探析现代企业成本管理新模式
传统的成本管理现状、问题及其创新模式
岗位的职责权限，形成相互制约、相互监督的机制。
强化风险管理
02
识别和评估企业面临的各种风险，制定相应的风险应对措施，
降低风险对成本管理的不利影响。
加强内部审计
03
设立独立的内部审计机构，对企业成本管理进行定期或不定期
的审计检查，确保成本信息的真实性和准确性。
提升员工素质和能力
加强员工培训
定期开展成本管理相关培训，提高员工对成 本管理的认识和重视程度，增强员工的成本 管理意识和能力。
传统成本管理缺乏对企业外部环境变化的考 虑，无法根据市场变化、竞争对手情况等因 素进行灵活调整，从而无法满足企业战略需
求。
04 创新模式下的成本管理 探索
战略成本管理理念引入
战略定位
将成本管理上升至企业战略层面，与整体业务战略相 结合，形成长期竞争优势。
价值链分析
通过对企业内部及外部价值链的深入分析，识别成本 驱动因素和增值环节，优化资源配置。
局限性
传统成本管理过于关注历史成本数据，忽视了对未来成本的 预测和控制；同时，传统成本管理主要以企业内部价值链为 分析对象，忽视了与供应商、客户等外部利益相关者的联系 和协作。
成本信息失真
传统成本管理以历史成本为主要核算 依据，容易导致成本信息失真，无法 真实反映企业实际成本情况。
企业可能为了追求短期利益而人为调 节成本数据，进一步加剧了成本信息 的失真程度。
传统的成本管理现状 、问题及其创新模式
汇报人：XX
20XX-01-24
目录
CONTENTS
• 引言 • 传统成本管理现状 • 传统成本管理存在问题分析 • 创新模式下的成本管理探索 • 创新模式下成本管理实施路径设计 • 创新模式下成本管理效果评价及持续改
企业成本管理模式研究(7篇)-成本管理论文-管理论文
企业成本管理模式研究(7篇)-成本管理论文-管理论文——文章均为WORD文档，下载后可直接编辑使用亦可打印——第一篇：中小外贸服装生产企业成本管理思考服装是人们日常生活必不可少的物品，服装生产企业一直以来拥有广阔的市场，尤其是国家改革开放以来，随着我国公民人均收入的不断提高，我国服装生产企业迎来了良好的发展机遇。
但是，随着我国经济社会的不断发展，我国中小外贸服装生产企业却面临着较大的竞争压力，一些企业成本管理方面的问题，给企业带来了较多的资本浪费，因此，目前很多企业都将全面成本管理工作的改良作为工作的重点。
一、全面成本管理的意义（一）企业全面成本管理的含义中小外贸服装生产企业的全面成本管理工作是指严格按照成本管理的合理性，组建包括企业全部工作人员和全部工作流程的成本管理体系。
全面成本管理可以使企业的全部工作人员发挥自己的聪明才智，积极主动地参与到成本管理工作当中，加强企业的成本管理水平，使企业科学地节约不必要的开支，提高企业的经济效益。
另外，全面成本管理可以很大程度上激发企业员工的自主性，使企业员工与成本管理工作人员进行密切的沟通合作，并对成本管理工作提供必要的支持，使企业能够在经营管理等多方面节约开支，提高企业的经济效益。
（二）企业全面成本管理的特点首先，企业全面成本管理是企业全体工作人员参与的管理工作，具有全员管理的性质。
企业的全面成本管理，可以激发出全体工作人员的工作热情，使每一位工作人员的潜能得到充分开发，因为企业的成本是全体工作人员共同工作的结果，企业要想减少成本，需要全体工作人员共同努力。
企业的全面成本管理，是将全面成本管理任务科学地分配给企业各个部门和各个员工，使每一个部门和每一位员工明确自己在企业全面成本管理工作中应负的责任，以便在自己的本职工作中，对企业全面成本管理工作予以支持，使企业实现降低成本、提高竞争力的目的。
企业的工作人员不能仅仅参考本部门的利益，要从企业全局利益出发，科学地参与全面成本管理工作，使企业获得更高的经济效益。
企业成本管理问题与对策分析(3篇)
企业成本管理问题与对策分析(3篇)第一篇：企业成本管理问题及对策探析一、成本管理的内涵在企业经营生产经营过程中，成本管理发挥着较大的作用，它包括诸多的管理环节，如成本核算、成本分析、成本控制和考核等等，主要目的是将企业全体工作人员给组织和调动起来，在产品质量得到保证的基础上，科学管理企业生产经营过程中的每一个环节，这样获得最好的效果，同时降低了资源耗费。
通过成本管理，可以扩大企业利润，推动企业获得更好更快的发展和进步。
二、成本管理存在的问题(一)没有严格的开展成本项目管理很多企业没有严格的开展成本管理工作，部分生产型企业依然将过去的工资制度给沿用过来，这样部分员工为了获得更大的报酬，就会对完工时间故意拖延，这样人力资源成本就会遭到浪费，企业的生产效率也会受到较大程度的影响。
另外，部分企业生产任务量不饱满，因为没有及时的采购，或者没有构建严格的审批制度，经常会出现一些周末加班或者夜班补助等费用，这样在产品成本中，就增加了人工成本的比重，无法有效控制直接人工成本。
在制造费用管理方面，主要是没有合理的收取电、水、设备维护修理等方面的费用，只是记录了水电等消耗总数，各个部门的数据消耗情况无法得知，这样分摊费用的方法，对于部分部门是不公平的。
(二)没有科学的编制成本预算部分企业没有充分重视成本预算编制，没有结合具体情况，对年度成本计划科学编制，生产型企业在成本预算编制过程中，没有严格依据成本预算管理的相关理论来进行。
总之，有较多问题存在于生产型企业成本预算编制中，主要是没有将运营和作业计划的驱动作用给发挥出来，没有将各个专业部门预算年度实际业务需求给反映出来。
生产型企业管理人员在制定预算的过程中，没有充分考虑各个部门的实际业务需求，没有认真的开展协调沟通工作。
内部审计部门没有全面的监督和检查日常业务活动实施情况，没有向上级领导及时反馈检查结果。
三、企业成本管理中的对策(一)对生产成本管理进行强化要科学保管原材料和半成品，促使使用效率得到提升，对使用生产过程中的浪费情况最大限度的减少；对于进料和领料过程中，需要在入库单和领料单中详细的填写，填写内容足够丰富，包括领用部门、使用方向、领料人的名字等等，并且对账面数额定期核对，保证符合于库房现存情况，对计算机自动处理系统进行科学构建，同时，将现代化信息网络技术给应用过来，以便对原材料半成品的使用情况更好的控制。
现代企业制度下成本管理模式探析
