战略联盟供应链管理(ppt 37页)
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战略联盟全球产业供应链讲座培训讲座PPT专题演示
春天的风吹过银杏树的枝头，几场春 雨让刚 冒出小 芽的叶 子，长 得郁郁 葱葱。 当我把 这个好 消息告 诉门口 的孩子 们后， 他们便 一个接 一个的 来到我 们家的 花园中 。 春天的风吹过银杏树的枝头，几场春 雨让刚 冒出小 芽的叶 子，长 得郁郁 葱葱。 当我把 这个好 消息告 诉门口 的孩子 们后， 他们便 一个接 一个的 来到我 们家的 花园中 。
春天的风吹过银杏树的枝头，几场春 雨让刚 冒出小 芽的叶 子，春长天得的郁风郁吹葱过葱银。杏当树我的把枝头这，个几好场消春息雨告让诉刚门冒口出的小孩芽子的们叶后子，，他长们得便郁一郁个葱接葱一。个当的我来把到这我个们好家消的息花告园诉中门。口 的孩子 们后， 他们便 一个接 一个的 来到我 们家的 花园中 。 春天的风吹过银杏树的枝头，几场春 雨让刚 冒出小 芽的叶 子，长 得郁郁 葱葱。 当我把 这个好 消息告 诉门口 的孩子 们后， 他们便 一个接 一个的 来到我 们家的 花园中 。
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供应链战略联盟课件
4、我国制造业与第三方物流的联盟
1）第三方物流企业发展的现状
目前国内第三方物流业发展缓慢，国内专业的第三方物流企业较少， 能成规模的更是少之又少。 第三方物流在我国的发展时间比较短，但发展速度极为迅速。
具体表现为以下几方面： （1）基础设施落后，缺乏专业人才。 （2）企业规模小，管理水平低。 （3）信息标准化水平低。
• ④ 财务的稳定：要求供应商的财务状况良好，否则可能 由于资金周转不灵而严重威胁到供应的可靠性。
• ⑤ 供应地点：当需要高频率运送时，或要求对生产的变 化快速反应时，供应地点越近越好。
• 3、选择供应商的评价因素
• ① 成长因素，也称发展潜力因素； • ② 经营因素； • ③ 供应因素； • ④ 地理因素。
2、第四方与第三方物流的关系
①第三方物流公司缺乏对整个供应链进行运作的战略性专长和真 正和供应链流程的相关技术。第四方物流正日益成为一种帮助企 业实现持续运作和成本降低和区别于传统的外包业务的真正的资 产转移。
②网络经济的发展使第四方物流成为可能。第四方物流企业如果 实现整合三方物流，必须满足下面三个条件：第四方物流必须不 是物流的利益方；第四方物流必须能实现信息共享；第四方物流 必须有能力整合所有物流资源。
③库存不能根据市场变化、交通及气候的影响和企 业生产波动来柔性控制管理；
④物流，信息流，商流和资金流的结合不紧密。
3）正视物流外包的好处
（1）物流外包减少了设施上的投资、技术装备上的投资、信 息技术上的投资、人力上的投资。
（2）通过协调生产和配送计划，外包减少了库存，提高了库 存周转率，这带来了更快的配送时间、更少的损失和更少的文 件工作。
• 供应商在供应链上扮演着一个至关重要 的角色。它是链中物流的始发点，是资 金流的开始，同时又是反馈信息流的终 点。
企业战略联盟全球产业供应链讲座PPT资料课件
01
企业战略联盟
02
全球供应链
03
这老伯我听说过，老伴早已过世，每 月除政 府的补 贴外， 生活仅 靠这家 店维持 ，生活 的担子 压得他 好累。 但当乞 丐乞讨 之时， 他会端 上一碗 热汽腾 腾的馄 饨；放 学晚归 的学生 ，小巷 无灯， 总也能 感受到 微弱灯 光下的 爱。感 动的心 绪不只 一次涌 动......
