内部控制手册之全面预算
基于全面预算管理的内部控制
基于全面预算管理的内部控制摘要本文探讨了全面预算管理和内部控制之间的关系，阐述了二者之间互为表里、相互促进的重要原理，并初步说明了全面预算对内部控制体系的促进和完善作用。
关键词全面预算管理内部控制一、全面预算与内部控制之间的关系研究首先，全面预算是内部控制的一个重要组成部分。
作为现代企业财务治理的一项重要制度安排和途径，全面预算管理以它的系统性、全面性、战略性、机制性和整合性等特征，成为了企业管理体系的核心。
正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
其次，全面预算的实施需要内部控制提供制度保障。
全面预算的编制，一般应遵循“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总，总体平衡”的程序进行。
“自上而下”是指预算编制的总体目标应由公司高层确定，并层层分解至各子公司、分公司、职能部门、具体职员或责任主体；“自下而上”是指某些性质的预算应根据具体职员或责任主体、基层部门的实际需要进行分级汇总，得出公司的分项预算；“上下结合”是指公司的总体目标与基层职能部门或职员的具体目标汇总数应保持总量平衡关系，避免不切实际地盲目夸大目标或过于保守地设立目标，使预算失去根本意义。
另外，全面预算与其他管理工具一样，需要经历计划、执行、控制、考核等多个环节，其任何一个环节的偏差，都有可能使预算偏离其预期目标，故此，要保证全面预算的贯彻执行，需要以现有的规章制度做基础，并要求有专门管理制度为之保驾护航。
第三，全面预算是检验内部控制制度的有效运行的工具之一。
在生产经营过程中，企业会根据自身实际设计出一系列的内部控制制度，将企业的战略目标、经营宗旨、道德观念、行为准则、业务操作流程与方式等理念及要求贯彻到企业的方方面面，以便企业的每一个职工能够认真、正确地履行岗位职责，以完成企业的预期目标。
而在编制全面预算的过程，各项预算目标、任务的分解是以上述行为准则、规章制度为基础的，在预算目标任务分解的过程中，可以初步检验内部控制制度建设的完整程度及其有效性。
内部控制预算管理制度
内部控制预算管理制度全面预算是企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等做出的计划安排。
全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与的管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，成为促进实现企业发展战略的重要抓手。
正如美国著名管理学家戴维奥利所指出的：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
因此，探讨全面预算与内部控制的关系，把全面预算管理纳入内部控制体系建设之中，对于推动内部控制建设，并提高全面预算执行力具有重要意义。
一、全面预算与内部控制的关系(一)全面预算是提高内部控制执行力的手段由我国财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合制定，并于20XX年6月28日联合发布的《企业内部控制基本规范》将内部控制方法概括为不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等。
全面预算是内部控制的手段之一。
从全面预算与控制的关系来看，全面预算制度本来就包含有控制原理，如全面预算从编制、审批、下达、执行过程中的审批制度和职责分工制度，以及对预算执行结果的绩效考评等，均贯彻了内部控制的基本原理。
由此可见，全面预算本身就属于内部控制范畴。
全面预算的制定和执行过程，是企业不断用量化的工具，使自身所处的经营环境与拥有的资源和企业目标保持动态平衡的过程，也是企业在此过程中所面临的各种风险的识别、预测、评估与控制过程。
与具体的管理制度不同，内部控制主要表现为一种机制，其目标是保证企业的规则和制度得以执行和遵守，从而保证企业战略目标的实现，以及保证企业财务报告的真实性、资产的安全性，并提高企业管理效率和效果。
也就是说，内部控制作用的发挥，需要以具体的管理制度平台，并将自己融于管理制度之中，从而发挥其在企业管理中的控制作用。
预算属于管理职能之一，具有事前控制的特征。
全面预算是企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法和工具。
《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》
强化全面预算管理促进实现发展战略解读《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。