现代企业制度下成本管理模式探析提要现代企业制度对企业成本管理模式的要求,使成本既具有效益又具有利益的属性,正确认识成本属性,探究成本管理模式的内涵及特征,提出完善成本管理模式措施是十分有益的。
关键词:现代企业;管理模式中图分类号:F27文献标识码:A企业可持续发展的标志之一便是取得利润,而利润是企业收入与成本费用的差额。
在当前全球暴发经济危机的情况下,企业的收入增长缓慢、甚至出现下滑现象,如何采取措施加强成本管理,降低成本就成为企业利润增加的关键因素。
一、现代企业制度下成本属性的再认识企业成本作为经济范畴,通常是指产品的生产成本,也就是为获得一定的产品或劳务所发生的生产性耗费。
这种耗费既同社会生产力相联系,也同社会生产关系相联系。
前者决定了企业成本管理必然要服从一定的效益目标,后者则决定了企业成本管理必然要服从一定的利益目标。
1、企业产品成本与经济效益的关系。
从产品成本的形成过程来看,成本表现为生产过程的生产要素耗费,反映着企业所投入生产要素转换为一定量产品的物质技术关系。
经济效益作为企业从事生产活动所获得的净收益,其量的多少由生产过程决定。
这一过程包含两个方面:一是指投入生产过程中的生产要素的配比关系;二是指投入与产出的转换结果。
投入生产过程中的生产要素的配比结构越合理,生产要素向产品的转换效果就越好,相同数量的投入要素获得的产品产出就越多,也就是说企业单位产出耗用的生产资料越小,单位产品成本越低,在产品售价既定的前提下,经济效果就越好。
2、企业产品成本与经济利益的关系。
企业产品成本不仅与经济效益有关,也同经济利益相关。
这是因为企业产品成本作为在一定生产条件下所发生的生产耗费,不仅反映着生产要素的生产效率,而且反映着一定的经济利益关系。
企业产品成本作为生产耗费及补偿的尺度,其生产耗费的构成包括原材料、燃料、折旧、工资、津贴、补助等费用项目。
从总体上看,降低生产耗费的水平能够减少生产过程的补偿,提高经济效益;从构成上看耗费与补偿的主体中却体现着劳动者参与收益分配的具体方式。
论财务管理模式的创新【最新版】
谈现代企业成本管理创新摘要:本文在分析了传统成本管理局限性的基础上，从树立成本管理新理念和建立现代化成本管理体系两大方面探讨了现代企业进行成本管理创新的措施。
关键词:企业;成本管理;创新成本管理是企业管理的重要组成部分。
在市场经济体制下，企业所面临的外部和内部环境都发生了根本的变化，传统的成本管理已越来越不能适应新形势的需要，其局限性也越来越多地显现出来。
现代企业要提高经济效益，实现战略目标，必须要改变传统的成本观念，进行成本管理创新。
一、传统成本管理的局限性(一)传统成本管理理念过于狭隘传统成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生人手，强调节约和节省。
传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本，这就形成了狭隘的成本管理理念。
即:在观念上，传统成本管理保持着传统的成本观念，认为成本管理就是控制产品的生产成本，企业的控制范围只限于生产耗费活动;在时间上，传统成本管理开始太晚而结束太早，一般从材料采购开始产品销售之前结束，材料采购之前的成本与产品销售之后的成本很少控制;在空间上，传统的成本管理只局限于企业内部，没有结合价值链的前端(供应商)和后端(顾客)的情况进行成本管理。
(二)不利于企业正确地核算产品成本传统的成本核算对象是企业所生产的各种产品，而且一般为最终产品，因而，人们往往把成本动因归结为生产的数量。
在生产单一产品的企业里，生产数量可通过产品的单位数来计量;而在生产多种产品的企业中，直接人工小时数或直接人工工资通常被用作生产数量的替代品。
在过去高度人工密集型的生产企业中，直接人工成本比重较高，对成本动因做这种假定较为合理。
但在高度自动化的现代企业中，直接人工成本比重日益降低，仅占生产成本的5%~10%，而与自动化紧密相关的机器折旧费、动力费等需要分配计人不同产品的间接费用又大幅度增加。
在这种情况下，如仍以日益减少的直接人工工时或直接人工工资的比例来分配这些间接费用，会使产品成本严重失真。
如何构建现代企业成本管理的新模式
本进行控制 。 而价 值链 分 析 方 法 认 为 ， 本 的 管 理应 该 是 一 个 对 值管理 的成本管理模式满足适应客户 的需 求多样化 ， 成 以顾客为中 投 资 立 项 研 究 开 发 与设 计 生产 销 售 售 后服 务 进 行 全 方 位 监 心 ， 没有顾客 ． 业价值 就无法实现 。 企 其次 ， 价值 链理论强调多
本 管 理 的 范 围 局 限 于企 业 内 部 ． 至只 包括 生产 过 程 ， 忽 略 了 务而发生的一 系列创 造价 值的活动 。 甚 而 价值链 列示了总价值 ． 并且 对 其 他 相 关 企 业 及 相 关领 域 成 本行 为 的 管理 。 种 成 本 管 理 是 一 包 括 价 值 活 动 和 利 润 。它 包 括 以 下 三 个 含 义 ： 一 ， 业 各 项 活 这 第 企 如 种 消 极 的 而 不 是 积 极 的 成本 管 理 ， 些 落后 的观 念 已经 不 能 适 应 动 之 间 有 密 切 的联 系 ． 原材 料 的 供应 与企 业 的生 产 制 造 有 密 切 这 每次活动都有可能 为企 业降低成本 ． 如严格的质 竞 争 日益 激 烈 的经 济 环 境 。 期 以 来 ， 业 形 成 了一 种 惯 例 ， 长 企 成 的联 系：第二 ．
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经 营 管 理
啊 建瑗 霉业 摩第嘿 肆 裁曝零 繁
＿韩 彦峰 西 安建 筑科技 大 学管 理学 院
＿李
霞
西 安建 筑科技 大学 管理 学 院 金 川集 团 公司
金 川集 团公 司
＿张有达
［ 摘
要 ］现 代 企业 成 本 管理 在 企 业 发 展 中有 着 举足 轻重 的地 位 ， 统 成 本 管理 方 法存 在 着 种 种 弊 端 ， 传 因此 现 代 成 本 管
对现代企业成本管理模式问题的探讨
霹甭砑
管理纵横