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供应链管理-战略联盟
– 西部出版社在几家零售商中为其黄金产品线——儿童书 籍使用VMI
– 当库存降到再订货点以下时，零售点数据自动发出重新 订货指令
– 存货直接发到配送中心，更多情况下是直接发到商店 – 一旦发出后，书籍的所有权就转到零售商手中 – 在 Toys R Us公司的例子中，公司甚至为零售商管理整个
图书部门，包括除西部出版社以外所有的供应商
第三方物流公司的员工穿上雇用公司的服装、喷涂公司标志等
– 需要分享秘密信息
例子
– Simmons公司和Ryder公司整合物流
在现场，所有的物流由Ryder公司管理，即时制生产
– SonicAir公司
快速递送备件 67个仓库 完善的库存与快速递送软件
Mc伴：类型
快速反应：
– 销售商从零售商处获得零售点数据，并利用这一 信息协同供应商的生产与库存活动
– 零售商仍然准备个别订单，但零售点数据被供应 商利用以提高预测的准确度和时间安排的合理性
– 例如：Milliken公司：从Milliken公司的纺织厂接
到订单到相关的商店收到服装的提前期从8周降 到了3周
– 凯玛特
McGraw-Hill/Irwin
© 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi
战略合作伙伴的类型
销售商管理的库存 (VMI)：JITD
– Dillard百货公司、 J.C. Penney公司和沃尔玛在 VMI项目实施后，销售增长了20%至25%，库存 周转率提高了30%
McGraw-Hill/Irwin
© 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi
战略伙伴的优势
降低了必要的库存水平 提高了服务水平 减少了重复劳动 提高了预测的准确度
– 当库存降到再订货点以下时，零售点数据自动发出重新 订货指令
– 存货直接发到配送中心，更多情况下是直接发到商店 – 一旦发出后，书籍的所有权就转到零售商手中 – 在 Toys R Us公司的例子中，公司甚至为零售商管理整个
图书部门，包括除西部出版社以外所有的供应商
第三方物流公司的员工穿上雇用公司的服装、喷涂公司标志等
– 需要分享秘密信息
例子
– Simmons公司和Ryder公司整合物流
在现场，所有的物流由Ryder公司管理，即时制生产
– SonicAir公司
快速递送备件 67个仓库 完善的库存与快速递送软件
Mc伴：类型
快速反应：
– 销售商从零售商处获得零售点数据，并利用这一 信息协同供应商的生产与库存活动
– 零售商仍然准备个别订单，但零售点数据被供应 商利用以提高预测的准确度和时间安排的合理性
– 例如：Milliken公司：从Milliken公司的纺织厂接
到订单到相关的商店收到服装的提前期从8周降 到了3周
– 凯玛特
McGraw-Hill/Irwin
© 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi
战略合作伙伴的类型
销售商管理的库存 (VMI)：JITD
– Dillard百货公司、 J.C. Penney公司和沃尔玛在 VMI项目实施后，销售增长了20%至25%，库存 周转率提高了30%
McGraw-Hill/Irwin
© 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi
战略伙伴的优势
降低了必要的库存水平 提高了服务水平 减少了重复劳动 提高了预测的准确度
专题课件企业战略联盟全球产业供应链讲座PPT课件
时间：20XX.XX PPT的内容输入完成之后，在“动画 PPT的内容输入完成之后，在“动画 ”菜单 栏中， 可以根 据需要
”菜单 对不同
栏中， 的内容
可以根 设置动
画据效需P果要PTF对的H不内X同+容L的输HJ内入。容完设成置之动后，画在效P“果PT动F的H画内X”+容L菜输H单J入。栏完中成，之可后以，根在据“需动PP要画T的对”内不菜容同单输的栏入内中完容，成设可之置以后动根，画据在效需“果要动F对画H不X”同+菜L的H单J内栏。容中设，置可动以画根效据果需F要H对X+不LH同J的。内容
PPT的内容输入完成之后，在“动画 ”菜单 栏中， 可以根 据需要 对不同 的内容 设置动 画效果F HX+LHJ。
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画据效需P果要PTF对的H不内X同+容L的输HJ内入。容完设成置之动后，画在效“果动PFPH画TX的”+L内菜H容单J。输栏入中完，成可之以后根，据在需“要动对画不”同菜的单内栏容中设，置可动以画根效据果需F要H对X+不LH同J的。内容
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第七章 供应链战略管理《供应链管理》PPT课件
7.1 企业战略概述
