决策管理-管理学第四章决策 精品003
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管理学课件第四章决策
12 第12页，共95页。
课堂讨论
你认为何为决策？
13 第13页，共95页。
在生活中寻找“决策”的痕迹
高考中的选校选专业：
著名高校差专业 一般高校好专业
职场中的跳槽：
难道只是一个简单的换换环境？ 有人用“阴阳五行”和“风水”来预测股市涨跌
常听人说“早知如此，何必当初”。
女生常爱说：“我最相信我的直觉和第六感觉”
26
第26页，共95页。
洗衣粉的市场之路，开始走得极为艰辛。 老总滕继新经过一番思索之后，目光瞄准了中央电视台 的广告。
在当时是一个石破惊天的举动！ 滕继新将广告策划交给广告公司全权代理。一则由广东致 诚广告公司创意的活力28一比四广告，以其特有的歌曲 广告形式，赚足了人们的注意力。 关于活力28的命名也有很多说法。 有人说，是因为将这个配方研制出来用了整整28天，有 人说，是洗衣粉里有28种元素，还有人说，是28个人将 配方研制出来的。 真正的原因则是为之命名的广告公司在广东，而那里的人 又迷信8，谐音谓之发，所以起了活力28这个名字，意思 就是厂家、商家共同发财。这种结合数字的命名在迄今为 止的国内产品中还十分罕见，特殊的名称也是活力28至 今还存留在人们记忆中的原因之一。
40
第40页，共95页。
8
第8学系，后在深圳大学读软科学管理研究 生，毕业后到安徽省统计局工作，因不安于机关平静的生活，1989 年带着4000元钱及他耗费9个月心血研制的M-6401桌面排版印刷系 统南下深圳，承包下了天津大学深圳科工贸发展公司电脑部，史玉柱 的创业之路从此开始。史玉柱的第一次成功在于他的第一次赌注，利 用《计算机世界》先打广告、后收钱的时间差，用全部的4000元做 一个8400元的广告“M-6401，历史性的突破”，13天后，史玉柱 即获15820元，一个月后，4000元广告已换来10万元回报。面对这 第一笔利润，史玉柱索性把其全部变成广告，四个月后，M-6401为 他赚回100万。后来，史玉柱又潜心研究，研制出了M-6402文字处 理软件系列产品。这样史玉柱凭着这些资金和技术，创立了自己的公 司——珠海巨人新技术公司。此后，巨人集团取得快速发展，创出 了年发展速度500%的奇迹，成为珠海高科技产业的样板企业，
课堂讨论
你认为何为决策？
13 第13页，共95页。
在生活中寻找“决策”的痕迹
高考中的选校选专业：
著名高校差专业 一般高校好专业
职场中的跳槽：
难道只是一个简单的换换环境？ 有人用“阴阳五行”和“风水”来预测股市涨跌
常听人说“早知如此，何必当初”。
女生常爱说：“我最相信我的直觉和第六感觉”
26
第26页，共95页。
洗衣粉的市场之路，开始走得极为艰辛。 老总滕继新经过一番思索之后，目光瞄准了中央电视台 的广告。
在当时是一个石破惊天的举动！ 滕继新将广告策划交给广告公司全权代理。一则由广东致 诚广告公司创意的活力28一比四广告，以其特有的歌曲 广告形式，赚足了人们的注意力。 关于活力28的命名也有很多说法。 有人说，是因为将这个配方研制出来用了整整28天，有 人说，是洗衣粉里有28种元素，还有人说，是28个人将 配方研制出来的。 真正的原因则是为之命名的广告公司在广东，而那里的人 又迷信8，谐音谓之发，所以起了活力28这个名字，意思 就是厂家、商家共同发财。这种结合数字的命名在迄今为 止的国内产品中还十分罕见，特殊的名称也是活力28至 今还存留在人们记忆中的原因之一。
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第40页，共95页。
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第8学系，后在深圳大学读软科学管理研究 生，毕业后到安徽省统计局工作，因不安于机关平静的生活，1989 年带着4000元钱及他耗费9个月心血研制的M-6401桌面排版印刷系 统南下深圳，承包下了天津大学深圳科工贸发展公司电脑部，史玉柱 的创业之路从此开始。史玉柱的第一次成功在于他的第一次赌注，利 用《计算机世界》先打广告、后收钱的时间差，用全部的4000元做 一个8400元的广告“M-6401，历史性的突破”，13天后，史玉柱 即获15820元，一个月后，4000元广告已换来10万元回报。面对这 第一笔利润，史玉柱索性把其全部变成广告，四个月后，M-6401为 他赚回100万。后来，史玉柱又潜心研究，研制出了M-6402文字处 理软件系列产品。这样史玉柱凭着这些资金和技术，创立了自己的公 司——珠海巨人新技术公司。此后，巨人集团取得快速发展，创出 了年发展速度500%的奇迹，成为珠海高科技产业的样板企业，
管理学4(决策)解析共51页文档