对现代企业成 本管理模 式 问题 的探讨
杨 玉荣
（ 西矿 业 总 医院 医疗集 团城 子 河 中心 医院 ， 龙 江 鸡 西 １８０ ） 鸡 黑 ５ １０
摘 要： 针对 系统成本管理模式的各个环节的主要 内容进行探 讨。 关键词 ： 系统成本管理模 式； 主要框架 ； 环节； 质量控制 ； 成本报 告 对于一个企业来说 ，成本管理是 财务管理的一个环节 ，也是企业 发现 问题 ，立 即采取措施 进行纠正 ，以实 现缺陷在生产第一线 上及 时 盈利的重要保证 ，所 以，建立一套完善 的成 本管理模式是企业发展 的 地予 以控制 ，不允许任何 一件有缺陷 的零 部件从前一生产程序转移 到 源泉 、动力。做好成本管理应从成本控 制人手 ，把财务管理推 向一个 后一生产程序 。全 面质量 管理将企业 的质量 成本降至最低 的可能 ，与 新阶段 ，这是企业 目前财务管理的一项重要工作 。 传统质量管理相 比具有很 大的优越性 。全 面质量管理是适 时生产 系统 成本管理主要包括七个环节 ，即成本预测 、成本决 策、成本计划 、 赖 以顺利实施 的一个必要条件 ，也是系统成本管理模式中的重要一环 。 成本控制 、成本核算 、成本分析 、成本考 核 ，其中的两大核心 内容是 ４ 合理的工作环节 成本控制与成本核算 。随着科学技术 的飞速发展 ，传统成本管理模式 企业的整个生产过程可以看作是由一系列作 业连接而成的作业链 。 逐渐失效 。 企业的生产作业可 以划分为可增加价值 的作业 和不可增加价值的作业 。 所谓系统成本管理模式 ，是指适应 高新 技术环境的需要 ，在适时 。 建立理想 的作业链 ，首要 的是尽可能 消除不可增加价值的作业 ，降低 生产系统下 ，根据 目标成本和 目标利润设计 最佳产品 ，按 照全面质量 可增加价值作业 的资源 消耗 ，这就必须对 企业的作业进行分析。企业 管理的要求 ，以理想的作业链进行生产 ，以作 业成本法核算 生产成本 ， 的作 业可能很多 ，只能选择一 些重点作 业进行分析 。在作业分析 时 ， 按产品生命周期法披露成本信息 的一种 成本 管理模式 。系统成本 管理 要将本企业 的作业 与其他 企业的类似作业 进行 比较 ，尽可能利用最先 模式的主要框架 可如下述。 进 的技术 ， 用成 本和耗 费最低 的作业 。同时 ，还要分析企业的各项 采 １ 建 立 一套 新 的生 产 系 统 作业之间 的关 系 ，尽量使 作业共享 ，降低作业成本 ，使整个作业链上 传统 生产系统是一种生产程序 由前 向后的推动式生产 系统 。前 面 的每项作业之 间都 环环相扣 ，每项作业 的完成时间最少 ，以实现整个 的生产程序居于主导地位 ，后面 的生产 程序只是被动地接受前一生产 作业 链耗费资源最低 。在理想 的作业链 中 ，每项作业 都是最有效 的 ， 程序转移下来 的加工对象 ，继续 完成 其未了的加工程序 。推行这种生 并且能不断获得更新和改进。 产系统 ，必然会导致在生产经营 的各个环节 ，有大量原材料 、在产 品、 合理 的工作环 节是 在适时生产 系统条件下实现 的，它是产品生产 半成品和产成 品库存 的存在 ，占用 了流动资金 ，增加 了资金成本 ， 也 成本 的实际发生 阶段 ，是产品设计的实践过程。 增加了存货储存成本。 ５ 成 本 法 适时生产系统则是一种 由后 向前 的拉动式生产 系统 。企业 以顾 客 系统成本管 理模 式核算产 品生产 成本的方法是作业成本法 。与传 定货所提出的有关产 品数量 、质量 和交货时间等特定要求作 为组 织生 统 成本核算方法 不同的是 ：在作业成 本法下 ，间接费用不再在全厂统 产 的基本出发点 ， 即以满 足顾 客需 求为起点 ，由后 向前逐 步推 移来 也 分配 ，而是采用 多标准 ，在若干具 有同质成本动 因的成本库分别进 安排生产任务。它以后 面的生 产程序 为主导 ，前面 的生产 程序 只能被 行 分配。在计算 过程中 ，不再 以产 品为核算对象 ，而是 以作业为核算
论现代企业制度下的成本管理模式
长期 以 来 ，企 业 实 行 的 是
划价格为基础 、 以事 后核算 为重点 、 以完 各种手段并用 的宏观间接调控管理体系。 求 实 行 统 一 领 导 、 级 管 理 的 原 则 ， 建 分 要 全成本法 为 内容 的算账报 账型的 成本管
应从 采购 成本 、销售 成本 的各 个环节 加 体 ， 以市场价格为基础 ， 以制造 成本法 为 水 平 。 业 管 理 现 代 化 ， 求 企 业 各 项 专 企 要
以控 制 ， 有这 样 ， 本 才 能 得 到 有 效 控 内容 ， 只 成 以低成本 、 高效益为 目标 ， 以全 面 业 管 理 现 代 化 。 主 要 表 现 为 以下 五 个 方 制 ，成本 才 会 显 著 降 低 。此 外 ， 业 在 进 行 成 本控 制 的 企 同 时还 必 须要 兼 顾 产 品 的 不 断 创 新 ， 别 是 要 保 证 和 提 特 高 产 品 的 质量 ， 不 能 片 面 绝 地 为 了降 低 成本 而忽 视 产 品 的 品 种 和 质 量 ，否 则 ，其 结 果 不 但 坑 害 了消 费者 ， 终 最
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论现代企 业制度 下的成本管理 模 式
■ 辽 宁瓦房 店轴承 集团有 限公 司 孙娜 娟 陈 东 王福兴
成本 管理改革应当坚持 “ 以人 为本 ”的原则 ，培养全体员工的成本意 识
在 企 业 发 展 战 略 中 ， 成 本 控 制 处 于 只有对此 有 了深 刻了解 ，才能很好地把 争 力 ， 技 术 要 有 开 发 力 ，资 产 要 有 增 值 极 其 重 要 的地 位 ， 且 ， 现 代 经 济 社 会 握 市场 经济规律 ， 而 在 自觉摆脱 旧的观念 ， 适 力 ， 市 场 上 要 有 应 变 力 ， 别要 从 根 本 在 特 背 景 下 ， 成 本 控 制 必 须 首 先 是 全 过 程 的 应 新 的 形 势 。 新 的 成 本 管理 模 式 可 以 概 上 改 变 企 业 素 质 低 、产 品 质 量 差 和 成 本 控 制 ， 应 仅 是 控 制 产 品 的生 产 成 本 ， 不 还 括 为 ： 微 观 管 理 上 ， 建 立 以 企 业 为 主 高 的 现状 ，要 具 有 现 代 化 的技 术 和 管 理 在 要
