企业战略管理第二部分-第五章-企业战略态势的选择

- 弊：资本投资大，退出壁垒高，增加经营杠杆，降低
改换伙伴的灵活性，封阻获得供应商及顾客的研究及技能 的通道，上下游需保持平衡，弱化激励。
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2.4 增长型战略的类型
2. 横向一体化战略(水平一体化)

横向一体化：收购企业的竞争对手，由性质相同的
产品或服务组成联合体。

利：规模经济；减少竞争对手，生产能力扩张。 弊：政府法规限制（即垄断干预），管理问题。
市场缓慢发展
三种模型的基本思路是：比较企业经营的 内外部因素，确定企业的优势和劣势、机 会和威胁，从而根据具体情况选择战略。
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5 战略选择的方法与技术
5.1 战略分析和选择方法
5.2 战略态势选择的影响因素 5.3 战略态势选择的误区
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5.2 战略态势选择的影响因素
1. 企业过去的战略 2. 管理者对风险的态度 3. 企业对外部环境的依赖性 4. 企业文化和内部权势关系 5. 时期性 - 允许进行战略态势决策的时间限制 - 战略规划期的长短 6. 竞争者的反应
严格控制企业资源的运用，尽量削减各项费用支出。
具有短期性，其根本目的是为今后的发展积聚力量。
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2.2 紧缩型战略的适用性
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2.3 紧缩型战略的利弊析
利： 1.有助于企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支， 顺利地渡过难关。。 2.有助于企业在经营不善的情况下，最大限度地降低 损失。 3.有助于企业更好地实行资产的最优组合。 弊： 1. 紧缩尺度较难把握。如果盲目使用，可能会扼杀具 有发展前途的业务和市场。 2. 会引起企业内部人员的不满，从而引起员工情绪低 落。
- 前向一体化：生产原材料或半成品的企业自己制造成品;制造企业自己 销售。 - 后向一体化：制造企业自己生产材料或配套零件。
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2.4 增长型战略的类型
1. 纵向一体化战略

纵向一体化的利弊分析
- 利：一体化经济、技术开拓、确保供给和需求，抵消
议价实力，歧异化，提高进入壁垒，高投资回报率，防止 被封阻。
2.符合政府管制机构的政策法规和条例等约束 3.企业有能力获得充分的资源(资本、人力、信息) 4.企业文化
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2.3 增长型战略的利弊析
利：1.可增加企业的市场份额和绝对财富。
2.可通过不断变革提高生产经营效率与效益。 3.可保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。
弊：1.获得初期效果之后，很可能导致盲目的发展。
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2.4 紧缩型战略的类型
二、放弃战略
• 放弃战略：将企业的一个或几个主要部门 (经营单位
、生产线或事业部)转让、出卖或者停止经营。
• 采用时机：抽资转向战略无效时
三、清算战略
• 清算战略：卖掉资产或停止整个企业的运行。 • 清算的净收益： 只包括有形资产的出让价值，而不
包括其相应的无形价值。
• 采用时机：筹资转向战略和放弃战略都失败时
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5.1 战略分析和选择方法
一、波士顿矩阵分析法 美国波士顿咨询公司(Boston Consulting Group: BCG)的业务组合分析方法。 •横轴：相对市场份额(以1为界分高低2档)
=本企业某项业务的市场份额/同行业最大竞争者的市场份额
•纵轴：销售增长率（以10%为界分高低2档） •圆圈的位置：现有业务的位臵
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主要内容
1 2 3 4 5 稳定型战略 增长型战略 紧缩型战略 混合型战略 战略选择的方法与技术
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4 混合型战略
4.1 4.2 混合型战略的概念及特征 混合型战略的类型
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4.1 混合型战略的概念及特征
混合型战略的概念：
稳定、增长和紧缩战略的混合使用，即三种战略
的组合。 混合型战略的特征：
先后采用不同的战略方案。 主增长战略 vs. 稳定战略 抽资转向战略 vs. 增长战略
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主要内容
1 2 3 4 5 稳定型战略 增长型战略 紧缩型战略 混合型战略 战略选择的方法与技术
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5 战略选择的方法与技术
5.1 战略分析和选择方法
5.2 战略态势选择的影响因素 5.3 战略态势选择的误区

弊：

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5.1 战略分析和选择方法
战略群模型：
市场增迅速发展
1、集中生产原油 1、集中生产原 有产品和业务 2、纵向一体化 3、同心多样化
产品和业务
竞争地位强
1、同心多元化 2、复合多元化 3、合资
2
1
2、横向一体化 3、放弃 4、 清理
3
4 1、同心多元化
竞争地位弱
2、复合多样化 3、放弃 5、 清理
在某个细分市场上具有独特竞争优势的企业，也可采用稳定型
战略。 资源较为充足的企业： 当外部环境较为稳定时，可在较为宽 广的目标市场上寻求稳定型战略。 资源丰富的企业： 当外部环境较为不利 (行业处于衰退阶段) 时，可采取一定的稳定型战略。
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1.3 稳定型战略的利弊析
利：1.经营风险相对较小。
2.避免因改变战略而改变资源分配的困难。
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1.2 稳定型战略的适用性
1、外部环境：相对稳定