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
管理学4(决策Байду номын сангаас解析
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部分 。—— 陈鹤琴
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
管理学4(决策Байду номын сангаас解析
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部分 。—— 陈鹤琴
管理学第四章-决策
责任不明确
群体决策可能导致责任分 散，难以明确谁应该对决 策结果负责。
群体决策的方法与技术
投票法
通过投票方式决定最终决策， 是最简单和常见的方法。
头脑风暴法
鼓励成员自由发表意见，不评 价和批判他人的观点，从而激 发创新思维。
名义小组技术
先进行个体思考，然后进行小 组讨论，最后达成一致意见。
电子会议技术
促进批判性思维
在团队中鼓励成员提出质疑和不同观点，通过辩论和讨论来提高决策质量。
06
案例分析
案例一：企业战略决策
总结词
企业战略决策是关于企业长远发展的关键决策，需要全面考虑内外部环境因素，制定出 符合企业实际情况的战略规划。
详细描述
企业战略决策需要考虑市场环境、竞争对手、技术发展、政策法规等多方面因素，同时 还需要结合企业自身的资源、能力和文化，制定出具有竞争优势的战略规划。在决策过 程中，需要进行SWOT分析、五力模型分析等工具，评估企业的优势和劣势、机会和威
有限理性决策理论
总结词
有限理性决策理论认为决策者受到信息处理能力的限制，无法全面评估所有可能的方案和后果，只能 做出相对满意的决策。
详细描述
有限理性决策理论由Herbert Simon提出，认为决策者受到信息处理能力的限制，无法全面评估所有 可能的方案和结果。因此，决策者只能根据有限的信息和经验选择相对满意的方案，而不是最优方案 。该理论强调决策者应遵循满意原则，即选择能够满足当前需求的方案。
胁，以及行业内的竞争状况，从而制定出科学合理的战略决策。
案例二：组织变革决策
总结词
组织变革决策是指组织为了适应外部环境的变化和内 部发展的需要，对组织结构、管理方式、业务流程等 方面进行改革和调整的决策。
管理学-第四章-决策解析PPT课件
• 组织任务
• 环境特点
改进
初步
可行
• 不平衡
设想
方案
方案
• 组织目标
•
修改和补充
第14页/共49页
• 1、评价比较的内（容四 ） 方 案 的 比 较 和 选 择
❖ 方案实施所需的条件是否具备，筹集和利用这些条件需付出何种成本 ❖ 方案实施能给组织带来何种长期和短期利益 ❖ 方案实施中可能遇到的风险从而活动失败的可能性
针对措施。
• （2）非零起点
•
追踪决策是在方案已实施，人财物已消耗的情况下进行。如生产某产
品的设备已定货，原材料正在组织采购等。
第5页/共49页
• 3、战略决策、战术决策、业务决策----按决策的作用和重要程度分 • • ① 战略决策：指与确定组织发展方向和远景有关的重大决策。 特点： ❖ 是关系全局的重大问题 ❖ 实施时间长，对组织影响深远 ❖ 由组织最高层作出
期望值的计算是从右到左沿着决策树的反向进行计算的。 • ③ 对比各方案的期望值的大小，进行剪枝优选。在舍去的备选方案枝上，用
“‖”记号隔断。
第38页/共49页
• [例4－1] 某企业为生产某种新产品，设计了三个方案：如果建大厂，需要投资 500万元，销路好时年获利200万元，销路差时年亏损60万元；如果建小厂， 需投资200万元，销路好时年获利80万元，销路差时获利20万元。大小厂经营 期均为10年，估计未来销路好与差的概率分别是0.6和0.4。第三方案是只建小 厂，三年后销路肯定好时再扩建，追加投资300万元，经营期7年，估计每年获 利250万元。应如何决策？
第39页/共49页
建大厂
460万元 1
894万元 Ⅰ
‖ ∥
管理学第四章管理决策
又是一种现代计划方法。1939年，苏联经济学家康脱诺维奇首先提出用线性规划的方法进行经济计划工作。后来经许多经济学家的深入研究，目前它已经成为一种相当成熟的计划方法。在目标已定，资源有限的情况下，可以用线性规划的方法来确定计划 。
01
该方法解决的问题是，如何在有限的资源条件下，对实现目标的多种可行方案进行选择，以使某项既定的目标达到最优化。不过,这种计划方法要求有关变量间必须具有线性的关系，否则,在非线性关系的情况之下，就需要借助非线性规划来解决相应问题。
总成本
销售
额
图3.6 盈亏平衡分析基本模型图
亏损
盈亏平衡点产量(销量)法公式
*