浅析现代企业战略成本管理
、
区别于传统的成本管理模式， 战略成本管理 的特 点主 要 体现 在 ： 本 内容 不 断 拓 展 ， 成 企 业更 多 关注 的 是所 处 环境 及 其 环 境 因素 对 企业 的 影 响 ， 括 企业 优 劣 势 、 争对 手 的 包 竞 威胁等 ， 并依据 自身所处的竞争地位及时调 整竞 争 战略 ； 本 范 围不 断延 伸 ， 成 从企 业 内 部价值 链延 伸到 企业 外部 价值 链 ； 本管 理 成 手 段不 断丰 富 ， 已超越 了传 统 的格式 化 的成 期 目标 中 有若 干个 短 期 日标 。 略 成 本 管 战 本 报 告 、 本 分析 模 式 ， 重 定 性 因素 对 企 理 的 长 期 目标 的确 定 ， 从 企 业 长 远 的 利 成 注 是 业的影响， 并利用财务的和非财务的各种成 益 和发展 的潜力 上考虑 的，忽视长期 目 本信 息 服务 于企业 管 理 ， 使企 业战 略 目 标 ， 注 意 短 期 利 益 ， 有 可 能 使 企 业 丧 促 标 只 就 的实现 ， 进企 业 的发展 。 促 失获 得 长 远 的 、 多 的利 益 和 长期 发 展 潜 更 三、 企业战 略成本 管理 的特点 力 的机 会 。 是 ， 果只 考 虑 长 期 目标 ， 但 如 不 （ － 对 影 响 企 业 成 本 的 因 素 分 析 的 设计分期实现长期 目标 的近期 目标， －） 则长 全 面 性 和 管 理 的 整 体性 。 期 目标 也 很 难 实 现 。 企业 的长 期 目标 的 实 战 略 成本 管 理是 将管 理 置 于影 响 企业 现 必 须 有 短 期 目标 的执 行 来 保 证 。 成本 的 企业 内部 与外部 环境 之 中 ， 分析 全面 （ 企 业 战 略 成 本 决 策 的重 大 性 。 三） 影 响 业成 本 的 企业 内部与 外 部 环 境 因素 企 业 作 出 的战略 成本 决 策 ，对 企业 长 的 。关 于企 业 战 略成 本 管理 需 要 分 析 的外 久 生存 和 发展 目标 的 实现 有深 远 性 和根 本 部环境 囚素 ， 部环 境因 素为凡 是对 企 业成 性 的影 响 。 略成本 决策 的重 大 『表 现在 决 外 战 生 本有 影响 的企业 外 部因 素都 是企业 的， 这些 定企 业未 来 的成本 发展 方 向、竞 争优 势 、 协 因素有 政 治法律 、 经济 、 社会 文化 、 术和 自 技 同效 应和 经济 效益 等方 面 。从总 体上看 ， 战 然 环境 因素 等 ， 业 内部基 本环 境 因素有 经 略成 本决 策 的项 目一般 数额较 大 、 响面 较 企 影 营 者 与所 有 者 的利 益 、 生产 经 营 活 动 、 企业 宽、 一个项 目的成本全部得到补偿的时间较 管理、 企业资源 、 企业文化等。 对企业内部与 长 。正确 的战 略成本 决 策 ， 企业 带来 长 会给 外 部环境 因 素分析 ， 是要全 面 分析 影响企 久 的经 济利 益 ； 就 反之 ， 误 的战略 成本 决策 ， 错 业成 本 的 内部 与外 部有 利和 不利 的 因素 ， 会 给企 业造 成重 大 的经济损 失 ， 企 甚至使 企业 业外 部 环境 的有利 和 不 利 因素 是 机会 和 威 破产 倒 闭 。因此 ， 企业 战略 成本 决策应 建立 胁 因素 ， 业 内部环 境 的有利 和不 利 因素是 在 对 与企 业 内外 部 环境 有 联 系 的重 大 问题 企 优 势和 劣势 凶素 。对 影 响企 业 成 本 的环 境 的深 入 了解 、 彻 分析和 充 分论证 的基 础之 透 因素 的全面 分 析 ， 仅要在 空 问范 围上 进行 上 ， 不 不应草 率作 出战略成 本 决策 。◆ 内容和 层 次凶 素的分 析 ， 且还 要在 时 间上 而 进行前后的、 将来与现在的联系性环境因素 参考 文献 ： 的分析 。只 有从 空 问和 时 间 范 围上 全 面分 ［】 １ 王化成 ， 景岩。 杨 试论战略管理会计 ［ ． Ｊ 会 】 ２ ０． 析 影响 企业成 本 的因素 ， 能有效 地进 行企 计研 究， ０６ 才 【 刘庆元 ， 宝宏 。 ２ 】 刘 战略管理 ： 分析 、 制定 与实 业战略成本管理。企业战略成本管理 的整 施 ［］ 大连： Ｍ． 东北财经大学 出版社 ， ８ ２０． ０ 体 性表 现在 战 略成 本 管 理与 战 略 管理 总体
现代企业的成本核算与成本管理的改革
Management经管空间 2012年4月087现代企业的成本核算与成本管理的改革探析河北省中医院 李淑云 马建通 王秀芳摘 要：企业的成本是衡量其经营现状的综合性指标，企业成本核算与管理改革是企业未来发展与壮大的最根本条件。
本文通过研究现代企业的成本核算及管理与企业发展相关性理论，用SWOT分析法探究了我国现代企业的成本核算与管理的改革的现状与前景；并且研究成本核算与管理改革的创新政策与发展前景。
关键词：成本核算体系 成本管理 成本控制 成本动因 中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)04(b)-087-021 现代企业的成本核算及管理与企业发展相关性理论研究企业成本核算过程实质上也是企业实现成本管理与监督的过程，企业成本管理的主要目标是正确进行成本核算计量分析以保证企业正常的经营运转；它们是企业经营发展过程中无法代替的两个重要环节，在运行过程中是相辅相成又不可分割的。
成本核算要求企业把一定时期内企业生产经营过程中所发生的费用，按其性质和发生地点，分类归集、汇总、核算，正确、及时地核算产品实际总成本和单位成本，提供正确的成本数据，为企业经营决策提供科学依据，并借以考核成本计划执行情况，综合反映企业的生产经营管理水平；其最终目标则是加强企业的管理及成本的控制以提高企业的综合水平。