7.1.3 企业营销管理过程
企业市场营销管理过程是市场营销管理的内容和程序的体现，是指企业为达成自身的目标辨别、分析、选择和发 展市场营销机会，规划、执行和控制企业营销活动的全过程。 企业市场营销管理过程包含着下列五个相互紧密联系的步骤： 1.分析企业市场机会 企业营销人员应善于发现、寻找和确定对本企业最适当的“市场机会”。 2.研究与选择目标市场 市场细分是市场细分就是企业根据市场需求的多样性和购买者行为的差异性，把整体市场即全部顾客和潜在顾客， 划分为若干具有某种相似特征的顾客群，以便选择确定自己的目标市场。 3.制定战略性营销规划 企业战略性营销分析中，流行一种简便易行的“SWOT”分析法。“S”指企业内部的能力（Strengths）；“W” 指企业的薄弱点（Weaknesses）；“O”表示来自企业外部的机会（Opportunities）；“T”表示企业面临的外 部威胁（Threats)。 4.规划与执行市场营销策略 市场营销策略的制定体现在市场营销组合上。 5.实施市场营销控制 市场营销控制是对企业总体战略，战略性营销规划及各项具体策略的执行过程的监测与管理。
理没有摆脱传统企业管理思想的束缚，质量和价格依然是其主要战略目标，敏捷供应链观念则顺应时代潮流，将战略目标定位于对多样化客户需
求的瞬时响应。
②资源观念：一体化供应链管理也强调对资源的充分利用和挖掘，但是其资源观点局限于企业内部，敏捷供应链从扩大的生产概念出发，将企业
的生产活动进行前伸和后延，把上游的供应商和下游的客户纳入企业的战略规划之中，实现对企业内外资源的最佳配置。
7.2供应链战略概述
7.2.1 供应链战略的概念
供应链战略包括了采购、生产、销售、仓储和运输等一系列活动。从价值链的角度看，供应链战略详细说明了生 产经营，配送和服务职能特别应该做好的事情。 供应链管理的战略思想就是通过成员间的有效合作，建立低成本、高效率、相应速度快、敏捷度高的经营机制， 从而获得竞争优势。这种战略思想的实现需要供应链物流系统从供应链战略的高度去规划与运筹，并把供应链战 略通过物流战略的贯彻实施得以落实。
供应链战略管理概述ppt51张课件
表2-2 顾客需求对隐性需求不确定性的影响
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
表2-3 隐性需求不确定性与产品的其他特性的相关性
产品的其他特性
低隐性需求不确定性Fra bibliotek高隐性需求不确定性
产品边际收益 平均预测误差 平均缺货率 平均被迫季末降价率
低 10% 1%～2% 0%
高 40%~100% 10%~40% 10%~25%
供应链战略与竞争战略匹配是指供应链战略与竞争战略具有共同目标。共同目标是指竞争战略所要满足的顾客至上理念和供应链战略旨在建立的供应链能力之间的一致性。任何一家企业要想成功，其供应链战略与竞争战略必须相互匹配。
一、供应链战略与竞争战略匹配的意义
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
高
响 应 性
低
高
低
成本
图2-5 成本—响应性效率边界曲线
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
在给定响应性时，最低可能成本的演示。最低成本的界定是以现有技术为基础的。效率边界代表的是最理想的供应链的成本—响应性的运行。不在效率边界上的企业可以向效率边界移动，提高其响应性和改善成本运营。 供应链的类别分布范围如下：从仅的各种供应链，到以可能的最低成本进行生产和供货为中心的各种供应链。图2-6显示了响应性连续带和各种类别供应链在连续带上的位置。
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
可预测的供求
超市出售的盐
现有型号的汽车
可预测供应和不确定需求或 不确定供应和可预测需求或 供应和需求都不完全确定
高度不可预测的供求
供应链面临低 隐性不确定性
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
表2-3 隐性需求不确定性与产品的其他特性的相关性
产品的其他特性
低隐性需求不确定性Fra bibliotek高隐性需求不确定性
产品边际收益 平均预测误差 平均缺货率 平均被迫季末降价率
低 10% 1%～2% 0%
高 40%~100% 10%~40% 10%~25%
供应链战略与竞争战略匹配是指供应链战略与竞争战略具有共同目标。共同目标是指竞争战略所要满足的顾客至上理念和供应链战略旨在建立的供应链能力之间的一致性。任何一家企业要想成功，其供应链战略与竞争战略必须相互匹配。
一、供应链战略与竞争战略匹配的意义
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
高
响 应 性
低
高
低
成本
图2-5 成本—响应性效率边界曲线
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