即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法。 其基本公式为： 式中：Q为盈亏平衡点产量(销量)； C为总固定成本； P为产品价格； V为单位变动成本。 要获得一定的目标利润B时，其公式为：
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例题
要紧紧围绕着所要解决的问题和决策目标
根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件
充分发挥积极性、创造性和丰富的想象力
方案拟订原则
⒊拟定可供选择的行动方案
01
首先要建立一套有助于指导和检验判断正确性的决策准则；
03
然后根据组织的大政方针和所掌握的资源来分析每一个方案；
05
综合评价，提出候选方案。
02
按决策准则对各个方案进行评价打分；
第一节 决策概述 第二节 决策理论 第三节 决策程序与决策方法
202X
第四章 管理决策
一位农民和他年轻的儿子到离村6公里的城镇去赶集。开始时老农骑着骡,儿子跟在骡后面走。没走多远,就碰到一位年轻的母亲,她指责农夫虐待他的儿子。农夫不好意思地下了骡,让给儿子骑。走了1公里,他们遇到一位老和尚,老和尚见年轻人骑着骡,而让老者走路,就骂年轻人不孝顺。儿子马上跳下骡,看着他父亲。两人决定谁也不骑。两人又走了2公里地,碰到一学者,学者见两人放着骡不骑,走得气喘吁吁的,就笑话他们放着骡不骑,自找苦吃。农夫听学者这么说,就把儿子托上骡，自己也翻身上骡。两人一起骑着骡又走了1.5公里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人骑一头骡，就指责他们虐待牲口！
第四章决策《管理学》PPT课件
群体决策 慢 较好 较低，适用于工作结构明确、有固定 程序的工作 从长远看，费时虽多，但代价低，效 率高于个体决策 若群体成员富于冒险性，则决策趋于 更大冒险性；反之，思想保守，则决 策行为更趋于稳重
表4-1 个体决策和群体决策的比较
(二)确定型决策、风险型决策和不确定型决策 确定性决策满足下述条件；
（1）决策者希望达到的目标明确。 （2）决策者面对的自然状态（即客观环境条件）完全确定，任何一
个条件都只有两种可能：要么存在要么不存在。 （3）存在着可供决策者选择的两个或两个以上的备选方案。
（4）每一个备选方案的效用值都能够准确地计算出来。
尽管决策者不能控制环境条件,但决策者有能力准确地预知各类环境条件出现的概 率。这种条件下的决策就被称为风险性决策。 不确定型决策与风险性决策相比不仅存在着不止一个不同类型的客观环境条件， 而且，决策者没有能力准确地预知各类环境条件出现的概率，决策者对各个备选 方案的执行后果难以确切估计，这种备选方案的不确定性来自于环境条件的不稳 定性。
• 1.决策树法 • （1）单级决策举例 • （2）多级决策举例
• 2.优选理论
图4-4 人们对待风险的态度
（三）不确定型决策的方法
1．悲观法（小中取大法） 2．乐观法（大中取大法） 3．平均法（又称等概率法） 4．后悔值法（大中取小法）
第四节 决策方法 一、定性决策方法（“软”方法）
（二）风暴式思考，又称头脑风暴法 • 通过专家们相互交流,在头脑中进行智力碰撞,产
生新智力火花,使专家的讨论不断集中和精化。
图4-1 专家意见分布图
二、定量决策方法(“硬”方法)
（一）确定型决策的方 法
• 1．直观法 • 2．量本利分析法
（二）风险型决策的方 法
管理学课件第四章管理决策
1. 头脑风暴法（比较常用的集体决策方法） 头脑风暴法又称畅谈会法，便于发表创造性意见，因此主要用于收集新设想。其基本思想是邀请有关专家敞开思路不受约束地针对某些问题畅所欲言，通过相互启发、集思广益，使各人的看法趋向一致，作出决策。 创始人奥斯本为该决策方法的实施提出了四项原则：对别人的意见不做任何评价，将相互讨论限制在最低限度之内；建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来；鼓励每个人独立思考，广开思路；可以补充和完善已有的建议，使某种意见更具说服力。
步骤七：
*
按程序作出的决策是否就是正确的决策？
思考：
说明的几点：
目标的确定 决策目标是根据所要解决的问题确定的，即根据问题的现状、要求和解决的可能性提出决策所希望达到的结果。目标必须明确、具体和可行。
在许多决策问题中，目标往往不止一个，利润、时间、质量等都可能是决策所要求的目标。因此确定决策目标，需要有科学分析的过程，且要主次得当，统筹兼顾。
影响决策的因素
决策的重要性因素(人、财、物、时间） 决策者的因素 个人对问题的感知方式。 处理信息资料的能力。 个人价值系统。 其他有关人员（上下级、同事、家人） 环境因素（组织内部、外部环境）
*
案例：科研项目管理
*
决策的方法
第三节 决策方法
经常使用的决策方法一般可分为定性决策和定量决策两大类。
01
02