另一方面企业的成本管理呈现多元化及多维化的发展方向，以实现全面成本合理化的整体的、系统的、有计划的企业内部价值链及成本核算管理体系；从战略层面看他立足于长期的战略性核算管理体系。
所以企业在成本核算管理决策过程中力求基于多元化的战略目标——历史性目标、可行性目标、组织性目标、全局性目标、系统性目标，根据企业定价策略参考、内部管理控制、适应税法等要求，以产品的品种、批别、生产步骤为成本核算对象对应品种法、分批法、分步法不同的成本计算方法，采用多样化的成本核算管理模式包括作业成本管理模式、成本企划模式、价值链成本管理模式、生命周期成本管理模式和战略成本管理模式等；力求改善经营过程，增强企业的核心竞争力以及综合实力。
现代企业制度下成本管理模式探析
（ “ 三） 代建制 单 位处于 弱势地 责 任务 ，代建制公司狭窄的服务范 围一定程度 位， 任、
权利、 义务不对等．由于竞争激烈，代建制” 上制约了代建制在上海的发展 ，也无益于形 “
单位签订的代建合同普遍是承担义务多， 收 成广泛的行业竞争 ，对代 建制市场的健康发
费少、 管理责任大， 小。由于绝大多数地 展不利。 权力
映着企业所 投入 生产要素转换为一定
量产品的物 质技术关系 。经济效益作
（ 代建单位的项目 四） 管理水平还需要进 项目代建制实施细则》 《 和 代建制合同示范文
一
步提高， 代建范围需要进一步拓宽
为企 业从 事 生产 活动 所获 得 的净 收
益 ， 量 的 多少 由生 产 过程 决 定 。 其 这 一过 程 包 含 两 个 方 面 ：一 是 指 投 入 生产 过 程 中 的生 产 要 素 的配 比 关
费。 这种耗费既同社会生产力相联系 ， 也同社会生产关系相联系 。前者决定
了 企业 成 本 管 理 必 然 要 服 从一 定 的效
益 目标 ，后者则决定 了企业成本管 理
必 然 要 服 从一 定 的利 益 目标 。
１企业产品成本与经济效益 的关 、
系。 从产品成本的形成过程来看 ， 成本
财务共享中心模式下施工企业项目成本管理
财务共享中心模式下施工企业项目成本管理作者：马章海来源：《现代企业》2024年第01期现代大型建筑施工企业的财务管理通常都采用财务共享模式，该模式不仅能够提升财务管理的工作水平，还能够减少企业运营成本。
尤其是进入21世纪在信息化、数字化时代背景下，财务共享模式在大型建筑施工企业中应用更加广泛，建筑施工企业能够采用财务共享模式优化人员、资本、技术等资源，同时对企业传统的财务管理方法进行革新。
建筑施工企业的工程项目，通常是规模大，周期长，需要的资金量大，人员流动性强。
在项目施工期间，采取科学有效的项目成本管理措施，有效控制施工项目的建设成本，提升项目整体效益。
一、财务共享中心模式概述1.财务共享中心内涵。
财务共享中心是一种较好财务管理模式，它可以将一个跨国企业，在不同国家不同地区，设置的实体会计业务集中到共享服务中心，能够使会计记录和会计报告的结构统一，操作更为规范标准。
财务共享中心分为两个板块，一个是共享服务，另一个是财务服务。
主要提供相关的应收应付款和日常资金的操作，以及把集团内的这种财务共性功能集中起来对外提供服务。
财务共享服务多用于跨国企业集团，以及国内大型企业集团。
2.财务共享中心管理模式具备条件。
财务共享中心管理模式企业需要具备以下条件：一是基础设施完备。
运用财务共享中心管理模式，企业要配备先进的网络系统和计算机软硬件，以及财务软件系统。
二是建立标准化的财务管理平台。
财务共享中心模式必须具备标准化的财务管理平台。
在此平台上需要采集企业多个部门的相关数据，企业财务管理流程以及财务流程的流转。
企业要有标准的财务管理流程，以及清晰的财务流程的流转运行情况，必须确保企业多个部门信息的共通共享，以及建立良好的沟通交流协作关系。
三是涉及多账户的管理。
企业运用财务共享中心管理模式，要涉及多个账户管理。
如供应商的管理，分销商的管理，与各金融机构信贷关系管理，税务管理等。
四是公司有完善的治理结构。
运用共享中心管理模式的企业，通常规模较大，公司治理结构完善，高层管理的层级清晰，管理层职责权力明晰。
现代企业成本管理探讨
成 本 管 理 中 沿 用 传 统 模 式 的 弊 端 为 出发 点 ， 探 析 现 代 企 业 成 本 管 理 的 趋 向 和新 内容 的 基 础 上 ， 现 代 企 业 强 化 成 本 管 理 在 对 可 采 取 的有 效举 措 进 行 论 述 。 关 键 词 ： 本 管 理 ； 端 ； 趋 向 ； 效举 措 成 弊 新 有 中 图分 类 号 ：２ Ｓ ３ Ｆ ７ ． 文献标识码 ： Ａ 文 章 编 号 ：６ ２３ ９ （０ ０ ０ —１ ５０ １ ７ —１ ８ ２ １ ） ２０ ６ —２
图 ３ 前馈 控 制 系统 确 定 标 准 数 据 流 图
３ １ 思 想 观 念 的 创 新 ．
（ ） 立 战 略成 本 管 理 的 观 念 。 战 略 是 对 全 局 的 发 展 １树 目标 和 发 展 趋 向 所 作 的 谋 划 ， 指 导 全 局 的 计 划 和 策 略 。 是
现 在 企 业 存 在 的 浪 费 往 往 发 生 在 生 产 的整 个 过 程 中 ， 如
１ 传 统成本 管理 模式 存在 的问题
１ １ 成 本 管 理 理 念 落 后 成 本 管 理 意 识 停 滞 不 前 ．
而 忽 略 了 对 其 他 相 关 企 业 及 相 关 领 域 成 本 行 为 的 管 理 。 这 种 成 本 管 理 是 一 种 消 极 的 而 不 是 积 极 的 成 本 管 理 ， 些 落 这
现 代 商 贸 工 业
Ｎｏ． ２０１ ２， ０
Ｍ ｏ ｅｎＢ ｓ ｅ ｒｄ ｄ ｓ ｙ ｄｒ ｕｉ ｓ Ｔ ａｅＩ ｕｔ ｎｓ ｎ ｒ
现代成本管理模式探析
【 图分 类号ｌ Ｆ２ ． 中 ７５ ３
【 献标 识码Байду номын сангаас】Ａ 文