宏观经济总量总体不变或低速增长。
产业技术相对成熟，技术更新速度较慢。 消费者需求偏好较为稳定。 处于行业或产品生命周期的成熟期。 竞争格局相对稳定。
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1.2 稳定型战略的适用性
2、企业内部实力
资源较为稀缺的企业： 当外部环境较好 (市场需求增长 )或较 为稳定时，可采取以局部市场（相对狭窄的细分市场）为目标 的稳定型战略；当外部环境较为不利 (行业处于衰退阶段) 时，
•圆圈大小：企业利润总额中由该项业务所提供的比例。
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5.1 战略分析和选择方法
20%
明星
销 售 增 长 率 高
问号
10% 奶牛 低 跑狗
0 10
高
1 相对市场占有率
低
0.1
明星类：销售增长率高/相对市场份额高 奶牛类：销售增长率低/相对市场份额高 跑狗类：销售增长率低/相对市场份额低 问号类：销售增长率高/相对市场份额低
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5.3 战略态势选择的误区
• 盲目跟随他人（增长型战略）
• 过渡分散投资领域（多元化）
• 排斥紧缩型战略
• 战略规划与执行的非系统性
（时间连续性与未来环境的适应性）
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Thank You & Questions?
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2、增长型战略
2.1 2.2 2.3 2.4 增长型战略的概念及特征 增长型战略的适用性 增长型战略的利弊析 增长型战略的类型
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2.1 增长型战略的概念及特征
增长型战略的概念：
在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展。
开发新产品 开拓新市场 采用新的生产方式和管理方式 扩大产销规模
增长型战略的特征：
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2.4 紧缩型战略的类型
一、抽资转向战略
• 企业现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市
场时，不得不缩小产销规模和市场占有率。
• 企业在存在新的更好的发展机遇时，压缩对原有的
业务领域的投资，控制成本，为其他业务领域提供 资金。
• 企业在财务状况恶化时，如物价上涨导致成本上升
或需求减少使资金周转不灵时，压缩投资，控制成 本。
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5.1 战略分析和选择方法
[战略]
明星类: 投资扶持，使其成为现金牛。 奶牛类： - 进入衰退期的：尽快获取收益，然后退出。 - 刚进入成熟期的：维持现有市场地位。 跑狗类：放弃或清算。 问号类 - 有前途的：通过必要的投资寻求市场份额的增 长，并发展成为明星。 - 无前途的：及时放弃。
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5.1 战略分析和选择方法
• 不同类型战略组合
采用稳定、增长和紧缩中的两种以上战略态势的组合
，是严格意义上的混合型战略。
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4.2 混合型战略的类型
二、按组合的顺序划分
• 同时性战略组合 同时在不同的战略业务单位采用不同类型的战略。 放弃战略 vs. 增长战略 清算战略 vs. 增长战略 抽资转向战略 vs. 增长战略 稳定战略 vs. 增长战略 • 顺序性战略组合
2.过快地发展很可能降低企业的综合素质。 3.很可能使企业管理者忽视产品和服务的质量，重 视宏观的发展而忽视微观的问题。
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2.4 增长型战略的类型
一、集中于单一产品或服务的增长
• 集中于单一产品或服务的增长：以快于以往的增长
速度增加企业目前的产品或服务的销售额、利润和市场份 额。
• 实现方法：补充产品系列、健全销售渠道体系、促进
BCG矩阵的优、缺点 利：


直观生动 含有较少的主观因素 可以用于战略研究初期阶段的分析工作
把企业经营领域分为四类、仅用增长-份额这两个指标来评估过 于简单。 矩阵不能反映出哪类领域中存在着真正有价值的投资机会，无 法反映出企业尚未涉足的领域。 在一个缓慢增长的市场上，即使企业处在领导地位，也不能保 证现金流量。 经验表明，市场份额和收益之间并不存在着十分紧密的联系， 不少企业市场份额不大，但收益很可观。
第五章
企业战略态势的选择
1
主要内容
1 2 3 4 5 稳定型战略 增长型战略 紧缩型战略 混合型战略 战略选择的方法与技术
2
1 稳定型战略
1.1 1.2 1.3 1.4 稳定性战略的概念及特征 稳定型战略的适用性 稳定型战略的利弊析 稳定型战略的类型
3
1.1 稳定性战略的概念及特征
稳定型战略的概念 企业资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水 平上。 稳定型战略的特征 坚持前期战略对产品和市场的选择。 以前期战略所达到的目标作为本期希望达到的目标。 企业在战略规划期内的绩效按大体的比例递增（常规 意义上的递增）。