全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企业资源，提升企业运行效率，成为促进实现企业发展战略的重要抓手。
正如美国著名管理学家戴维·奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
制定和实施《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》，旨在引导和规范企业加强全面预算管理各环节的风险管控，促进全面预算管理在推动企业实现发展战略过程中发挥积极作用。
本文就此进行解读。
一、如何正确认识和理解全面预算正确认识和理解全面预算的内涵、本质及作用，应当把握以下几个方面：（一）全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式全面预算的“全方位”，体现在企业的一切经济活动，包括经营、投资、财务等各项活动，以及企业的人、财、物各个方面，供、产、销各个环节，都必须纳入预算管理。
因此，全面预算是由经营预算（也称业务预算）、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。
全面预算的“全过程”，体现在企业组织各项经济活动的事前、事中和事后都必须纳入预算管理，即全面预算不仅限于预算编制、分解和下达，而是由预算编制、执行、分析、调整、考核、奖惩等一系列环节所组成的管理活动。
全面预算的“全员”参与，指企业内部各部门、各单位、各岗位，上至最高负责人，下至各部门负责人、各岗位员工都必须参与预算编制与实施。
（二）企业实施内部控制、防范风险的重要手段和措施全面预算的本质是企业内部管理控制的一项工具，即预算本身不是最终目标，而是为实现企业目标所采用的管理与控制手段，从而有效控制企业风险。
全面预算的制定和实施过程，就是企业不断用量化的工具，使自身所处的经营环境与拥有的资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程，也是企业在此过程中所面临的各种风险的识别、预测、评估与控制过程。
企业内控手册之全面预算管理流程手册
企业内控手册之全面预算管理流程手册一、引言预算管理是企业内控的核心环节之一。
它不仅是为了引导企业管理者在资源分配上做出明智决策，还是为了管理者在业务计划和预测中树立目标和监控业务表现的重要手段。
本文档旨在向企业管理者和财务部门人员介绍全面预算管理流程，以及如何制定细致准确的预算计划，确保企业在经济压力和不断变化的市场环境下保持财务稳定。
二、全面预算管理流程2.1 制定预算计划首先，制定预算计划是全面预算管理流程的重要一环。
预算计划应该根据企业的战略目标、市场环境和业务需求精细制定，以及考虑到企业的经济实力和资金需求。
制定预算计划需要从企业过去的财务数据进行分析，包括销售收入、成本和费用支出等。
同时，还需要明确企业未来在收入和支出方面的目标。
这一过程需要参考多个来源，比如财务报表、市场报告、行业数据和竞争对手表现等。
在制定预算计划时，还应该考虑到可能出现的风险和机会，以及企业所面临的挑战。
2.2 审核和批准预算计划一旦制定好详细的预算计划，应该由财务部门的预算分析员对其进行审查。
审核环节对确保预算计划的准确性至关重要。
审查过程需要关注预算计划中的各项收入和支出，确保这些数据与预期一致，同时也需要确保预算计划的总体收支平衡，确保企业在预算内完成项目。
审查完成，需要将预算计划提交给管理层进行批准。
这样，管理层和各个部门都可以对预算计划进行评估和调整。
2.3 实施预算计划开始实施预算计划是整个预算管理流程的最重要一环。
这里需要财务部门和各个部门的合作以及对企业经营计划和预算计划的代码贯彻。
有必要注意的是，在实施预算计划之前，企业应该制定详细的任务清单并明确工作目标，以确保所有人都明确预算计划的实施方式。
在这一过程中，要严格执行预算计划，确保各项支出符合预算成本控制的要求。
在实施预算计划的过程中，需要不断地对计划数据进行监控，以确保公司能够按计划完成各项任务，并及时发现潜在的问题和风险。
2.4 监督和调整预算计划在实施过程中，要加强预算计划监控。
全面预算与公司治理、内部控制的逻辑关系
在公司管理中，全面预算是一个非常重要的概念。
它不仅涉及到经济资金的支出，还关乎公司治理和内部控制的逻辑关系。
全面预算不仅仅是为了规划财务支出，还可以帮助公司更好地理解和管理其内部控制，并提高公司治理的效率和透明度。
让我们来了解一下全面预算的概念。
全面预算是指公司通过对各项收入和支出进行全面规划和预测，从而制定出一份全面的预算计划。
这个计划不仅仅包括日常的财务支出，还包括了公司的战略规划、市场营销、人力资源和信息技术等方面的支出。