在给定响应性时，最低可能成本的演示。最低成本的界定是以现有技术为基础的。效率边界代表的是最理想的供应链的成本—响应性的运行。不在效率边界上的企业可以向效率边界移动，提高其响应性和改善成本运营。 供应链的类别分布范围如下：从仅的各种供应链，到以可能的最低成本进行生产和供货为中心的各种供应链。图2-6显示了响应性连续带和各种类别供应链在连续带上的位置。
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
可预测的供求
超市出售的盐
现有型号的汽车
可预测供应和不确定需求或 不确定供应和可预测需求或 供应和需求都不完全确定
高度不可预测的供求
供应链面临低 隐性不确定性
供应链战略管理课件
➢MRPII也不能适应Internet环境，更不能满足供应链管理的 要求。
➢制造业的管理信息系统进入了ERP新时代。
➢ERP着眼于供应链管理，在MRPII基础上，增加了运输管理、 项目管理、市场信息分析、电子商务、电子数据交换等功能。
➢ERP强调对供应链的整体管理，将供应商、制造商、协作厂 家、用户甚至竞争对手都纳入管理的资源之中，使业务流程 更加紧密地集成在一起,进而提高对用户的响应速度。
• 哪条供应链的战略与戴尔公司的竞争战略更匹配？
广东轻工职业技术学院
缪兴锋
PPT学习交流
29
• 2. 战略匹配的要点
• （1）理解顾客 • 必须理解每一个目标顾客群的顾客需要，它能帮助 公司确定预期成本和服务要求。
• （2）理解供应链 • 供应链有很多种类型，每一种都设计用来完成不同 的任务，必须明确其供应链设计用来做什么。
27
例题----6
• 6．供应链管理的协调主要形式有 ( ) • A．供应一生产协调 • B．生产一作业协调 • C. 领导一员工协调 • D．生产一分销协调 • E．库存一销售协调
[答案] ADE
PPT学习交流
28
（二）供应链战略与竞争战略匹配
• 1.战略匹配的含义
• 战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。 即竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略
PPT学习交流
16
• 推动式的供应链运作方式以制造商为核心，产品生产出来 后从分销商逐级推向用户。
• 分销商和零售商处于被动接受的地位，各个企业之间的集 成度较低，通常采取提高安全库存量的办法应付需求变动， 因此整个供应链上的库存量较高，对需求变动的响应能力 较差。
牵引式供应链的驱动力产生于最终用户，整个供应链的集成度较高，信息交换 迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务。采取这种运作方式的供应链系统 库存量较低。
➢制造业的管理信息系统进入了ERP新时代。
➢ERP着眼于供应链管理，在MRPII基础上，增加了运输管理、 项目管理、市场信息分析、电子商务、电子数据交换等功能。
➢ERP强调对供应链的整体管理，将供应商、制造商、协作厂 家、用户甚至竞争对手都纳入管理的资源之中，使业务流程 更加紧密地集成在一起,进而提高对用户的响应速度。
• 哪条供应链的战略与戴尔公司的竞争战略更匹配？
广东轻工职业技术学院
缪兴锋
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29
• 2. 战略匹配的要点
• （1）理解顾客 • 必须理解每一个目标顾客群的顾客需要，它能帮助 公司确定预期成本和服务要求。
• （2）理解供应链 • 供应链有很多种类型，每一种都设计用来完成不同 的任务，必须明确其供应链设计用来做什么。
27
例题----6
• 6．供应链管理的协调主要形式有 ( ) • A．供应一生产协调 • B．生产一作业协调 • C. 领导一员工协调 • D．生产一分销协调 • E．库存一销售协调
[答案] ADE
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28
（二）供应链战略与竞争战略匹配
• 1.战略匹配的含义
• 战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。 即竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略
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16
• 推动式的供应链运作方式以制造商为核心，产品生产出来 后从分销商逐级推向用户。
• 分销商和零售商处于被动接受的地位，各个企业之间的集 成度较低，通常采取提高安全库存量的办法应付需求变动， 因此整个供应链上的库存量较高，对需求变动的响应能力 较差。