【 文章编号ｌ １ ７ —８ ０ （ ０ ） １ ０ ８ ９ ２ １ ０ — １ ２ ６３ ２ ０ ０ —０ 业 战略 中的 功 能 定 位 。 主要 包 括 价 值 链分 析、战略定位分析 和成本动 因 ， 构成 了一个相 互联系 、密不可分 的体系。 ３ １价值链 分析 ． 价 值链 由一 系列可 以导致 一个 最终产 品 或服务 的作 业形成 ， 一个企业用以设计 、生 是 产、 售、 销 交货以及维护其产 品内部过程 或作 业的 集合 。以一 个独立 的企 业作为 参 照物 来 对企业 的价 值链进行划分 ， 价值链 可分为企业 内部 价值 链和行 业价 值链两 类 。企业 内部价 值链包 括企业 整体 的价值链 、各业 务单元（ 如 各分厂 和车 间） 间的价 值链 、各业 务单元 内 之 部 的价 值链 。各单 元价值 链活 动是相互 影响 的， 因此 ， 一价值链 活动的 成本将受到 另一 某 价值 链活动的影响 ； 行业价值 链在企业价 值链 活动 中， 个价 值链活动 与其他价 值链活动彼 一 此间 的关联称 为联 结 。这种联 结除 了企业 内 部的关 系外 ， 也包括与供应商 （ 游） 上 、客户（ 下 游） 间的垂直联结 。 为寻求竞争优势 ， 企业 必须 从更广 的 角度—— 产业 角度来 展开价 值链 分 析 。产业价 值链 是指从 最初 原材料 到最终 产 品到 达消 费者手 中的整 个过程 。 企业的生 产 过程可 占据 整个产业价值链 ， 同时企 业还 可以 根据各 自不同的战略需 要 ， 着值 链向前或向 沿 后进 行整 合 。价 值链 分析所 得 出的信息对 制 定 战略以 消除 成本劣 势和创 造成本 优势起 着 非 常重要 的作 用 。通 过价值 链分 析衍生 出来 的企业发 展战 略会对 企业 的成本 管理模 式产 生重大影响 。通过 企业 内部价值链分 析 ， 以 可 找 出产生顾客价值 的主要作业活动 ， 对客 户需 求做 出快 速反应 ； 改善行 业价值链 的联 系 ， 使 得企业与其上 、下游共 同降低成 本 ， 提高这些 相关企业 的整体 优势 ， 找双赢 的机会 ； 寻 通过 对竞争对手 的价 值链进行分析 ， 以发现 企业 可 与对 手相 比的成 本差异 发生在价 值链 的哪个
成本管理新模式
成本管理新模式随着经济发展和竞争加剧，企业的成本管理越来越重要。
传统的成本管理方式已经不能满足现代企业的需求，因此需要新的成本管理模式来更好地控制成本。
一、目标成本管理模式目标成本管理是一种以市场需求为导向的成本管理模式，它以市场需求和产品创新为核心，将目标成本与市场预期价格相结合，通过降低制造成本来实现目标利润的管理方式。
目标成本管理模式具有如下特点：1.强调市场导向。
目标成本管理的实现是以市场需求为导向的，通过分析市场需求，确定产品的价格和销售目标，从而确定目标成本。
2.注重产品创新。
目标成本管理模式要求企业要对产品进行创新，以提高产品的附加值和市场竞争力。
3.强调成本控制。
目标成本管理模式要求不断降低产品生产成本，以保证产品价格更加合理，并同时实现预期的利润。
4.强调全员参与。
目标成本管理模式要求企业内部所有成员都要积极参与管理，共同降低成本。
二、精益成本管理模式精益成本管理是一种以消除浪费为核心的成本管理模式，它通过对生产过程的改进和优化，对生产过程中的浪费和不必要环节进行精细化管理，以达到成本降低的目的。
精益成本管理模式具有如下特点：1.强调精细化管理。
精益成本管理模式要求企业对每一个环节进行精细化管理，在合理控制生产成本的同时，更加注重生产过程的优化和改进，以实现更高的效率和更好的产品质量。
2.注重员工参与。
精益成本管理模式鼓励员工参与管理，通过员工的积极参与和创新性思维，达到优化和改进生产过程的目的。
3.注重价值观念。
精益成本管理模式强调企业的价值观念，将客户价值和企业价值有机结合起来，以实现企业和顾客之间的共赢。
4.强调全员复盘。
精益成本管理模式要求企业对生产过程进行全员复盘，分析生产过程中的问题和不足，并不断改进以提高效率和降低成本。
三、全过程成本管理模式全过程成本管理是一种从设计到销售全过程实现成本管控的管理模式，它通过对整个生产过程的全方位管理和控制，达到降低成本并提高产品质量的目的。
现代成本管理模式探析的论文
现代成本管理模式探析的论文本文从网络收集而来，上传到平台为了帮到更多的人，如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载本文档（有偿下载），另外祝您生活愉快，工作顺利，万事如意！【摘要】传统成本管理模式存在种种缺陷,企业面临的新环境对传统成本管理模式提出了挑战。
现代成本管理模式应包括战略定位、价值链分析和成本动因分析等内容。
【关键词】成本管理模式战略成本管理随着产品种类增多、行业竞争加剧、产品设计和信息技术的发展,企业面临着前所未有的竞争压力,要求企业成本管理模式随之变革。
1 传统成本管理模式的局限性成本信息精度不高“在现代制造环境下,直接人工成本比例下降,间接费用大幅度上升。
20世纪70年代前,间接费用仅为直接人工成本的50%～60%,而今天大多数公司的间接费用为直接人工成本的400%～500%;以往直接人工成本占产品成本的20%～30%,而今天不到10%。
显然,仍然沿用传统成本计算方法中的工时、产量标准来分配制造费用,必将导致成本信息失真,使得产量高、复杂程度低的产品成本偏高,而产量低、复杂程度高的产品成本偏低,从而导致成本控制失效、经营决策失误。
”[1] 成本信息不够广“传统成本管理关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费,而对企业外部环境的分析则很少考虑,从而表现出与战略管理极强的不适应性。
”[2]随着技术的进步,生产的标准化将大大缩减产品制造成本在企业整体运营成本中的比重,产品的研发成本、售后服务成本及日常管理活动所引起的成本占企业整体运营成本的比重将不断上升。
战略管理强调的是知己知彼,也就是说要在开放型、竞争型的市场环境中既关注自己,又要了解别人。
既要知道上游供应商的情况,又要清楚下游客户与经销商的情况,并协调好与他们的关系,同时更需要对竞争对手的基本状况进行分析与研究。
缺少对竞争对手成本链的分析“不论企业采取何种经营战略,其长期、持续成本的降低是企业持续竞争力的重要来源。
因此,对竞争对手成本分析应是分析竞争对手的重要组成部分。