全面预算要求公司对整体经营进行全面的考量和规划，从而使得公司能够更加高效地管理资源，提高财务的稳定性和透明度。
在全面预算中，涉及到了公司治理和内部控制的逻辑关系。
全面预算能够帮助公司更好地实施公司治理。
公司治理是指公司内部的管理体系和结构，包括董事会、监事会、高级管理人员，以及股东和利益相关方等。
通过全面预算，公司能够更加清晰地了解其财务状况和经营情况，从而更好地实施公司治理，提高公司的管理效率和透明度。
全面预算也对公司的内部控制产生了影响。
内部控制是指公司在经营活动中对风险的识别、评估和控制。
通过全面预算，公司能够更加全面地了解其经营风险和财务风险，从而更好地设计和实施内部控制。
全面预算能够帮助公司更好地识别和评估风险，以及采取相应的控制措施，从而提高公司的风险防范能力和内部控制效率。
总结来看，全面预算对公司治理和内部控制有着重要的影响。
通过全面预算，公司能够更好地实施公司治理，提高管理效率和透明度；同时也能够更好地识别和控制风险，提高内部控制的效率和稳定性。
公司在制定预算计划时，应该更加注重全面预算，并将其纳入公司治理和内部控制的考量之中。
对于我个人而言，从事文章写手这一职业，我深切理解了全面预算与公司治理、内部控制之间的逻辑关系。
在撰写高质量的文章时，我需要对各个方面进行全面考量和规划，从而使得文章更加严谨和有逻辑性。
我也意识到了内部控制对文章质量的重要性，通过对文章内容和结构进行控制，可以提高文章的质量和稳定性。
内部控制手册
内部控制手册
内部控制手册
内部控制手册一内部环境
内部控制手册一风险评估
内部控制手册一信息与沟通
内部控制手册一内部监督
内部控制手册一财务报告
内部控制手册一资金管理
内部控制手册一税务管理
内部控制手册一全面预算管理
内部控制手册一人力资源管理
内部控制手册一资产管理
内部控制手册一投资管理
股权投资处置《股权投资管理办法》
内部控制手册一业务外包
内部控制手册一工程项目管理
内部控制手册一采购与付款管理
内部控制手册一存货管理
内部控制手册一营销管理
内部控制手册一合同管理
内部控制手册一信息系统一般控制
分业务部室管理制度（参考）。
谈谈企业内部控制中全面预算管理
谈谈企业内部控制中的全面预算管理中图分类号：f275 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2010）11-225-01摘要全面预算已经是企业内部控制的重要手段，并且有利于优化资源配置，提高企业经济效益。
本文就我国企业预算管理的意义和现状，提出几点有效实施企业内部控制中的全面预算管理的措施。
关键词全面预算管理内部控制措施一、企业预算管理的意义企业内部控制是企业为了保证单位内部业务活动的有效进行，保护企业资产的安全和完整，保证财务收支合法，会计信息真实，防止、发现、纠正错误与舞弊，组织和考核经济活动，提高工作效益和经济效益，在企业内部所采取和建立的各种措施和办法的总称。
而全面预算是企业实施内部控制、防范风险的重要手段和措施。
企业预算管理是通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求、利润和期末财务状况等，将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量经，对于企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排，是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性的管理系统。
全面预算有利于企业优化资源配置、提高经济效益，实现制约和激励，到调动全体员工的工作积极主动性、提高管理效率、强化企业内部控制。
二、企业全面预算管理的现状目前，基于国家对企业全面预算管理的重视，越来越多的企业在不断摸索中进一步提升了对于全面预算管理的认识，逐步建立起预算控制制度。
但由于预算管理在我国的发展时间比较短，从总体上看，许多企业对全面预算的认识不到位，预算管理在我国企业中的应用还不普遍，应用水平不高，对全面预算的考核奖惩不到位，科学性和合理性方面也有待改进。
三、如何有效实施企业内部控制中的全面预算管理（一）完善全面预算的组织机制要明确或设置具体的预算管理和执行部门。
为了使企业预算管理有效进行，首先应明确参与预算管理的部门，全面预算工作机构一般设在财会部门，其主任一般由总会计师兼任，工作人员除了财务部门人员外，还应有计划、人力资源、生产、销售、研发等部门人员参加。
全面预算管理与控制ppt课件
培训目的:
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第一讲 全面预算管理的重要性
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全面预算管理的现状和困惑
