并购后的重组与整合
企业并购重组及资源整合案例分享
汇报人：可编辑
2023-12-27
CONTENTS
• 企业并购重组概述 • 企业并购重组的动因与风险 • 企业并购重组的流程 • 企业资源整合策略 • 企业并购重组及资源整合案例
分析 • 企业并购重组及资源整合的未
来趋势
01
企业并购重组概述
定义与特点
定义
复杂性
企业并购重组是指企业通过合并、收购、 资产剥离等方式，实现企业资源重新配置 和优化，提升企业竞争力和市场地位。
提升市场份额
通过并购重组，企业可以快速扩大市场份 额，提高市场地位和竞争力。
实现资源共享
并购重组有助于企业实现资源共享，优化 资源配置，提高资源利用效率。
提升管理效率
并购重组可以引入先进的管理理念和方法 ，提升企业管理水平和效率。
降低成本
并购重组有助于企业实现规模经济，降低 生产成本和管理成本。
并购重组的分类
数字化转型已成为企业发展的必然趋 势，通过并购重组及资源整合，企业 可以加速数字化转型进程，提高生产 效率、降低成本、优化供应链管理。
数字化转型将促进企业实现智能化生 产、个性化定制、网络化营销等新模 式，提升企业核心竞争力。
国际并购活跃
随着全球经济一体化的深入发展，国际并购已成为企业快速拓展市场、获取先进技术和管理经验的重 要途径。
融资风险
并购重组需要大量的资金支持，如果企业融资渠道不畅或 融资成本过高，可能导致并购失败或产生财务危机。
整合风险
并购重组后，企业需要将目标公司与现有业务进行整合， 如果整合不当，可能导致业务混乱、效率降低和资源浪费 。
法律风险
并购重组涉及的法律问题较多，如果企业不熟悉相关法律 法规或操作不当，可能导致法律纠纷和损失。
试析企业并购重组的整合与管控
试析企业并购重组的整合与管控企业并购重组是指企业通过收购、兼并、重组等方式，将两家或多家企业进行整合的行为。
这种行为通常是为了实现企业资源的最优配置，提高企业整体效益，扩大市场份额等目的。
企业并购重组是企业发展过程中的一种重要战略选择，但同时也面临着各种挑战和风险。
在并购重组过程中，整合与管控是非常关键的环节。
本文将从整合与管控的角度对企业并购重组进行分析和探讨。
一、整合的重要性在企业并购重组中，整合是非常关键的一环。
没有有效的整合策略和实施方案，即使是成功进行了并购重组，也很难实现预期的效益。
通过整合，可以实现企业资源的最优配置，提高企业整体效益，降低管理成本，提高企业市场竞争力。
整合还可以实现员工、技术、品牌等资源的有机结合，为企业创造更大的发展空间。
在整合的过程中，需要注意以下几个方面：1.文化整合企业文化是企业的精神灵魂，文化整合是企业并购重组中最为复杂和困难的一部分。
在并购重组后，往往涉及到不同企业的不同文化体系和价值观念，如何将它们融合在一起成为了一大难题。
因此在整合过程中，需要注重对企业文化的融合，并且要营造一个和谐的工作氛围，让员工感受到彼此的尊重和理解。
2.资源整合在并购重组过程中，可能会涉及到不同企业的不同资源分布，如生产设备、市场渠道、人力资源等。
如何合理整合和配置这些资源，是实现并购重组预期效益的关键。
通过整合，可以使企业资源得到最大化的利用，从而提高企业整体竞争力。
3.业务整合在并购重组后，往往面临着不同企业的业务整合问题。
如何统一产品线、打通销售渠道、整合客户资源等，是企业在并购重组后所必须面对的难题。
只有通过有效的业务整合，才能实现企业整合后的新业务模式和增长点。
二、管控的必要性在企业并购重组中，管控是非常重要的一环。
如果没有有效的管控机制和措施，很容易导致并购重组失败，造成企业资源的浪费和损失。
通过管控，可以有效地降低并购重组的风险，同时提高企业整合效益。
1.风险管控在并购重组过程中，往往会面临着各种各样的风险，如财务风险、法律风险、经营风险等。
试析企业并购重组的整合与管控
试析企业并购重组的整合与管控企业并购重组是目前企业发展中常见的策略之一，其目的是通过并购重组来实现资源整合、提高竞争力，推动企业快速发展。
但是，企业并购重组过程中面临的问题也不少，如整合管理难度大、资源分配问题、文化差异等等，这些问题都需要在重组后得到很好地解决。
因此，整合与管控是企业并购重组中的重要环节，本文将从不同角度进行分析。
一、战略规划阶段的整合与管控在企业并购重组的战略规划阶段，需要进行整合与管控的工作有以下几点：1.定位和筛选目标公司。
