如何保障信息化项目实施成功

重新设置企业流程
计 算 机 业 务 处 理 流 程
软 件 提 供 的 管 理 模 式
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P9
ERP项目是用IT手段实现的管理项目

ERP系统的实施是对企业管理的梳理与变革
ERP系统实施的重点是观念的转变，企业流程的重组和优化，IT人
员只是对系统的技术支持，管理人员，尤其是最高决策者 是实施工 作的领导与主要参与者
B
业务模式创新 电子商务
C
企业运营创新 实施供应链 实施集团财务
产品设计
连锁分销
创新模式
资料来源《IBM中国商业价值报告-战略与管理》
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P18
导读
第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 第五部分
什么是ERP? 企业为什么要实施ERP?
如何保障ERP项目的成功实施
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P21
人们抵制变革的表达方式因其对变革的看法不同而不同，而正是这些人 员对变革的忧虑，将会对整个变革过程产生不同的影响，并且随随着时 间的变化而变化.
变革曲线
以主人翁的 态度参与
+
好奇
负起责任
0
接受 漠不关心 害怕
-
拒绝
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P24
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如何规避实施风险-项目组织保障
高层管理层
项目总监
项目总监
中层管理层
项目经理
项目经理
实施小组
业务层 IT组 财务组 流程组 技术组 业务组
实施小组
咨询组
业务组
Biblioteka Baidu
流程组
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P25
如何规避实施风险-实施方法论体系
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分公司
P16
管理升级与变革需要
克服 寻找
难点
控制
问题
风险
集团变革原动力 理顺
管理工具 管理机制
导入
寻找
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P17
企业管理层关注需要，战略落地的需要
1
差异化
增长
2 快速反应
效率
3
创新
A
产品与服务创新
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P6
ERP是先进管理思想的载体
精益生产 (Lean Production) 1989 虚拟工厂，合作伙伴
敏捷制造（Agile Manufacturing）1990
虚拟工厂，合作伙伴 准时制生产 （JIT）1985 消除一切无效劳动与浪费/进取不懈 全面质量管理（TQM）1980’ 质量的标准：客户满意度 约束理论（TOC）1990 找准并消除瓶颈制约因素
经典案例研究 沙盘演练
系统模拟测试 最终用户培训 系统初始化
系统实现 验收交付
召开验收大会 项目验交
准备初始化数据 日常业务辅导
编写验收报告
项目交接
实施总结
验收报告 实施文档 P26
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项目准备的核心任务
项目团队组织授权与责任量化
裁决项目范围 审批实施方法 审批项目计划 决策领导 阶段性质量监控 网络硬件 网络与硬件资源协调 系统的安装与部署 系统数据安全控制 用户权限分配与管理 系统维护与补丁包管理
（IV） 追 求 创 新 ； 要 求 如何在全社会 范围内利用一 90年代 适 应 迅 速 变 化 的 切可利用的资
市场环境 源？
企业资源计划 ERP系统 电子商务时代 ERP系统
供应链 混合型生产环境 事前控制
财务预测、产 能、资源调度、 辅助决策
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巨人机电信息化实施案例 互动交流
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P19
ERP如是说？
咦？
啊…
屁！
ERP=咦啊屁
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？
P20
如此颠簸的“幸福旅程”
幸福满意度
项目选型期
需求汇集 供应商介绍 方案评估 商务洽谈
项目交付期
蓝图规划 开发测试 系统培训 应用改善 项目总结
所以我们要确认什么样的流程必须得到IT的改造，比如做多组织的
内部交易处理，如果用人工处理的话，效率会很低，重复工作多。但是 有些地方一定要用计算机，就变得死板了或者代价太高。比如生产计划 的排定。
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P11
导读
第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 第五部分
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P7
是管理项目还是软件项目？

ERP系统本质上是首先一个管理项目，本身集中了先进的管理思想， 软件技术仅仅是实现手段而已，但必须懂才会用。比如原来由手工 填写、计算、统计和分析的数据，现在改由ERP系统提供的界面进 行录入、计算、统计和分析；原来通过纸质文件完成传阅审批，现 在改由在ERP系统上进行；这些数据的填写、计算、统计和分析本 身是一种管理活动，是为管理服务的。 实施ERP的过程，首先是改造企业管理，对企业业务流程进行重组 和优化，提升企业管理水平的过程，涉及到企业管理的方方面面， 其次才是将这些过程及其产生的数据和优化结果通过软件固化下来 的工作。绝不是将现有管理模式、业务流程、作业方式甚至习惯现 成搬到计算机上。
如何保障ERP项目的成功实施
邱文敏 金蝶软件（中国）有限公司
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导读
第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 第五部分
什么是ERP? 企业为什么要实施ERP?
如何保障ERP项目的成功实施
巨人机电信息化实施案例 互动交流
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P5
三个含义
1．一种管理思想：是一整套企业管理系统体系标准，其实质是在 “制造资源计划”（MRP II，Manufacturing Resources Planning）基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想； 2．一个软件产品：是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库 结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言、网络通讯等信 息技术成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品； 3．一套管理系统：是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、 人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。 说白了就是信息技术在管理领域上的一种应用，把管理的东西用软 件固化下来，就变成了一种现代化的管理手段。
……
……
协助制订实施方法 系统培训与考核 制订业务流程方案与测试 核心用户 实施顾问 制订岗位操作说明书 基础数据的统筹管理 系统初始化统筹管理 操作用户
P3
各自解决的问题
MRP： 产-供-销部门物料信息的集成
既不出现短缺 又不积压库存
MRP II ： 物料信息同资金信息的集成
“财务帐”与“实物帐” 同步生成
ERP： 客户、供应商、制造商信息的集成
优化企业供需链 协调企业资源
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P4
定义
企业资源计划系统，简称ERP， 英文：Enterprise Resource Planning
-