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为什么企业预算与战略目标背道而驰？ 为什么企业预算与实际成果相差甚大？ 为什么企业预算编制一套、执行却是另一套？ 为什么高绩效的预算管控系统不仅没有提升绩效反而增大企业运营成本？ 为什么预算执行结果在绩效考核时流于形式？ 为什么从上至下都认为预算管理是财务部门的事？ 为什么……
预算编制及批准
预算委员会
财务管理
会计信息
预算控制
成本管理
预算实施的组织结构
成本中心 （生产厂）
费用中心 （职能部门）
预算牵头机构
预算编制执行机构
子公司 财务部
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预算决策机构的主要职责：董事会
预算决策机构名称
性质
构 成
主 要 职责
董事会
预算管理的最高决策机构
董事
1、提出年度预算管理的总目标和总方针； 2、审议审批公司的年度预算和决算； 3、审议审批预算调整方案； 4、其他预算管理重大事宜的决策；
决定企业成败的90%是战略
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预算对战略实施的重要性主要表现在配置资源、监督过程、落实责任、突出重点和评价结果上 没有预算支撑的公司战略是不具备操作性的、空洞的公司战略； 没有战略引导为基础的公司预算是没有目标的预算，难以提升公司的竞争能力和价值
从公司战略实施的角度理解全面预算
*
案例：宝钢股份以战略目标为导向的预算管理
人力资源部为主，预算管理部门配合
预算考评机构
人力资源部
根据预算管理部门提供的预算执行情况数据，组织实施考评工作。
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预算责任单位的分类与含义
预算责任单位按投入与产出之间的关系分为五种类型： 利润中心、收入中心、成本中心、费用中心和投资中心 各类型责任中心之间的区别为： 投资中心和利润中心的差别，在于前者拥有完全的资本权； 收入中心和利润中心同样获得收入，但前者不应当有完全的定价权； 成本中心和利润中心同样考核效率和效益，但后者是被鼓励形成一定外部业务的发展能力 对各责任中心考核的内容： 1、利润中心考核：利润 2、收入中心考核：收入与费用分开考核 3、成本中心考核：成本和相关活动耗费 4、费用中心考核：费用和相关活动耗费 5、投资中心考核：投资回报
全面预算管理操作实施手册
管理咨询实例:全面预算管理操作实施手册第一章战略规划、全面预算与绩效管理的关系 (3)第一节战略规划、全面预算与绩效管理关系图 (3)第二节全面预算的概念、目的及作用 (5)第三节全面预算的组成部分 (7)第二章全面预算管理体系的组织架构与职责分工 (8)第一节组织架构的总体设置与机构定位 (8)第二节决策机构 (9)第三节常设管理机构 (12)第四节执行机构 (16)第三章全面预算管理流程操作说明 (29)第一节战略目标确定 (29)第二节预算启动 (33)第三节预算编制 (38)第四节预算协调、审批与下达 (59)第五节预算执行控制 (66)第六节预算执行评估 (74)第七节预算调整 (80)第八节预算管理体系的调整与更新 (85)第四章集团与子集团经营计划 (90)第一节经营计划的概念 (90)第二节集团年度经营计划 (92)第三节子集团年度经营计划 (96)第五章全面预算编制与执行评估管理体系 (98)第一节建立全面预算评估管理体系的意义 (98)第二节预算管理考核方法建议 (99)第六章全面预算管理月度调整体系 (107)第一节预算调整概述 (107)第二节预算管理月度调整体系内容 (109)第七章全面预算管理沟通计划 (111)第一节沟通计划概述 (111)第二节预算管理沟通计划内容 (113)第一章战略规划、全面预算与绩效管理的关系第一节战略规划、全面预算与绩效管理关系图战略规划、全面预算与绩效管理的关系可以用以下的模型进行表述：图一：战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型图一的战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型主要由以下几个部分组成：1.集团首先应具备明确的战略规划，即集团发展战略与年度战略行动计划；2.根据战略规划，业各部门与产业子集团编制各自的年度经营计划，经营计划中至少应该涵盖战略要求、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这一切都有助于生成集团关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标；3.根据年度经营计划，各业务部门编制收入预算、成本费用预算和投资预算，管理与业务支持部门编制费用预算，产业子集团编制收入预算、成本预算以及权限内投资预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标。