第二节 决策过程
管理决策是一个科学的过程，为使决策科学化，必须按照一定的程序进行决策。决策过程一般认为以下基本步骤：
*
决策的过程
审查、评价
外部环境
抉择方案
内部条件
制定实施方案，并组织实施
区分和确定目标
管理学第四章决策_PPT课件
请问：你若是那位老农，你会怎么做？
一、决策的定义
一、决策的定义
▪ 1、什么是决策？ ▪ 美国著名的经济学家赫伯特 • A • 西蒙
指出，“决策是管理的心脏，管理是 由一系列决策组成的；管理就是决策 ”。
9
▪ 美国学者亨利 • 艾伯斯认为：“决策有狭 义和广义之分。
▪ 狭义地说，决策是在几种行为方案中做出 选择；
▪ 那头毛驴最终之所以饿死，导致它们最后悲剧的原因 就在于它们左右都不想放弃，不懂得如何决策。人们把这 种决策过程中犹豫不定、迟疑不决的现象称之为“布里丹
毛驴效应”。
2020/4/26
其他事例
▪
《聊斋志异》中有这样一则故事：两个牧童进深山，
入狼窝，发现两只小狼崽。他俩各抱一只分别爬上大树，
两树相距数十步，片刻老狼来寻子。一个牧童在树上掐小
▪ 于是，刘备君臣依中计行动，轻而易举夺 取了涪水关，然后取下雒城，占领绵竹， 直捣成都。
案例
▪ 一老农带儿子去赶集，开始老农骑骡，儿子跟在 后面走。没走多远，就碰到一个人，指责老农虐 待儿子，农夫不好意思下了骡，让给儿子骑。走 了一会，他们又碰到一群人，指责年轻人不孝， 儿子跳下来，两人决定谁也不骑，走得很累。最 后碰到一学者，他笑俩人太傻，放着好好的骡子 不骑。老农和儿子干脆翻身上骡，两人骑了一会 ，遇到一外国人，指责他们虐待牲口，老农陷入 了左右不是的困境。
例： 企业新产品研发决策
▪决策目标
开发新产品能为企业带来更多的利润 ▪备选方案
开发何类、何品种产品
▪自然状态
各类、各品种新产品的销售前景（潜力）─ 好、 一般、差 ▪方案结果
每一决策方案实施后,在各种自然状态下期望利润值 （每一类新产品开发后在畅销、平销、滞销状态下）
一、决策的定义
一、决策的定义
▪ 1、什么是决策？ ▪ 美国著名的经济学家赫伯特 • A • 西蒙
指出，“决策是管理的心脏，管理是 由一系列决策组成的；管理就是决策 ”。
9
▪ 美国学者亨利 • 艾伯斯认为：“决策有狭 义和广义之分。
▪ 狭义地说，决策是在几种行为方案中做出 选择；
▪ 那头毛驴最终之所以饿死，导致它们最后悲剧的原因 就在于它们左右都不想放弃，不懂得如何决策。人们把这 种决策过程中犹豫不定、迟疑不决的现象称之为“布里丹
毛驴效应”。
2020/4/26
其他事例
▪
《聊斋志异》中有这样一则故事：两个牧童进深山，
入狼窝，发现两只小狼崽。他俩各抱一只分别爬上大树，
两树相距数十步，片刻老狼来寻子。一个牧童在树上掐小
▪ 于是，刘备君臣依中计行动，轻而易举夺 取了涪水关，然后取下雒城，占领绵竹， 直捣成都。
案例
▪ 一老农带儿子去赶集，开始老农骑骡，儿子跟在 后面走。没走多远，就碰到一个人，指责老农虐 待儿子，农夫不好意思下了骡，让给儿子骑。走 了一会，他们又碰到一群人，指责年轻人不孝， 儿子跳下来，两人决定谁也不骑，走得很累。最 后碰到一学者，他笑俩人太傻，放着好好的骡子 不骑。老农和儿子干脆翻身上骡，两人骑了一会 ，遇到一外国人，指责他们虐待牲口，老农陷入 了左右不是的困境。
例： 企业新产品研发决策
▪决策目标
开发新产品能为企业带来更多的利润 ▪备选方案
开发何类、何品种产品
▪自然状态
各类、各品种新产品的销售前景（潜力）─ 好、 一般、差 ▪方案结果
每一决策方案实施后,在各种自然状态下期望利润值 （每一类新产品开发后在畅销、平销、滞销状态下）
修4-管理学-第四章-管理决策-演示34页PPT
• （一）波士顿矩阵法 • 根据每个业务单位在市场上的相对竞争
地位和业务增长情况，确定业务的去留。 • （二）通用电器公司法（GE方格图） • 通过分析行业吸引力和业务本身实力，
决定业务去留。
• 分析安排企业的业务组合
• （一）波士顿咨询集团法
•
市 20% 问题类
明星类
•
场
表示现金流向
•
增 10%
第一节 决策概论
一、决策定义
决策是指组织或个人为实现某一目标而对未来一 定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整 过程。
二、决策的构成要素
决策者 决策目标 自然状态 备选方案 决策后果 决策准则 。
三、决策的步骤
• 识别问题
确定目标
评估备选方 案
选择方案
拟定备选方 案
实施方案
反馈调整
四、影响决策的因素
• 2019年，三株实行多样化战略，向医疗电子、精 细化工，生物工程，材料工程物理电子及化妆品 等6各行业渗透。同时为了建立中药帝国，在全 国范围内开始大规模的收购，不到半年时间收购 了17家国药公司。