在这个阶段需要考虑到与自身的业务是否互补、是否能够带来增值、采购成本变化、战略重叠度等多方面因素，从而确定并购的目标，这需要全面考虑目标企业的各种属性和特点，并进行风险评估。
2.制定整合管理方案。
整合管理方案是实现并购目标的框架，其中包括整合的结构、资源调配、人员安排、员工培训、文化融合等各方面的计划和规划，需要全面考虑并购后的情况，严格执行计划并及时调整。
3.制定并购资金筹措计划。
并购重组需要大量资金的支持，因此需要为此制定资金筹措计划，保证企业并购过程中的稳健性，并确保重组后的业务顺利推进。
整合管理阶段是企业并购重组的实际过程，此阶段的重要工作内容如下：1.资源整合。
包括人员资源、技术资源、产品资源和管理资源的整合，要合理安排资源的利用，避免资源浪费，以达到效益最大化的目的。
2.文化融合。
企业文化差异常常成为并购中的瓶颈，因此需要进行文化融合工作，使得不同企业间的文化乃至价值观逐渐融合，从而促进整合的深入发展。
3.人员培训。
企业并购重组后，可能会有许多员工面临环境和工作方式的改变，因此需要制定相应的员工培训计划，帮助员工适应新的工作环境和工作方式。
企业并购重组完成后，需要进一步加强整合与管控，以确保企业在重组后的平稳运行。
具体包括以下内容：1.验收阶段。
企业并购重组完成后，需要进行验收阶段的工作，对新组合的企业进行梳理和检验，必要时进行进一步调整。
企业如何进行有效的并购整合和业务重组
企业如何进行有效的并购整合和业务重组在当今竞争激烈的商业环境中，企业为了实现快速发展、扩大市场份额、获取关键资源或实现战略转型，常常会选择并购和业务重组这一途径。
然而，并购整合和业务重组并非简单的加法运算，而是一项复杂且充满挑战的任务，需要企业精心策划、有效执行和持续优化。
一、并购整合前的准备工作在启动并购整合之前，企业需要进行全面而深入的准备。
首先，要明确自身的战略目标。
是为了拓展产品线、进入新市场，还是为了获取先进技术或人才？清晰的战略目标将为后续的并购决策提供明确的方向。
其次，进行详尽的尽职调查至关重要。
这包括对目标企业的财务状况、法律风险、市场地位、企业文化等方面进行深入了解。
财务状况的审查可以帮助评估企业的真实价值和潜在风险；法律风险的排查有助于避免未来可能的法律纠纷；对市场地位的分析能判断其在行业中的竞争力；而企业文化的研究则能预见到整合过程中的文化冲突。
此外，制定合理的整合计划也是必不可少的。
整合计划应涵盖组织架构、人员安排、业务流程、信息系统等方面，明确整合的时间表和里程碑，为后续的整合工作提供清晰的路线图。
二、并购整合中的关键环节1、组织架构整合组织架构的整合是并购整合的重要环节。
企业需要根据战略目标和业务需求，重新设计组织架构，明确各部门的职责和权限，优化管理流程，提高运营效率。
在这个过程中，要充分考虑到原有的组织架构和文化特点，尽量避免过度动荡和冲突。
2、人力资源整合人力资源的整合关系到企业的稳定和发展。
对于关键人才，要采取措施留住他们，提供良好的发展空间和激励机制。
同时，要对员工进行合理的调配和培训，促进团队的融合和协作。
在人员整合过程中，要注重沟通和交流，了解员工的需求和担忧，及时解决问题，稳定员工队伍。
3、文化整合企业文化是企业的灵魂，文化整合是并购整合中最具挑战性的环节之一。
不同企业往往具有不同的文化价值观和行为方式，如果不能有效整合，可能会导致内部冲突和效率低下。
公司并购后的重组管理要注意哪些方面？
公司并购后的重组管理要注意哪些方面？引言在当今全球化的商业环境中，公司并购已成为企业战略中普遍采用的一种手段。
无论是为了扩大市场份额、获得核心技术或增强竞争力，公司并购都是企业快速发展的一种策略。
然而，公司并购往往会导致两个或者更多公司合并，而这就需要进行重组管理来确保合并后的公司能够顺利运营。
本文将探讨公司并购后的重组管理需要注意的一些关键方面。
1. 调整组织结构公司并购后，通常涉及到两个或多个公司的组合。
在重组管理过程中，首要任务是调整组织结构，整合并优化各个部门的职责和功能。
这样做可以避免冲突和重复劳动，并提高工作效率。
在调整组织结构时，需要考虑以下几个方面：•明确各个部门的职责和权责，确保工作流程顺畅；•确定核心团队，负责整合各个部门和协调工作；•重新分配人员，避免人员过剩或不足的情况。
2. 文化融合在公司并购后，企业文化的融合是重组管理中必不可少的一部分。