全面预算内部控制
全面预算内部控制概述预算控制是内部控制中使用较为广泛的一种控制措施。
通过预算控制，使得企业的经营目标转化为各部门、各个岗位以至个人的具体行为目标，作为各责任单位的约束条件，能够从根本上保证企业经营目标的实现。
全面预算，是指企业对一定期间的各项生产经营活动作出的预算安排。
企业全面预算一般包括经营预算、资本预算和财务预算等。
（一）企业至少应当关注全面预算管理的下列风险：1.缺乏预算或预算编制不完整，可能导致企业盲目经营；2.预算执行不力，可能导致企业无法实现生产经营目标。
（二）应对措施企业应当建立全面预算管理制度，强化预算约束，明确预算编制、执行、考核等环节的主要风险点，采取相应措施，实施有效控制。
企业在建立与实施预算内部控制中，至少应当强化对下列关键方面或者关键环节的控制：1.职责分工、权限范围和审批程序应当明确规范，机构设置和人员配备应当科学合理；2.全面预算编制、执行、调整、分析与考核、评估与披露等的控制流程应当清晰严密，对预算编制方法、审批程序、预算执行情况检查、预算调整、预算执行结果的分析考核等应当有明确的规定。
关键内部控制一、岗位分工与授权批准企业应当建立全面预算工作岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保全面预算工作中的不相容岗位相互分离、制约和监督。
（一）全面预算工作不相容岗位一般包括：1.预算编制（含预算调整）与预算审批编制预算的人员与审批人员是不相容的。
审批人应当根据预算工作授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。
经办人应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理预算工作。
对于审批人超越授权范围审批的预算事项，经办人有权拒绝办理，并同时向上级部门报告。
2.预算审批与预算执行预算审批与执行工作也是不相容的，执行这两个工作的人员应该各司其职，具有明确的界限，跨过了这个界限，就属于违背了内部控制关于预算控制的基本规范。
3.预算执行与预算考核预算执行人员与对预算进行考核的人员不能由一个人同时担任，这两者属于不相容岗位。
内部控制手册之全面预算
第七章 全面预算(BG)7.1 总述本章所指预算管理是指公司对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等做出的预算安排。
预算管理凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，能够整合和优化配置公司资源，提升公司运行效率，促进公司实现发展战略。
7.2 控制目标7.2.1 合规目标预算编制、审批、分解和执行符合国家法律法规以及公司内部规章制度，使公司满足五部委发布的《企业内部控制应用指引第15号—全面预算》中所规定的相关要求。
7.2.2 经营目标通过全面预算的计划、监督、控制、激励、评价等综合管理功能，为经营管理提供正确的决策依据，从而优化公司的资源配置，提高资金使用效率，提升公司运行效率，促进实现公司发展战略和经营目标。
7.2.3 财务目标通过实施全面预算管理，使公司合理安排和使用资金，并有效地控制成本和费用。
7.2.4 战略目标通过全面预算的实施，确认公司战略定位，各项经营管理活动紧密围绕战略目标开展，达到资源优化配置，支持公司战略目标实现，保证公司的持续发展。
7.3 业务流程管控7.3.1 流程责任部门财务资产部为本流程主责部门。
7.3.2流程范围全面预算管理包括以下二级流程：预算管理体系、预算编制与审核、预算监控与分析、预算调整、预算外事项、预算考核。
7.3.3 总体控制政策1)公司应制（修）订全面预算管理制度，对预算工作组织、编制与下达、预算执行和监控、预算调整以及预算工作考核等内容进行规范；2)公司应建立健全的全面预算管理和执行体系，明确组织架构及其职责权限。
全面预算组织机构一般包括：预算管理委员会、预算管理办公室以及全面预算执行单位；3)应按照预算编制、审批、执行、评价等环节，建立不相容岗位，不相容岗位应互相分离、制约和监督。
以下岗位必须做到分离：-预算编制与预算审批；-预算审批与预算执行；-预算执行与预算评价。
7.3.4 风险控制矩阵1)“风险控制矩阵”纵向将本流程划分为若干逻辑相关的二级流程（请参见7.3.2），反映该流程涉及的主要业务内容；2)“风险控制矩阵”横向列示了各二级流程潜在的风险因素，并据此设计具体的内部控制措施。
企业内部控制有效性测试之全面预算-测试底稿
理）