牵引式供应链的驱动力产生于最终用户，整个供应链的集成度较高，信息交换 迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务。采取这种运作方式的供应链系统 库存量较低。
企业战略联盟全球产业供应链讲座讲课PPT课件
，它除 以至于
了平凡 客人来
，还是 访，也
平凡。 无一夸
以至于 赞过它
客人来 ，更没
访，也 有谁欣
无一夸 赏它。
赞过它
，更没
有谁欣
赏它。
书房的角落，挺立着一株虎尾兰。它 没有牡 丹的高 贵，没 有百合 花的幽 香，更 没有玫 瑰花那 样高傲 ，它除 了平凡 ，还是 平凡。 以至于 客人来 访，也 无一夸 赞过它 ，更没 有谁欣 赏它。
书房的角落，挺立着一株虎尾兰。它 没有牡 丹的高 贵，没 有百合 花的幽 香，更 没有玫 瑰花那 样高傲 ，它除 了平凡 ，还是 平凡。 以至于 客人来 访，也 无一夸 赞过它 ，更没 有谁欣 赏它。 书房的角落，挺立着一株虎尾兰。它 没有牡 丹的高 贵，没 有百合 花的幽 香，更 没有玫 瑰花那 样高傲 ，它除 了平凡 ，还是书平房凡的。角以落至，于挺客立人着来一访株，虎也尾无兰一。夸它赞没过有它牡，丹更的没高有贵谁，欣没赏有它百。合 花的幽 香，更 没有玫 瑰花那 样高傲 ，它除 了平凡 ，还是 平凡。 以至于 客人来 访，也 无一夸 赞过它 ，更没 有谁欣 赏它。
时间：20XX.XX 书房的角落，挺立着一株虎尾兰。它 书房的角落，挺立着一株虎尾兰。它 没有牡 丹的高 贵，没 有百合
没有牡 花的幽
丹的高 香，更
贵，没 没有玫
瑰有花百书那合房样花的高的角傲幽落，香，它，挺除更立了没着平有一凡玫株虎，瑰尾还花书兰是那房。平样的它凡高角没。傲落有以，，牡至它挺丹于除立的客了着高人平一贵来凡株，虎访，没尾，还有兰也是书百。无平房合它一凡的花没夸。角的有赞以落幽牡过至，香丹它于挺，的，客立更高更人着没贵没来一有，有访株玫没谁，虎瑰有欣也尾花百赏无兰那合它一。样花。夸它高的赞没傲幽过有，香它牡它，，丹除更更的了没没高平有有贵凡玫谁，，瑰欣没还花赏有是那它百平样。合凡高花。傲的以，幽至它香于除，客了更人平没来凡有访，玫，还瑰也是花无平那一凡样夸。高赞以傲过至，它于它，客除更人了没来平有访凡谁，，欣也还赏无是它一平。夸凡赞。过以它至，于更客没人有来谁访欣，赏也它无。一夸
第二章 供应链战略制定 《供应链管理》课件PPT
• 产品生命周期缩短、产品品种增多 • 信息共享 • 全球化 • 供应链所有权的分散化 • 不断变化的技术和商业环境 • 环境和可持续发展
产品差异化战略
目标集聚战略
第一节 战略与供应链战略
二、供应链战略的内涵
供应链战略——全局性
关注产品或服务在整个供应链中运动的流程所创造的市场价值。
• 原材料的获取和运输 • 产品的制造或服务的提供 • 产品配送方式和特点 • 售后服务方式和特点
第一节 战略与供应链战略
三、供应链战略的基本类型
主要目标 产品设计战略
第二章 供应链战略制定
第一节 战略与供应链战略
一、战略
是对愿景、使命等的组织 终极目标的定位，和达到愿 景和使命的方式
是将战略转化为具体目标 、计划过程的途径和方法
是执行策略或战略的手段 和行动
战略管理包括战略制定、战略实施、战略评价。
第一节 战略与供应链战略
一、战略
总成本领先战略
企业竞争战略
定价战略 生产战略 库存战略 供货期战略 供应链战略
有效性供应链
低成本满足需求
以最低生产成本取得最大 销售业绩
边际收益较低，价格是吸 引顾客的驱动因素
提高设备利用率形成规模 效益，降低成本
实现最小库存，以降低成 本
在不增加成本前提下缩减 供货期
在成本与质量上进行权衡
供应商选择的 以速度、柔性、质量为核
功能性产品
创新性产品
有效性供应链
匹配
不匹配
反应性供应链
不匹配
匹配
供应链战略相关策略
运营策略、渠道策略、外包策略、客户服务策略、资产网络策略。
第二节 获取战略匹配的方法
一、供应链管理战略的关注点
产品差异化战略
目标集聚战略
第一节 战略与供应链战略
二、供应链战略的内涵
供应链战略——全局性
关注产品或服务在整个供应链中运动的流程所创造的市场价值。
• 原材料的获取和运输 • 产品的制造或服务的提供 • 产品配送方式和特点 • 售后服务方式和特点
第一节 战略与供应链战略
三、供应链战略的基本类型
主要目标 产品设计战略
第二章 供应链战略制定
第一节 战略与供应链战略
一、战略
是对愿景、使命等的组织 终极目标的定位，和达到愿 景和使命的方式
是将战略转化为具体目标 、计划过程的途径和方法
是执行策略或战略的手段 和行动
战略管理包括战略制定、战略实施、战略评价。
第一节 战略与供应链战略
一、战略
总成本领先战略
企业竞争战略
定价战略 生产战略 库存战略 供货期战略 供应链战略
有效性供应链
低成本满足需求
以最低生产成本取得最大 销售业绩
边际收益较低，价格是吸 引顾客的驱动因素
提高设备利用率形成规模 效益，降低成本
实现最小库存，以降低成 本
在不增加成本前提下缩减 供货期
在成本与质量上进行权衡
供应商选择的 以速度、柔性、质量为核
功能性产品
创新性产品