• 但是，2019年，常德事件爆发，由于缺乏危机公 关决策能力，对突发时间没能及时处理，企业形 象在一夜之间一落千丈，销售急剧下降，退货积 压，经销商拒绝还款，加上拉得过长的战线，三 株背上了大包袱。
• 3、电子会议
• 利用电子计算机技术集中专家和能人的 意见进行决策的形式
• 4、名义小组技术
• 众人在独立思考的基础上，将各自提出 的观点分别讨论评价，最后选择最佳方 案的过程
• 群体决策优点：信息多， 观点多， 可接受性强 • 群体决策缺点：费时，从众，责任不清
• （二）个体决策
地位和业务增长情况，确定业务的去留。 • （二）通用电器公司法（GE方格图） • 通过分析行业吸引力和业务本身实力，
决定业务去留。
• 分析安排企业的业务组合
• （一）波士顿咨询集团法
•
市 20% 问题类
明星类
•
场
表示现金流向
•
增 10%
第一节 决策概论
一、决策定义
决策是指组织或个人为实现某一目标而对未来一 定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整 过程。
二、决策的构成要素
决策者 决策目标 自然状态 备选方案 决策后果 决策准则 。
三、决策的步骤
• 识别问题
确定目标
评估备选方 案
选择方案
拟定备选方 案
实施方案
反馈调整
四、影响决策的因素
• 2019年，三株实行多样化战略，向医疗电子、精 细化工，生物工程，材料工程物理电子及化妆品 等6各行业渗透。同时为了建立中药帝国，在全 国范围内开始大规模的收购，不到半年时间收购 了17家国药公司。
• 但是，2019年，常德事件爆发，由于缺乏危机公 关决策能力，对突发时间没能及时处理，企业形 象在一夜之间一落千丈，销售急剧下降，退货积 压，经销商拒绝还款，加上拉得过长的战线，三 株背上了大包袱。
• 3、电子会议
• 利用电子计算机技术集中专家和能人的 意见进行决策的形式
• 4、名义小组技术
• 众人在独立思考的基础上，将各自提出 的观点分别讨论评价，最后选择最佳方 案的过程
• 群体决策优点：信息多， 观点多， 可接受性强 • 群体决策缺点：费时，从众，责任不清
• （二）个体决策
管理学第4章：决策共48页
▪ 步骤一：界定决策问题（明确现实需要）
▪ 芬兰诺基亚无线通讯公司某个新产品开发 经理在过去几年中要花3000美元用于旧车 维修，现在公司这辆车的发动机坏了。我 们的假设前提是：修车是不经济的，而且， 公共交通又是不方便的。
▪ 现在我们就有了一个问题，在经理需要有 一辆功能齐全的汽车和他现在不能用这辆 车之间存在着一个差异。
2020/5/16
9
决策过程：购车实例
▪ 步骤二：确定 决策标准
▪ 步骤三：确定 决策标准的权 重
2020/5/16
标准 起价 车内舒适性 耐用性 维修记录 性能 操控性
重要性 10 8 5 5 3 1
10
决策过程：购车实例
步骤四：拟定备选方案
备选方案
起价
切诺基吉普 2
福特·野马
9
梅塞德斯C230 8
▪ 在完全理性的假设无法适用的情况下，决策过程受到下列 因素的强烈影响。决策者的个人利益与经验、能力、学识； 组织文化；内部政治；权力。
2020/5/16
14
2020/5/16
15
▪ 1. 确定性(certainty)
▪ — 决策者可以定义全部的可行方案。决策者知道每个 可行方案的结果。
▪ 2. 不确定性(uncertainty)
▪ — 决策者对于所面对的问题没有完整的知识，无法定 义所有的可行方案。也无法得知可行方案的结果出现的 机率。无法正确地评估可行方案成功的可能性。例: 灾难 性的SARS
▪ 步骤6：最佳选择 选择评估结果最高分的方案。
2020/5/16
7
▪
步骤7：执行方案
如果最佳方案未能正确执行，决策过程依然是失败的。 界定会受决策影响的人，并获得其对决策的承诺。
决策管理-四决策 精品
• 决策问题的性质••式知个识人敏对感待性对决风策险—的—态对质量的
• 决策者主体的因素要度求较高
• 过去的决策
• 个人能力 • 个人价值观
26/02/2021
项目四 决策 欧阳菲
18
决策过程
识别 机会 或 诊断 问题
确 定 目 标
拟 定 方 案
筛 选 方 案
执 行 方 案
评 估 效 果
26/02/2021
项目四 决策 欧阳菲
14
决策理论——行为决策理论
• 主要内容：
– 人是有限理性的； – 决策者在识别和发现问题时容易受知觉上的偏差
的影响； – 决策者的选择是相对理性的； – 风险型决策中，决策者对待风险的态度对决策起
着更为重要的作用。 – 26/02/2021 决策者项目在四 决决策 欧策阳菲中往往只求15满意的结果。
项目四 决策
欧阳菲 二O一三年三月
内容导入
• 校内校外，我将何去 何从？
26/02/2021
项目四 决策 欧阳菲
2
项目四 决策
【知识目标】了解决策的重要性，理解决策的 内涵与性质、
决策的影响因素与过程； 掌握决策的类 型与