体职责分工、编报流程、预算的执行分析
、预算考核等作出详细规范。
文档
责任部门 及岗位
控制形式
财务管理 手工控制
中心
BU-CA-04
BU-CA-05
BU-CA-06
预算执行与考 BU-CO-03 预算执行情况得到有效监 BU-R-03 对预算的执行缺乏监督、考 BU-CA-07
核
控，及时发现和纠正预算执
核不严，可能导致预算管理
行中的偏差
流于形式
BU-CO-04 严格资金支付业务审批控 制，及时制止不符合预算目 标的经济行为，确保各项业 务和活动都在授权范围内运 行
风险控制矩阵
公司名称：机关本部 流程名称：全面预算
控制目标及对应风险
子流程名称 控制目标 编号
控制目标
风险点编 号
风险点
控制活动 编号
预算政策的制 BU-CO-01 全面预算管理政策和相关管 BU-R-01 预算制度不完善，可能导致 BU-CA-01
定及更新
理制度健全，能有效规范全
预算的编制工作无章可循，
面预算管理工作
预算编制不科学，或管理效
率低下等结果
预算编制
BU-CO-02 预算管理职能及程序清晰明 BU-R-02 确，预算编制程序规范，依 据合理。预算编制工作得到 有效指导，且经过恰当授权 审批
预算目标不合理、编制不科 BU-CA-02 学，可能导致企业资源浪费 或发展战略难以实现
BU-CA-03
建立预算执行情况分析制度，定期召开预 投管部对预算的执行情况进行持续关注，
算执行分析会议，通报预算执行情况，研 销售计划、开工计划分解到每月，资金计
究、解决预算执行中存在的问题，认真分 划分解到季度，每月各个平台公司向投管
全面预算与内部控制的研究
全面预算与内部控制的研究引言预算和内部控制是管理会计中的两个重要概念，它们在企业的管理和运营中起着至关重要的作用。
全面预算是企业在财务规划和预测方面所做的努力，它涉及到资金的分配和利用，对企业未来的发展具有指导作用。
内部控制是企业为了保障资产安全和促进良好运营所采取的措施，它涉及到企业内部各项活动的监督和管理。
本文将对全面预算和内部控制进行研究，探讨它们之间的关系以及对企业管理的重要性。
一、全面预算的概念和特点全面预算是指企业在实施财务规划和预测时，将各项资金支出和收入进行全面统筹和安排，确保资金的有效分配和利用。
全面预算包括了资产负债表、利润表和现金流量表等内容，它是企业未来发展的纲领和指南。
（1）全面性：全面预算不仅仅注重财务方面的规划和预测，还包括了企业的各项经营活动和发展计划，是对企业未来发展进行全面思考和规划的过程。
（2）系统性：全面预算是一个系统工程，它需要涉及企业的各个部门和环节，要求各个部门之间的协作和协调，确保预算的全面性和一致性。
（3）灵活性：全面预算不是一成不变的，它需要随着企业经营环境和市场变化而不断调整和修订，确保预算的灵活性和适应性。
二、内部控制的概念和作用内部控制是企业为了保障资产安全和促进良好运营所采取的各种措施，包括了财务控制、风险管理、内部审计和合规性管理等方面。
内部控制是企业管理的重要手段，它涉及到企业内部各项活动的监督和管理。
（1）保障资产安全：内部控制可以有效地防止资产的浪费和滥用，确保企业资产的安全和稳定。
（2）促进良好运营：内部控制可以规范企业内部的各项活动和流程，提高经营效率和管理水平，促进企业的良好运营。
（3）降低风险：内部控制可以有效地降低企业面临的各种经营风险，提高企业的抗风险能力。
三、全面预算与内部控制之间的关系全面预算和内部控制是企业管理中两个密不可分的部分，它们之间存在着密切的联系和互动关系。
全面预算需要依赖于内部控制来保障预算的实施和执行，而内部控制又需要以全面预算为基础来规范企业内部的各项活动和流程。
全面预算管理与企业内部控制
全面预算管理与企业内部控制作者：马庆江来源：《经营者》 2020年第18期马庆江摘要全面预算管理与企业内部控制是企业管理的重要组成部分，其实施质量直接决定企业的市场竞争力与盈利能力。
全面预算作为企业内部控制措施中的一项核心工作，又决定企业的内部控制水平，可以为企业的长期可持续稳定发展奠定坚实的基础。
与此同时，内部控制为企业全面预算的有效开展提供保障，可以增强全面预算的执行力。
企业明确两者之间的相互关系，并针对现实需要进行科学应用，可以极大地提高企业防控经营风险的能力，最终充分实现战略目标。
关键词全面预算内部控制企业企业管理模式随着社会经济的不断发展而调整，基于此背景，企业内部控制体系的完善与优化则成为必然趋势。
将全面预算管理作为内部控制的有效措施，有利于为企业战略目标的实现提供及时的指引，并且弥补内部控制制度中存在的不足，确保企业更加有序、高效地开展日常经济活动。
一、全面预算管理与企业内部控制的内涵（一）全面预算管理全面预算管理是指企业基于自身的发展情况，制定相应的战略目标、经营发展计划，并延伸到企业运营的各个环节，由此设立指标体系，构建一套科学、合理的预算管理、内部控制及相关的考核系统，促进企业部门之间的协调，保障企业日常运营与预期目标高度紧密结合，最终实现对企业经营生产过程中完整经济活动的监督与管控。