有效性供应链
匹配
不匹配
反应性供应链
不匹配
匹配
供应链战略相关策略
运营策略、渠道策略、外包策略、客户服务策略、资产网络策略。
第二节 获取战略匹配的方法
一、供应链管理战略的关注点
供应链管理PPT
零售商与供应商建立的互利合作关系，使供应链的成 本降低，共同获益。
特点
• 类型繁多 • 信息共享战略 • 快速反应战略关系 • 连续补充战略（快速补充战略） • 卖方管理的库存 • 供方完全管理库存，直到销售完为止
快速反应战略关系
1
战略
2
关系
3
供应商
近可能的从零售商处获取实时销售数据 利用这些信息，制定补充库存，计划生产，安排配送日程
零售商－供应商伙伴 (RSP) Retailer-Supplier Partnership
经销商一体化 (DI)
3
Distribution Integration
第三方供应链的概念
利用一家外部的公司来提供企业全部或部分供应链需要
物料、库存管理 大公司使用的比较多 大多数３ＰＬ由运输公司发展而来
/%
95%
销 售
80%
利 润
B A
20% 产品%
C 70%
顾客服务的综合指标
用于内部服务绩效考核
根据顾客赋予的要素，分配权重
服务要素 订单完成率 准时运送 订单准确性 发货单准确性
服务水平与供应链成本绩效有关
服务水平越高，成本也越大
原则
顾客需求是最终标准 不必在所有产品上提供同样的服务水平
顾客服务的成本效益
RMB
收益
成本
利润 服务水平
低于最小服务水平，服务回报为O 服务成本曲线向右移动，任何服务水平回报增加
顾客服务的轻重缓急
产品的ABC法
根据产品对利润的贡献，将产品分为三类 给A类产品高的服务水平 将A类产品放到距顾客近的仓库
供应链战略
全球化供应链的新要求
产品开发
特点
• 类型繁多 • 信息共享战略 • 快速反应战略关系 • 连续补充战略（快速补充战略） • 卖方管理的库存 • 供方完全管理库存，直到销售完为止
快速反应战略关系
1
战略
2
关系
3
供应商
近可能的从零售商处获取实时销售数据 利用这些信息，制定补充库存，计划生产，安排配送日程
零售商－供应商伙伴 (RSP) Retailer-Supplier Partnership
经销商一体化 (DI)
3
Distribution Integration
第三方供应链的概念
利用一家外部的公司来提供企业全部或部分供应链需要
物料、库存管理 大公司使用的比较多 大多数３ＰＬ由运输公司发展而来
/%
95%
销 售
80%
利 润
B A
20% 产品%
C 70%
顾客服务的综合指标
用于内部服务绩效考核
根据顾客赋予的要素，分配权重
服务要素 订单完成率 准时运送 订单准确性 发货单准确性
服务水平与供应链成本绩效有关
服务水平越高，成本也越大
原则
顾客需求是最终标准 不必在所有产品上提供同样的服务水平
顾客服务的成本效益
RMB
收益
成本
利润 服务水平
低于最小服务水平，服务回报为O 服务成本曲线向右移动，任何服务水平回报增加
顾客服务的轻重缓急
产品的ABC法
根据产品对利润的贡献，将产品分为三类 给A类产品高的服务水平 将A类产品放到距顾客近的仓库
供应链战略
全球化供应链的新要求
产品开发
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分销商一体化（Distributor Integration，DI）
将公司部分或全部物流职责外包给第三方物流（3PL） 已变得越来越普遍
3PL产业最初开始于1980年代，到1999年已经是一个具 有454.8亿美元产值的产业，在2000年以24%的增长率成 长至564亿美元，2001年又增长7.4%至606亿美元
假如一个公司内部没有专业的人士或特殊的资源，它可以通过收
购其它公司来拥有这些资源
➢一般性交易活动（Arm’s-Length Transaction）
当一个公司需要特定的物品或服务，就去购买或租用这些物品及
服务
战略联盟的定义
➢两家或以上公司之间风险与收益互相共享，属于一种多方位
目标导向以及长期的伙伴关系
➢许多第三方物流公司花了许多精力在探讨这个课题。这些努力包括在卡车
的侧边涂上雇用公司的名称、3PL公司员工穿着雇用公司的制服，以及提 与每位顾客互动的详细报告
假如物流是一个公司的核心竞争力，那么将这些活动外包给做得 比自己差的公司是无意义的，例如：
3PL合同通常是一个复杂的商业决策，在决定正式进入 3PL的合约关系前，还存在许多重要的考虑：
数十亿美元的大公司都有
➢大部分的3PL公司能够管理供应链的许多步骤
专注于核心能力（Focus on Core Strengths）
➢使用3PL提供者最常被提及的好处是它能使一个公司专注于本身的核心力
提供技术上的柔性（Provides Technological Flexibility）
➢使用3PL提供者的另一个重要优点是可满足不断被要求的技术柔性
的顾客基础、及适当的系统支持
✓ 但缺点是偏向于工作由自己决定、工作较官僚化、决策制定周期较长