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文章编号:1001-148X (2005)22-0094-02探析现代企业成本管理新模式谢雅萍1,郭葆春2(1 厦门大学公共事务学院;2 厦门大学会计发展中心,福建厦门 361005)摘要:成本管理是企业管理的一个重要组成部分,其目的在于实现对成本的控制,促进成本的降低,提高企业的盈利能力。
在社会主义市场经济体制下,企业如何强化成本管理,是提高企业管理水平的重要课题。
我国当前的企业成本管理在宏观层面和微观层面均存不足,为此,研究现代企业成本管理的新模式,以支持企业的成本管理决策。
关键词:现代企业;成本管理;新模式中图分类号:F275 3 文献标识码:B 收稿日期:2004-09-15一、目前企业成本管理存在的问题近年来,由于国家经济结构的调整,由于成本管理工作淡化、意识淡薄,造成产品成本居高不下是造成企业亏损的主要原因之一,主要表现为:(一)宏观环境分析企业的外部经济环境制约着企业成本管理水平的提高,具体可概括为:(1)不完善的市场竞争与市场经济秩序,削弱了企业加强成本管理的外在压力和内在积极性;(2)宏观成本管理体制监测力度尚存不足,影响了企业建立内部成本管理机制的主动性;(3)对于国有企业面临的经营困难,在解决措施上,借助诸如租赁、拍卖、兼并、破产等 外科手术 多,而真正着眼于加强科学管理,建立、健全成本管理运行机制,从企业内部管理上解决问题的 内部治疗 较少。
(二)微观因素分析企业内部出现的成本管理问题体现在以下三个方面:1 市场观念不强,缺乏成本竞争意识,成本管理意识淡薄。
不少企业在经营决策前,忽视最基本的市场调查,导致大量的无效成本增加,造成企业形成 增产!赊销!资金停滞沉淀!贷款利息增加!增亏减利 的恶性循环。
成本管理在不少企业管理中的地位严重削弱。
由于被某段时期 高成本!高价格!高效益 的现象所迷惑,这种离开降低成本抓效益的做法,造成一些企业管理粗放,劳动效率下降,生产消耗上升,缺乏积极主动的成本管理意识。
2 成本管理的内容和方法滞后于经营管理。
在成本管理的内容上,仍局限于传统成本管理,只注重产品生产过程的成本管理,忽视对生产经营管理全过程的成本管理,忽视了其他各个环节的成本管理,如原材料、劳动力、供应、销售等环节,因而造成企业非制造成本失控,总成本水平直线上升。
在成本管理的方法上,许多企业只有事后成本核算分析,缺乏事前成本预测和决策,事中的成本监控和调节也不及时,甚至有个别企业仍将单纯扩大生产规模,增加产量作为降低产品成本的途径。
3 成本核算方面,只注重核算产品生产过程的成本,忽视对产品管理过程的成本核算;或只注重投产后的成本管理,忽视产前开发和设计成本;只注重考核成本本身水平高低,忽视成本效益水平的高低。
此外,成本管理尚未形成系统的方法体系,即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算以及成本分析工作。
成本预测不能给成本决策及时提供所需的信息,成本决策不能给成本计划提供科学的依据,成本核算不能为成本预测、决策提供有用的信息,各种方法之间的脱节使成本管理目标难以达到。
二、现代企业成本管理新模式目前,许多成本管理的范畴相应被理论界提出,包括成本意识(c ost Attitude)、成本效益理念(c ost ef fectivene ss)、成本节省(cost Reduc tion)、成本避免(cost Avoidance)、广义成本控制(generalized cost con trol)、成本筑入(building-in of cost)、成本计算(c ost ing)和成本元(c ost driver)等,财务总监可以根据企业的实际情况,引入先进的成本管理理念,采用综合会计、技术和组织三大要素的新型成本广义控制方法,甚至可以引入作业成本管理(activity-based c ost ma nage ment,ABCM)与 成本企画 (tar ge t c osting cost design,TC CD)等模式,利用企业资源规划(ERP)系统协助企业进行成本管理。
笔者认为,现代企业成本管理的新模式可以将上述理念与企业实际相结合,具体概括为:(一)更新观念,树立成本管理意识更新观念,树立在市场经济条件下 按需生产和降低成本是提高企业经济效益的两个轮子 的成本效益意识,树立成本竞争能力是与产品(品种、质量)竞争能力同等重要的市场竞争能力要素的意识,实行2005 22 总第330期商业研究COMMERCIAL RESEARC H以 成本否决制为核心的全方位成本管理,主要包括:(1)在企业内部建立模拟市场,实行全员成本管理。
上至厂长经理等企业的经营者,下至采购、生产、销售、行政管理各部门以至每个职工,均按模拟市场的运行方式,明确各自的管理目标和责任,实行 成本一票否决制。
(2)实行全程成本管理。
首先是高度重视成本的事前管理。
其次需实施及时的事中成本管理,建立与生产经营过程中成本发生同步的成本监控和即时信息反馈系统,实施对生产经营过程各环节的日常成本控制,采取调整措施。
再者是加强成本的事后管理,结合责任成本核算,强化成本责任。
(3)实行市场、科技、人力资源三位一体的全方位成本管理。
首先要把企业成本管理放在市场竞争的大背景下来考察,使成本管理既利用市场又适应市场。
其次将降低成本建立在科技进步的基础上,向科技进步要效益。
最后,在成本管理中树立以人为本的思想,借鉴国外行为科学理论。
(二)完善企业内部成本管理运行机制完善企业内部成本管理运行机制包括以下四个方面:(1)组织机制。
形成权力机构、执行机构、监督机构,既互相配合,又互相制约的企业成本组织保证体系。
(2)责任机制。
企业应实行责任成本制度,即以各成本责任单位为中心,将成本责任目标与措施分解、落实到企业内部与成本有关的各职能部门,并借助于严格的成本控制机制和激励机制,实现整个企业的成本管理目标。
(3)控制机制。
企业应对各项成本支出建立严格的内部控制制度和内部牵制手续,建立有效的企业内部成本监控信息反馈系统,企业的每个部门、每个环节即每个成本责任单位,都应指定称职的成本监控人员负责对本单位的成本监控。
(4)激励机制。
企业可通过正激励负激励(约束)使企业的各级管理者和职工主动关心成本管理的过程和结果。