决策的方法，了解决策的理论依据。
【重点难点】决策内涵 决策方法 决策类型 决
则和工作程序，既重视科学的理论、方法和手
段的应用，又重视人的积极作用。
26/02/2021
项目四 决策 欧阳菲
17
讨论——决策的影响因素是什么？
• 环境的稳定性
• •
环组境织因自素身的••因市 买 地•••素•场 卖 位组 信 组时 要结 双织 息 织间 求构 方文 化 对敏 较在化 程 环感 高市度 境性场的决的应策变—模—对速度的
相关主题
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本章学习目的 在本章学习之后，你应该掌握以下内容： 掌握决策的概念、原则和影响因素 了解几种不同的决策理论 熟悉决策的划分标准及类型 了解决策的制定程序 掌握各种定性决策和定量决策方法
章节目录 案例——问题的提出
第一节决策概述 第二节决策理论 第三节决策制定过程 第四节决策方法
案例——问题的提出
2021/3/1
例：一个体户买了一台复印机，假设它的固定成本 为每年1万元，单位变动成本每复印一张纸（墨粉、 电费、纸张、人工费）为0.15元，对外每张复印费 为0.30元，那么每年最少复印多少张才能保本？ 很显然，保本量只能是唯一的，不可能有多 个数字——确定性决策。
2021/3/1
解：假设为X张，收入=成本，得 0.3X=10 000+0.15X 或（X=10 000/（0.30-0.15）） 得 X=66 667张。 答：一年至少复印66 667张才能保本。
2021/3/1
计划
组织的长期目标是什么？ 何种战略有助于实现这些目标？ 组织的短期目标应该是什么？ 个人目标的难度如何？
领导
我应当如何管理积极性不高的员 工？ 在特定情况下最有效的领导方式 是什么？ 何时是激化矛盾的恰当时机？
组织
向我直接汇报的员工数应当是多 少？
组织应达到怎样的集权程度？
应当怎样设计工作？
➢ 短期决策：为实现长期战略目标而采取的 短期策略手段，又称短期战术决策，如： 企业日常营销、物资储备
2021/3/1
战略决策——确定组织方针、组织机构的调整、产品 的更新换代、重大的技术改造等涉及全局性、长期性、 方向性的决策。（高层）
管理决策——属于执行战略决策过程中的具体决策， 各项业务或部门的决策。比如，经营决策、生产决策、 营销决策等。 （中层）
3. 按决策主体划分 决策可以分为集体决策与个人决策。
4.按决策重复性划分 决策可以分为程序化决策与非程序化决策。
5.按决策的确定性程度划分 决策可以分为确定型决策、风险型与不确定型决策。
➢ 长期决策：有关组织今后发展方向的长远 性、全局性的重大决策，又称长期战略决 策，如：投资方向的选择、人力资源开发
凋落的民族之花——活力28兴衰之旅
案例导入： 犹太人的选择
有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人 一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最 浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部 与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国 人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我 火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见 他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子， 肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握 住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的 生意不但没有停顿，反而增长了200%，为了表示感谢， 我送你一辆劳施莱斯！”
问题：请谈谈该故事案例对你的启示。
2021/3/1
管理的核心是决策。正 确的决策决胜千里；错误的 决策南辕北辙。
2021/3/1
一、决策的定义
所谓决策（Decision），是指组织或个人为了达到
某种目标而提出若干方案，并对其进行选择的过 程。换言之，决策是决策者经过各种考虑和比较 之后，对应该做什么和应该怎么做所做的抉择。 任何组织的管理工作，都存在着各种各样的问题， 需要研究对策并决定采取适当的措施加以解决， 这个过程就是决策的过程。
决策的重点—“选择”
—先“策”后“决”
(先)出主意 (后)拿主意
2021/3/1
例： 企业新产品研发决策
▪决策目标 开发新产品能为企业带来更多的利润 ▪备选方案、一般、差