非自有资产的公司较有柔性且能提供定制化服务，并可
自由组合及搭配不同的3PL提供者，同时这些非自有资产
任何3PL联盟刚开始的六个月到一年的期间是最困难也 是最关键的时刻
双方必须明白这是一个互利并且风险与收益共担的第三 方联盟
➢弄清自己的成本
一个公司了解自己的成本才能够比较外包前与外包后成本的差异
➢3PL的顾客导向
3PL关系的价值直接与提供者是否能了解雇主公司的需求，并能改变
自身服务来适应雇主公司的需求息息相关
➢第三方物流的专业化 3PL提供者的物流专长是否为目前公司物流所迫切需要的
➢自有资产的3PL相对于非自有资产3PL 自有资产的公司具有较大的规模、充足的人力资源、庞
3PL是通过一家外部公司来执行公司部分或全部的物料 管理或产品配送功能（Outside firms perform materials management and product distribution functions）
3PL的关系比传统的物流供货商关系来得复杂 ─ 他们是 真正的战略联盟
提供其它的柔性（Provides Other Flexibility）
➢3PL也可能对一个公司提供更大的柔性，例如 Geography ：地理位置的柔性 Additional Services ：服务的柔性
控制权的丧失
➢这在外向物流服务上又特别明显，3PL公司的员工可能会与3PL雇用公司
顾客互动
供应链上的位置、资源以及专业人员的组合，决定了在 供应链中执行某一特定职能的最适当公司
➢一般必须通过一些步骤来决定某一功能确实是由最适合的公
执行
➢内部活动（Internal Activities）
如果一个公司的资源或专业人员是可利用的，那该公司可通过使
用内部这些资源来执行某些活动
➢收购（Acquisition）
供应链管理 Supply Chain Management
第六章 战略联盟 Strategic Alliances
本章内容
战略联盟的框架 零售商一供应商伙伴关系 分销商一体化
一个企业若是所有商业功能都要自己做，并不见得是最 有效的方法
➢一个公司常常会发现，使用其它公司的特殊资源和技术知识
执行这些功能比公司自己做的成效更为显著
参与者必须认定对方为伙伴 ─ 即没有任何一位成员可以 采取一种「交易定价」的心态
有效的沟通 信息系统的兼容 3PL提供者与他的服务提供者必须尊重雇主提供给他们的数据的
隐密性，不使其公开 特殊的绩效评估方式必须双方达成共识 应讨论关于分包的特定标准 应在签约前考虑争议仲裁问题
零售商与其供货商形成战略联盟正遍布于许多产业中
➢Suppliers receive POS data from retailers, and use this information to
当利润逐渐下滑而顾客满意却变得愈来愈重要时，为了 善用彼此的认知，供货商与零售商相互合作就变得特别 有意义
RSP的类型可视为一个统一体
➢一端是信息共享，它能帮助供货商的计划更有效能 ➢另一端则是寄售的方式，代表着供货商在零售商卖掉商品之
完全地管理及拥有库存
基本的快速响应（Quick Response，QR）策略
伤到技术或战略优势的话，这种情况就可能会发生
与竞争者的差异减弱
➢与竞争者的主要差异不能够减弱 ➢假如关键技术被共享或进入壁垒被降低时，这种情况就可能
第三方物流（Third-Party Logistics，3PL）
零售商—供应商伙伴关系（Retailer-Supplier Partnership ，RSP）
➢战略联盟通常可为联盟的双方带来长期的战略利益
为了决定对公司最适当的战略联盟，需要思考以下问题
➢增加产品的价值 ➢改善市场进入 ➢强化营运管理 ➢增加技术上的优势 ➢强化战略性的成长 ➢加强组织的技能
核心优势的削减
➢这些核心优势不能因为联盟而被削弱 ➢但如果核心优势的资源因此转移，或为了求得联盟的成功而
虽然许多公司早已通过使用外部公司来提供特殊的服务 ，如货车运输及仓储，而这种关系有两种特色：
➢它们是以交易为基础
现代的3PL往往涉及长期的承诺以及多种功能或过程管 理（Long Term Commitments and Multiple Functions）
➢3PL提供者是形形色色的，从只有几百万美元收入的小公司到
将公司部分或全部物流职责外包给第三方物流（3PL） 已变得越来越普遍
3PL产业最初开始于1980年代，到1999年已经是一个具 有454.8亿美元产值的产业，在2000年以24%的增长率成 长至564亿美元，2001年又增长7.4%至606亿美元
假如一个公司内部没有专业的人士或特殊的资源，它可以通过收
购其它公司来拥有这些资源
➢一般性交易活动（Arm’s-Length Transaction）
当一个公司需要特定的物品或服务，就去购买或租用这些物品及
服务
战略联盟的定义
➢两家或以上公司之间风险与收益互相共享，属于一种多方位
目标导向以及长期的伙伴关系
➢许多第三方物流公司花了许多精力在探讨这个课题。这些努力包括在卡车
的侧边涂上雇用公司的名称、3PL公司员工穿着雇用公司的制服，以及提 与每位顾客互动的详细报告
