略、 单一组织的人力资
人力成本、核心人才、能力提升等职能
源管理
考虑集团内部供应链和集团外部供应链的均衡 平衡集团整体供应链运作的效益和效率 通常会对集团内部供应链进行重组
国内上市公司典型的法人治理结构
股
东大
会
权力机构
监 事 会 监督机构
董事会、董事长 总经理
董秘办
专业管理委员会
战经预投 略营算资 发管管管 展理理理 委委委委 员员员员 会会会会
……
决策机构
其它机构
执行机构
图例： 领导关系 监督关系
公司经营管理活动
企业集团组织结构的类型和特点
直线职能型(U)
事业部型(M)
集团企业发展阶段
组建期 成长期 成熟期 衰退期
集团规模
较小 扩张 较大 收缩
多元化程度
管控模式
专业 多元扩张
经营管控 战略管控
有限多元 财务或战略管控
出售业务 财务管控
集团企业管控模式的特点
管理 功能
总部 定位
管控 目标
管控 重心 总部 人员
经营管控型
战略管控型
财务管控型
通过总部业务管理部门 对下属企业的日常运营 进行管理
理的工作绩效 • 能够有效进行目标管理
• 母公司无须承担子公司 债务责任，相对降低了 经营风险 • 子公司有较强的责任感 和经营积极性
• 具有双重职权关系，能 保证资源得到更经济有 效的利用
• 将灵活性与稳定性结合 在一起
• 高层管理人员负担较重 • 各事业部容易犯本位主
• 横向协调困难
义错误， 影响事业部间
法社文 律会化 法舆传 规论播
市场环境
经 理 人 市 场
资 本 市 场
产 品 市 场
劳 动 力 市 场
治理机制
用
监
人
督
机
机
制
制
激
破
励
产
机
机
制
制
IT 治 理
内部治理
内部治理
股 东 大 会
董 事 会
监 事 会
高 级 经 理
公司治理框架 1、治理结构 2、成员结构 3、人员遴选 4、议事规则 5、权责体系 6、治理机制
子公司型（H)
矩阵型(R)
• 管理高度集中，便于控制 • 职能协同效应较强，有利 优 于取得规模经济和效率 点 • 组织的稳定性较高 • 便于专业化管理提高效率 • 管理费用低
• 能准确反映客户需求 • 对市场有高度的稳定性
和良好的适应性 • 有利用最高领导摆脱日
常行政事务 • 有利培养全面管理人才 • 便于衡量考核事业部经
弱/分权 弱/分权 低/分权 弱/分权 弱/分权 强/分权 高/分权
子公司业务关联密切 产品和市场的相似性 地域分布集中化程度 集团管控能力和手段 集团企业集权文化 子公司业务成熟程度 子公司业务决策频度
经营管控型
强/集权 强/集权 高/集权 强/集权 强/集权 弱/集权 低/集权
集团企业发展阶段与管控模式的关系
业务深度管理
1、战略协同 2、资金管理、财务管 理
资金管理、财务管理
经营公司核心业务 总部人员较多
以战略管理和投资决策为 精简,多为投资管 主，不从事具体业务经营 理、财务管理人员
适用 企业
单一产业或紧密相关多元 集团企业。但有地域限制