▪方案结果 每一决策方案实施后,在各种自然状态下期望利润值（每一类 新产品开发后在畅销、平销、滞销状态下）
2021/3/1
例：有一引进的工程项目，某保险公司为此需要决定 是否开办一个新的险种，调研发现，如果开办而不出 险，则每年可获得收益5万元；但如果开办但出现责 任事故，则将给保险公司带来100万元的损失；如果 不开办，则不管是否出险，保险公司每年都要付出调 研费5千元。根据过去不完全的统计资料，预测不出 险的概率为0.96，出险的概率为0.04，在这种情况下， 保险公司对工程项目究竟是否承保，如何决策？
作业决策——属于日常工作中常规性、局部性的决策， 范围小。 （基层） 管理决策和作业决策属于战术层决策。
2021/3/1
3. 按决策的主体划分
➢ 集体决策：指多个人一起作出的决策 ➢ 个人决策：指单个人作出的决策
2021/3/1
类型
优点
缺点 适用范围
个体 效率高 质量低 决策 责任明确 接受性差
组织应在何时实施一个不同的结 构？
控制 应当控制组织中的哪些活动？ 应当怎样控制那些活动？ 绩效偏差在什么时候是显著的？ 组织应当采用何种管理信息系统 ？
6-9
二、决策的原则
1.经济性原则 2. 系统性原则 3.满意性原则
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 决策要达到最优必须满足下列条件：
➢ 获得与决策有关的全部信息 ➢ 了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案
简单、次要、 无需广泛接受 的决策
群体 质量高 效率低
复杂、重要、
决策 接受性强 责任不明确 需广泛接受的
屈从压力 决策
程序性决策——对日常的、反复发生的例行问题 （已有处理经验）采用例行程序所做的决策。（基 层较为多见）
非程序性决策——对偶然发生的、新颖的、性质和 结构不明的、不重复出现的或具有重大影响法的例 外问题（无先例可循）所做的决策。（多集中在高 层）
2021/3/1
5.按决策活动结果的确定性划分
确定性决策：事先可以肯定只有唯一一种结果的决 策。
风险性决策：对未来情况不完全确定,但是能够确知 各种决策后果以及各种后果出现概率的决策。这种 估计结果的能力来源于个人经验或是对第二手资料 的分析。（常见类型）
不确定性决策：无法把握其后果的多少和概率的决 策。这种情况下的选择，主要取决于决策者的经验 与态度。（后果未知、各种状态的发生概率也未 知）。
➢ 准确预测每个方案在未来的执行结果
现实中实现最优的条件往往难以达到
4.预测性原则 5. 可行性原则 6.方向性原则 7.信息性原则 8.民主性原则 9.科学性原则
三、决策的类型
1．按决策影响的时间划分 决策可以分为长期决策与短期决策。
2. 按决策重要性划分 决策可以分为战略决策、战术决策与业务决策。
章节目录 案例——问题的提出
第一节决策概述 第二节决策理论 第三节决策制定过程 第四节决策方法
案例——问题的提出
2021/3/1
例：一个体户买了一台复印机，假设它的固定成本 为每年1万元，单位变动成本每复印一张纸（墨粉、 电费、纸张、人工费）为0.15元，对外每张复印费 为0.30元，那么每年最少复印多少张才能保本？ 很显然，保本量只能是唯一的，不可能有多 个数字——确定性决策。
2021/3/1
解：假设为X张，收入=成本，得 0.3X=10 000+0.15X 或（X=10 000/（0.30-0.15）） 得 X=66 667张。 答：一年至少复印66 667张才能保本。
2021/3/1
计划
组织的长期目标是什么？ 何种战略有助于实现这些目标？ 组织的短期目标应该是什么？ 个人目标的难度如何？
领导
我应当如何管理积极性不高的员 工？ 在特定情况下最有效的领导方式 是什么？ 何时是激化矛盾的恰当时机？
组织
向我直接汇报的员工数应当是多 少？
组织应达到怎样的集权程度？
应当怎样设计工作？
➢ 短期决策：为实现长期战略目标而采取的 短期策略手段，又称短期战术决策，如： 企业日常营销、物资储备
2021/3/1
战略决策——确定组织方针、组织机构的调整、产品 的更新换代、重大的技术改造等涉及全局性、长期性、 方向性的决策。（高层）
管理决策——属于执行战略决策过程中的具体决策， 各项业务或部门的决策。比如，经营决策、生产决策、 营销决策等。 （中层）
3. 按决策主体划分 决策可以分为集体决策与个人决策。
4.按决策重复性划分 决策可以分为程序化决策与非程序化决策。
5.按决策的确定性程度划分 决策可以分为确定型决策、风险型与不确定型决策。
➢ 长期决策：有关组织今后发展方向的长远 性、全局性的重大决策，又称长期战略决 策，如：投资方向的选择、人力资源开发
凋落的民族之花——活力28兴衰之旅
案例导入： 犹太人的选择