(三)开展成本预测成本预测是在调查研究掌握经济信息和成本有关的各种资料、数据的基础上,运用一定的专门方法对未来的成本水平及其发展趋势作出科学的估计和推算。
它从实际出发,系统地研究大量资料,从而对客观情况作出科学的判断,可以帮助企业管理者了解成本发展前景,解决好目前和将来所出现的问题。
通过成本预测对历史资料进行测算,对未来情况进行估计,就可发现从哪些方面降低成本,并发现从哪些环节着手,采取什么措施可以降低产品成本,从而可以确定降低产品成本的方向和途径。
在市场经济体制下,企业将面临瞬息万变的市场,成本预测既要在计划期开始之前,又要在成本计划执行过程中经常地进行。
在成本决策之前进行成本预测,可以为成本决策提供数据,有助于正确确定目标成本,正确编制成本计划。
在成本计划执行过程中经常地进行成本预测,可以经常地掌握成本费用变化趋势,有效地进行成本控制,保证生产计划的执行。
(四)科学地进行成本决策,制定成本计划成本决策是根据成本预测提供的数据和其他有关资料,在若干个与生产经营和成本有关的方案中选择最优方案,确定目标成本。
对各种可供选择的方案,运用各种分析方法,进行比较、判断、选择而作出的成本决策,是实现目标成本关键的一环。
在市场经济条件下,在选择成本决策方案时,一定要考虑被选取的方案具有一定的应变能力,即成本方案要有机动灵活的余地。
成本计划则是根据成本决策所确定的目标成本具体规定在计划期内完成生产经营任务所应支出的成本费用,并确定产品的成本水平、成本降低任务及降低成本的主要措施。
(五)采用行之有效的成本核算方法成本核算是对生产经营过程中实际发生的各项生产费用,按照一定的对象和标准进行归集和分配,以计算确定该对象的总成本和单位成本。
成本核算一般是对成本计划执行结果,以及成本控制结果的事后反映。
企业在选择成本核算方法时,要遵循算管结合,算为管用的原则。
核算方法包括定额成本法、变动成本法、标准成本法、作业成本法等多种方法。
随着会计理论界在成本核算方法上的拓展,企业也拥有更多的备选方法,以因地制宜地运用各种核算方法。
(六)完善成本分析传统成本分析存在一定的缺陷,因此需要进一步完善:在分析内容上,突破分析只以产品生产过程为对象,并仅限于经济方面因素分析的方法,要把分析对象扩大到生产经营全过程,开展技术经济分析;在分析重点上,由考核成本计划执行情况,转移到开展成本效益分析,实现经济效益最优化;在分析时间上,增强分析时效,把分析由事后分析为主转变为事前分析为主;在分析方法上,建立新型的分析方法体系;在分析范围上,不但要开展企业成本分析,还要推行责任单位成本分析。
(七)构建合理的成本考核指标体系成本考核是在成本分析的基础上,定期对成本计划的执行结果进行评定和考核。
合理的成本考核指标体系需从企业内部和外部两方面进行成本的考核。
首先,从国家对企业的考核要求而言,应主要采用销售收入成本率,成本利润率,全部产品成本中物化劳动和新增价值的比率,可比产品或全部产品成本降低等指标来考核。
其次,从对各职能部门的考核要求而言,应采用实际成本与标准成本差异率,责任成本降低率,质量成本占销售收入的百分比,质量成本占制造成本的百分比等指标来反映各责任单位的责任履行情况,以评价其工业业绩。
以上成本管理各环节形成了一个完整的系统,既从市场调查开始,就进行成本水平的预测,决策选取最优方案,落实在成本计划上,然后根据成本计划进行事中成本控制,成本核算与成本控制结合进行,成本分析和考核是事后总结阶段的重要手段。
在这个系统中,各处环节的职能都非常重要,缺一不可。
笔者认为,新的成本管理模式可以概括为:从企业的战略总第330期谢雅萍:探析现代企业成本管理新模式∀95 ∀文章编号:1001-148X (2005)22-0096-04基于激励理论的人力资源稳定开发策略陈风强(山东外贸职业学院经济管理系,山东青岛 266000)摘要:企业对内要满足员工的合理需要,对外要追求对顾客对社会的需要的满足,留住员工的策略就是在符合经济性要求下,最大限度地满足这些人性需要的可行选择。
按组织生命周期理论,企业在不同的组织发展阶段和相应变化条件,分别实施整体保健激励策略、细分化激励策略和个别化激励策略。
关键词:员工流失;人力资源;保健;激励;人力资源稳定开发策略中图分类号:F240 文献标识码:AStable Strategies of Opening Up Human Resources Based on Inentive Theory C HE N Feng qiang(De p artment o f Economics and Management ,Shandong Foreign Trade Occupatiohal College ,Qingdao ,Shandong 266000,China )Abstract :Company should meet employee need i nternally ,and externally sati sfy customer demand The strategy of attracting staff means caring these hu manistic need to the largest exten t invigw of the current economic conditions According to the orga nization life cycle theory,enterpri se can segement and implement overall and individual incentive strategy at the different stag es of orgaizational development for varied conditionsKey words :employees;drainage hu man resources;hygiene;motivation;HR stabilization and developmen t收稿日期:2004-09-29作者简介:陈风强(1963-),男,青岛人,硕士,现任山东外贸职业学院经济管理系讲师,青岛大学战略研究中心特邀副研究员。