全面预算从本质上来说，是对企业未来行为的引导，是在全面统筹与合理规划企业内部资源的基础上，为企业未来一段时期内的发展提供战略性指导。
开展全面预算管理的企业不但可以实现资源的高效、合理配置，提升内部管理水平与运作效率，还能创造极大的经济效益，提高自身的竞争力。
（二）企业内部控制内部控制是企业在日常运营生产活动中构建的一种相互制约的责任分工与业务组织形式，并由企业全体员工共同执行，目的是保障企业经济活动与经营管理的合法性、保障财务相关数据的真实性。
因此，企业战略目标的实现与资金运作的效率及安全性都有赖于企业发内部控制，这是企业各部门发挥各自职能的重要保障，也是企业内部控制的核心目标。
内部控制-全面预算控制
Sweeping over the Management | 管理纵横MODERN BUSINESS现代商业108浅谈内部控制-全面预算控制荀嫣颖 山东能源龙口矿业集团有限公司 265700摘要:全面预算,是企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。
全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式,凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能,整合和优化配置企业资源,提升企业运行效率,成为促进实现企业发展战略的重要抓手。
关键词:内部控制;全面预算控制一、预算编制环节的关键控制点及控制措施1．企业应当建立和完善预算编制制度,明确编制依据、编制程序、编制方法等内容,确保预算编制依据合理、程序适当、方法科学,避免预算指标过高或过低。
2．企业应当根据发展战略和年度生产经营计划,综合考虑预算期内经济政策、市场环境等因素,按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序,编制年度全面预算。
3．企业应当对预算管理工作机构在综合平衡基础上提交的预算方案进行研究论证,从企业发展全局角度提出建议,形成全面预算草案,并提交董事会。
4．企业董事会审核全面预算草案,应当重点关注预算科学性和可行性,确保全面预算与企业发展战略、年度生产经营计划相协调。
经审核批准后的预算方案应当以文件形式下达执行。
二、预算执行环节的关键控制点及控制措施1．企业应当加强对预算执行的管理,明确预算指标分解方式、预算执行审批权限和要求、预算执行情况报告等,落实预算执行责任制,确保预算刚性,严格预算执行。
2．企业全面预算一经批准下达,各执行单位应当认真组织实施,将预算指标层层分解,从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位,形成全方位的预算执行责任体系。
企业应当将年度预算细分为季度、月度预算,通过实施分期预算控制,实现年度预算目标。
3．企业应当根据全面预算管理要求,组织各项生产经营活动和投融资活动,严格预算执行和控制。
企业应当加强资金收付业务的预算控制,及时组织资金收入,严格控制资金支付,调节资金收付平衡,防范支付风险。
13、广播电视信息网络股份有限公司内控手册_全面预算管理
一级流 程：通 用管理 流程
二级流程编号 MS-BU 三级流程编号 MS-BU-03
二级流程名称 全面预算管理 三级流程名称 预算考核
序号 控制目标
风险描述
MS-BU- 建立健全
03
预算执行
考核制
度，确保
预算机制
有利于发
挥预算约
束与激励
功能。
预算考核不严格、不合理、不到位，可 能导致预算目标难以实现、预算管理流 于形式。
注： 1、蓝色字部分为项目组结合公司管控目标、现有管控基础，在与《企业内部控制基本规范》及配套指引对标的基础上，参考同行业企业的管理 经验而修订、设计的控制活动。 2、涂为灰色的控制活动，为结合对贵公司目前业务、管理的理解，暂时定义为不适用的控制活动。
相关制度
相关报告/表 单
控制活 动责任 部门及
岗位
控制活动 控制活 编号 动名称
MS-BU03_述
相关制度
相关报告/表 动责任
单
部门及
岗位
1.公司建立预算考核制度，各预算责任人为各预算单位负责 预算管理制度 预算执行情况 财务中心
人，公司预算考核的具体办法由公司总经理办公会制定。
分析表
2.公司预算考核采取年度考核方式，由财务中心会同人力资
为各分公司负责人年度工作业绩考核的重要依据，也通过对
预算执行结果与预算目标的比较，为下一期预算工作做准备
。
一级流 程：通 用管理 流程
二级流程编号 MS-BU 三级流程编号 MS-BU-03
二级流程名称 全面预算管理 三级流程名称 预算考核
序号 控制目标