实施者
-
-
没有借此机会进行业务流程的优化和再造，从而带动整个组织向现代企业制度靠 拢
实施方与企业客户对项目成功的理解不一致，实施方认为系统上线就万事大吉， 对于给企业带来了什么价值考虑较少
-
-
实施方没有综合审视企业在其他方面的能力，如战略规划，组织结构，人力资源 等等，造成新系统”孤军奋战”，无法形成合力，反而互为牵制
召开项目启动大会
项目准备
项目立项 中高层领导培训 成立项目组织 项目调研 制定基础数据管理规范 流程梳理与流程匹 配 流程优化与流程模 拟 业务蓝图确认 客户化方案实现
制定项目实施方案 软件安装 核心小组成员培训 建立业务应用框架 业务规程草案 客户化方案 业务蓝图修正
准备基础资料数据
标准规程库
蓝图规划
能力需求计划 物料需求计划 MRP系统 车间作业计划 实施与控制循环
客户订单 产品结构清单 物料需求计划
管理生产中心、 产能、工时；生 产排程、财务； 产、供、销
如何整合资源， （III） 追求竞争优势 各子系统缺乏联 实现管理系统 80年代 系、矛盾重复 一体化？
制造资源计划 MRP II系统
系统集成技术 物流管理 决策模拟
什么是ERP? 企业为什么要实施ERP?
如何保障ERP项目的成功实施
巨人机电信息化实施案例 互动交流
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P12
内因1、明确组织与部门的责权利
•公司与项目部的责权利 •部门间的责权利 •管理模式、业务流程、审批流程
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……
管理员 技术支持

……
建议项目范围 制订并执行实施方法 制订并控制实施计划 制定总体业务蓝图 项目经理 签署项目的交付成果 项目预算与奖惩控制
系统功能的完善 系统集成的构建与测试 二次开发的培训与考核 开发代码包的统筹管理 系统管理员 元数据的统筹管理 开发顾问
P13
内因2、提升执行力，规避人情因素
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P14
内因3、提高工作效率
把正确的事情交给计算机重复地做！
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P15
内因4、企业扩张与异地管理的矛盾
公司总部 资金 管理 风险 掌控 供应链协同
分公司 子公司
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ERP发展史
阶段
（I） 60年代
企业状态
追求降低成本 手工订货发货 生产缺货频繁
问题
管理软件发展阶段 理论基础
管理信息系统 MIS系统 货存管理理论 生产计划BOM 期量标准
系统功能
原始数据的记录、 查询、汇总
如何确定订货 时间和数量？
（II） 70年代
计划偏离实际 手工作业计划
如何保障计划 得到有效实施 和及时调整？
时间
P22
经验和研究表明，ERP系统没有释放其潜能的原因同时存在于企业和实施者
两方面

企业
-
实施ERP系统时没有考虑企业的总体策略，具体实施时许多做法如项目组织、计 划、范围等与企业的发展目标和方向相脱节 把ERP系统仅仅看作是IT部门的事，是孤立的、局部的项目，而没有将ERP实施 作为企业发展的一种战略性举措 没有对企业作业务诊断便匆匆上马，对企业各方面的业务活动都很不了解，企图 “以不变应万变”

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P8
是软件项目更是管理项目
既懂技术又懂管理的纽带
手 工 业 务 处 理 流 程
手 工 管 理 模 式
传统管理模式改造
手工业务流程改造
人 机 合 一 的 自 动 化 处 理 流 程
符 合 企 业 特 点 的 先 进 管 理 模 式
符合企业特点
P23
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金蝶ERP项目实施管理体系
People

人
Tools

行业咨询专家 实施顾问 IT 技术专家 专业化的团队
工具
Method
方法
Kingdee Way实施方法论


系统性 标准化 基于价值实现 体现企业个性化
企业应用评价模型 顾问实施手册 系统优化工具 CPMP/CDMS全面质量管理 行业解决方案库 行业知识库 典型案例库 企业管理方法库 企业应用效果分析

企业最高决策层对ERP系统要有深入的了解，对本企业存在的 问题 有客观的认识，对新的系统的期望有清晰的描述，对管理的转变要
有合理的预期
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P10
ERP不是企业管理的全部
1﹑信息化不是全部。 ERP只是提升管理的工具，不能解决企业所有的问题。通过信息化 实施找到企业管理问题的根本原因，做出对企业发展有指导性作用的解 决方案。 2﹑哪些业务流程需要得到IT的改造。 是不是所有的业务流程都必须得到IT的改造？未必要这样，有的时 候手工环节可能效率更高。
是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc.提 出的一整套企业管理系统体系标准。
是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层 及员工提供决策运行手段的管理平台。 集信息技术与先进的管理思想於一身，是一种现代企业的运行模式， 反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，是 企业在信息时代生存、发展的基石。