有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人 一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最 浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部 与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国 人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我 火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见 他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子， 肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握 住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的 生意不但没有停顿，反而增长了200%，为了表示感谢， 我送你一辆劳施莱斯！”
问题：请谈谈该故事案例对你的启示。
2021/3/1
管理的核心是决策。正 确的决策决胜千里；错误的 决策南辕北辙。
2021/3/1
一、决策的定义
所谓决策（Decision），是指组织或个人为了达到
某种目标而提出若干方案，并对其进行选择的过 程。换言之，决策是决策者经过各种考虑和比较 之后，对应该做什么和应该怎么做所做的抉择。 任何组织的管理工作，都存在着各种各样的问题， 需要研究对策并决定采取适当的措施加以解决， 这个过程就是决策的过程。
决策的重点—“选择”
—先“策”后“决”
(先)出主意 (后)拿主意
2021/3/1
例： 企业新产品研发决策
▪决策目标 开发新产品能为企业带来更多的利润 ▪备选方案、一般、差
▪方案结果 每一决策方案实施后,在各种自然状态下期望利润值（每一类 新产品开发后在畅销、平销、滞销状态下）
2021/3/1
例：有一引进的工程项目，某保险公司为此需要决定 是否开办一个新的险种，调研发现，如果开办而不出 险，则每年可获得收益5万元；但如果开办但出现责 任事故，则将给保险公司带来100万元的损失；如果 不开办，则不管是否出险，保险公司每年都要付出调 研费5千元。根据过去不完全的统计资料，预测不出 险的概率为0.96，出险的概率为0.04，在这种情况下， 保险公司对工程项目究竟是否承保，如何决策？
作业决策——属于日常工作中常规性、局部性的决策， 范围小。 （基层） 管理决策和作业决策属于战术层决策。
2021/3/1
3. 按决策的主体划分
➢ 集体决策：指多个人一起作出的决策 ➢ 个人决策：指单个人作出的决策
2021/3/1
类型
优点
缺点 适用范围
个体 效率高 质量低 决策 责任明确 接受性差
组织应在何时实施一个不同的结 构？
控制 应当控制组织中的哪些活动？ 应当怎样控制那些活动？ 绩效偏差在什么时候是显著的？ 组织应当采用何种管理信息系统 ？
6-9
二、决策的原则
1.经济性原则 2. 系统性原则 3.满意性原则
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 决策要达到最优必须满足下列条件：
➢ 获得与决策有关的全部信息 ➢ 了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案
简单、次要、 无需广泛接受 的决策
群体 质量高 效率低
复杂、重要、
决策 接受性强 责任不明确 需广泛接受的
屈从压力 决策
程序性决策——对日常的、反复发生的例行问题 （已有处理经验）采用例行程序所做的决策。（基 层较为多见）
非程序性决策——对偶然发生的、新颖的、性质和 结构不明的、不重复出现的或具有重大影响法的例 外问题（无先例可循）所做的决策。（多集中在高 层）
2021/3/1
5.按决策活动结果的确定性划分
确定性决策：事先可以肯定只有唯一一种结果的决 策。
风险性决策：对未来情况不完全确定,但是能够确知 各种决策后果以及各种后果出现概率的决策。这种 估计结果的能力来源于个人经验或是对第二手资料 的分析。（常见类型）
不确定性决策：无法把握其后果的多少和概率的决 策。这种情况下的选择，主要取决于决策者的经验 与态度。（后果未知、各种状态的发生概率也未 知）。
➢ 准确预测每个方案在未来的执行结果
现实中实现最优的条件往往难以达到
4.预测性原则 5. 可行性原则 6.方向性原则 7.信息性原则 8.民主性原则 9.科学性原则
三、决策的类型
1．按决策影响的时间划分 决策可以分为长期决策与短期决策。
2. 按决策重要性划分 决策可以分为战略决策、战术决策与业务决策。