假如物流是一个公司的核心竞争力，那么将这些活动外包给做得 比自己差的公司是无意义的，例如：
3PL合同通常是一个复杂的商业决策，在决定正式进入 3PL的合约关系前，还存在许多重要的考虑：
数十亿美元的大公司都有
➢大部分的3PL公司能够管理供应链的许多步骤
专注于核心能力（Focus on Core Strengths）
➢使用3PL提供者最常被提及的好处是它能使一个公司专注于本身的核心力
提供技术上的柔性（Provides Technological Flexibility）
➢使用3PL提供者的另一个重要优点是可满足不断被要求的技术柔性
的顾客基础、及适当的系统支持
✓ 但缺点是偏向于工作由自己决定、工作较官僚化、决策制定周期较长
非自有资产的公司较有柔性且能提供定制化服务，并可
自由组合及搭配不同的3PL提供者，同时这些非自有资产
任何3PL联盟刚开始的六个月到一年的期间是最困难也 是最关键的时刻
双方必须明白这是一个互利并且风险与收益共担的第三 方联盟
➢弄清自己的成本
一个公司了解自己的成本才能够比较外包前与外包后成本的差异
➢3PL的顾客导向
3PL关系的价值直接与提供者是否能了解雇主公司的需求，并能改变
自身服务来适应雇主公司的需求息息相关
➢第三方物流的专业化 3PL提供者的物流专长是否为目前公司物流所迫切需要的
➢自有资产的3PL相对于非自有资产3PL 自有资产的公司具有较大的规模、充足的人力资源、庞
3PL是通过一家外部公司来执行公司部分或全部的物料 管理或产品配送功能（Outside firms perform materials management and product distribution functions）
3PL的关系比传统的物流供货商关系来得复杂 ─ 他们是 真正的战略联盟
提供其它的柔性（Provides Other Flexibility）
➢3PL也可能对一个公司提供更大的柔性，例如 Geography ：地理位置的柔性 Additional Services ：服务的柔性
控制权的丧失
➢这在外向物流服务上又特别明显，3PL公司的员工可能会与3PL雇用公司
顾客互动
供应链上的位置、资源以及专业人员的组合，决定了在 供应链中执行某一特定职能的最适当公司
➢一般必须通过一些步骤来决定某一功能确实是由最适合的公
执行
➢内部活动（Internal Activities）
如果一个公司的资源或专业人员是可利用的，那该公司可通过使
用内部这些资源来执行某些活动
➢收购（Acquisition）
供应链管理 Supply Chain Management
第六章 战略联盟 Strategic Alliances
本章内容
战略联盟的框架 零售商一供应商伙伴关系 分销商一体化
一个企业若是所有商业功能都要自己做，并不见得是最 有效的方法
➢一个公司常常会发现，使用其它公司的特殊资源和技术知识
执行这些功能比公司自己做的成效更为显著
参与者必须认定对方为伙伴 ─ 即没有任何一位成员可以 采取一种「交易定价」的心态
有效的沟通 信息系统的兼容 3PL提供者与他的服务提供者必须尊重雇主提供给他们的数据的
隐密性，不使其公开 特殊的绩效评估方式必须双方达成共识 应讨论关于分包的特定标准 应在签约前考虑争议仲裁问题
零售商与其供货商形成战略联盟正遍布于许多产业中
➢Suppliers receive POS data from retailers, and use this information to
当利润逐渐下滑而顾客满意却变得愈来愈重要时，为了 善用彼此的认知，供货商与零售商相互合作就变得特别 有意义
RSP的类型可视为一个统一体
➢一端是信息共享，它能帮助供货商的计划更有效能 ➢另一端则是寄售的方式，代表着供货商在零售商卖掉商品之
完全地管理及拥有库存
基本的快速响应（Quick Response，QR）策略
伤到技术或战略优势的话，这种情况就可能会发生
与竞争者的差异减弱
➢与竞争者的主要差异不能够减弱 ➢假如关键技术被共享或进入壁垒被降低时，这种情况就可能
第三方物流（Third-Party Logistics，3PL）
零售商—供应商伙伴关系（Retailer-Supplier Partnership ，RSP）
➢战略联盟通常可为联盟的双方带来长期的战略利益
为了决定对公司最适当的战略联盟，需要思考以下问题
➢增加产品的价值 ➢改善市场进入 ➢强化营运管理 ➢增加技术上的优势 ➢强化战略性的成长 ➢加强组织的技能
核心优势的削减
➢这些核心优势不能因为联盟而被削弱 ➢但如果核心优势的资源因此转移，或为了求得联盟的成功而
虽然许多公司早已通过使用外部公司来提供特殊的服务 ，如货车运输及仓储，而这种关系有两种特色：
➢它们是以交易为基础
现代的3PL往往涉及长期的承诺以及多种功能或过程管 理（Long Term Commitments and Multiple Functions）
➢3PL提供者是形形色色的，从只有几百万美元收入的小公司到