风险描述
控制活动 控制活 编号 动名称
全面预算与内部控制的研究
全面预算与内部控制的研究全面预算是一种管理工具，旨在帮助企业制定和优化财务预算，并协助管理层了解和掌握企业的财务状况以及运营状况。
它可以为企业提供全面的预算计划，并通过与实际运营数据的对比来帮助管理层评估和监控业务的执行情况，从而支持决策的制定和执行。
全面预算通常包括以下几个方面的内容：销售预算、生产预算、成本预算、投资预算和资金预算。
销售预算是指根据市场需求和销售策略制定的销售目标和计划，生产预算是为了实现销售预算而制定的产品生产计划，成本预算是确定生产和销售过程中所需的各项成本，并进行费用控制的计划，投资预算是企业在一定时期内计划投资的项目和金额，资金预算是企业为了满足预算计划所需的资金来源和运用。
全面预算的制定和实施需要与企业的内部控制紧密配合。
内部控制是指企业为达到预期目标，确保财务报告的准确性和合规性，保护企业资产，以及推动经营活动效率和效益的一套制度和措施。
全面预算的成功实施需要建立和完善适合企业的内部控制体系，并确保各项预算计划的准确性和及时性。
内部控制可以为全面预算的制定过程提供参考依据。
企业在制定预算计划时，需要对企业内部的各项资源和运营环节进行分析和评估，了解其内部控制的效果和存在的问题。
通过对内部控制的研究，可以为企业提供有关财务预算和运营预算的依据，并确定有效的预算控制措施。
内部控制的研究可以为全面预算的持续改进提供指导。
企业需要不断地优化和改进全面预算的制定和执行过程，以适应不断变化的经济环境和市场竞争。
通过研究内部控制，可以了解和总结企业在预算管理方面的经验和教训，为企业提供预算管理的指导原则和方法。
全面预算与内部控制的研究密切相关，并互相促进。
通过研究和改进企业的内部控制，可以为全面预算的制定、执行、评估和改进提供支持和保障，进而提高企业的预算管理水平和经营效益。
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第七章全面预算(BG)
7.1 总述
本章所指预算管理是指公司对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等做出的预算安排。
预算管理凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，能够整合和优化配置公司资源，提升公司运行效率，促进公司实现发展战略。
7.2 控制目标
7.2.1 合规目标
预算编制、审批、分解和执行符合国家法律法规以及公司内部规章制度，使公司满足五部委发布的《企业内部控制应用指引第15号—全面预算》中所规定的相关要求。
7.2.2 经营目标
通过全面预算的计划、监督、控制、激励、评价等综合管理功能，为经营管理提供正确的决策依据，从而优化公司的资源配置，提高资金使用效率，提升公司运行效率，促进实现公司发展战略和经营目标。
7.2.3 财务目标
通过实施全面预算管理，使公司合理安排和使用资金，并有效地控制成本和费用。
7.2.4 战略目标
通过全面预算的实施，确认公司战略定位，各项经营管理活动紧密围绕战略目标开展，达到资源优化配置，支持公司战略目标实现，保证公司的持续发展。
7.3 业务流程管控
7.3.1 流程责任部门
财务资产部为本流程主责部门。
7.3.2流程范围
全面预算管理包括以下二级流程：预算管理体系、预算编制与审核、预算监控与分析、预算调整、预算外事项、预算考核。
7.3.3 总体控制政策
1)公司应制（修）订全面预算管理制度，对预算工作组织、编制与下达、
预算执行和监控、预算调整以及预算工作考核等内容进行规范；
2)公司应建立健全的全面预算管理和执行体系，明确组织架构及其职责权
限。
全面预算组织机构一般包括：预算管理委员会、预算管理办公室以及全面预算执行单位；
3)应按照预算编制、审批、执行、评价等环节，建立不相容岗位，不相容
岗位应互相分离、制约和监督。
以下岗位必须做到分离：
-预算编制与预算审批；
-预算审批与预算执行；
-预算执行与预算评价。
7.3.4 风险控制矩阵
1)“风险控制矩阵”纵向将本流程划分为若干逻辑相关的二级流程（请参
见7.3.2），反映该流程涉及的主要业务内容；
2)“风险控制矩阵”横向列示了各二级流程潜在的风险因素，并据此设计
具体的内部控制措施。
此外，“风险控制矩阵”还包括该流程相关责任主体，以及体现相应内部控制措施的制度、单据。
本流程的“风险控制矩阵”，请详见下页“表7-1”。
7.3.5权限指引
本流程关键环节所涉及的管理、决策权限分配情况，如“表7-2”所示。
表7-1：风险控制矩阵–全面预算管理(BG)
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表7-2：权限指引-全面预算权限指引（BG）
页脚内容8。