每个公司都有自己独特的企业文化，而这种文化在并购后可能会发生冲突。
为了有效管理并购后的重组，需要考虑以下事项：•研究各个公司的企业文化，并找到共性和差异；•制定文化融合的策略，确保员工的认同感和积极性；•建立有效的沟通机制，加强员工间的合作和理解。
3. 人才管理在并购后的重组过程中，人才是最宝贵的资源。
为了顺利整合两个或多个公司的员工，需要采取以下措施：•评估并确定核心员工，留住关键人才；•提供培训和发展机会，帮助员工适应新的岗位和工作环境；•建立激励机制，激发员工的工作动力和创造力。
4. 客户关系管理公司并购后，客户关系的管理也是非常重要的。
为了保持现有客户的忠诚度并吸引新客户，需要注意以下几个方面：•与客户保持频繁的沟通，关注他们的需求和反馈；•提供一致的产品和服务，保持品牌形象的一致性；•制定客户保护策略，预防客户流失和不满。
5. 风险管理并购后的重组过程中，风险管理是至关重要的。
需要对潜在的风险进行评估，并制定相应的措施来加以应对。
企业并购与重组：如何进行有效的资源整合
企业并购与重组：如何进行有效的资源整合一、现状分析1.1 企业并购与重组的背景企业并购与重组是企业发展过程中常见的战略选择之一。
随着全球化进程的加快和市场竞争的不断加剧，企业通过并购与重组可以获得更多的资源、提高市场份额、降低成本以及提高整体竞争力。
1.2 市场现状与趋势近年来，全球范围内的企业并购与重组活动持续增长。
据统计数据显示，2019年全球并购交易金额超过了4万亿美元，创下历史新高。
各个行业都出现了大量的并购案例，尤其是科技、金融、能源等领域。
1.3 并购与重组带来的机遇与挑战企业并购与重组可以为企业带来周期性、跨周期以及横向拓展的机会，进一步强化企业的市场地位。
然而，也会面临着许多挑战，包括文化融合、管理体系整合、人员流失等问题。
二、存在问题2.1 文化融合问题在企业并购与重组过程中，不同企业之间存在着不同的文化差异，例如管理风格、价值观念、沟通方式等。
如何在并购后实现文化融合，成为了企业整合的一大难题。
2.2 管理体系整合问题在并购与重组之后，存在着各个企业的管理体系差异。
如何将各个企业的管理体系有机结合起来，构建统一的管理架构，提高管理效率，是一个亟待解决的问题。
2.3 人员流失问题并购与重组往往会导致人员流失的情况发生。
在合并后，企业可能会出现重复岗位、职能冲突等情况，导致员工对未来发展的不确定性，从而选择离职。
如何有效留住关键人才，保持组织的稳定与凝聚力，是一个重要的问题。
三、对策建议3.1 建立文化融合机制在企业并购与重组之前，应该充分考虑到文化差异问题，并及早制定文化融合的计划。
加强文化交流，增进彼此的理解与认同，打破壁垒，促进文化融合的发展。
3.2 构建统一的管理体系在并购与重组之后，应该及早开展管理体系整合工作。
通过制定明确的管理规范、流程与制度，统一各个企业的管理体系，提高整体管理效率，实现资源的优化配置。
3.3 重视员工关怀与激励并购与重组过程中，应该注重员工的关怀与激励。
试析企业并购重组的整合与管控
试析企业并购重组的整合与管控企业并购重组是指企业为了实现战略发展、资源整合或者降低成本而进行的合并、收购、分立、重组等行为。
在当前市场经济环境下，企业并购重组已经成为企业实现快速扩张、融合资源优势的重要手段。
并购重组过程中也面临着诸多挑战，如整合问题、管控问题等。
本文将试析企业并购重组的整合与管控，从战略角度、资源整合角度和风险管控角度进行分析与探讨。
一、战略整合企业并购重组通常是为了实现战略整合，通过各种形式的整合，实现资源的共享和优势互补。
在并购重组过程中，要充分考虑市场环境、行业规模和竞争态势等因素，明确并购重组的战略目标和方向。
企业要善于抓住机遇，选择符合自身发展战略、有利于提升企业核心竞争力的合作伙伴，同时也要审慎对待并购重组项目，避免盲目扩张造成的风险。
在战略整合过程中，企业要充分考虑各方利益诉求，保持沟通和协调，确保各方因并购重组而产生的利益得到最大化的实现。
同时要加强组织和文化整合，努力打破各部门之间的隔阂和藩篱，营造协调的工作氛围，形成合力推动企业发展的合力。
二、资源整合并购重组后，如何实现资源的整合和优势互补是企业关注的焦点。
在资源整合过程中，企业需要考虑如何实现技术、人才、销售渠道、品牌等方面的资源共享和优势互补，以实现规模效应和产业链的协同效应。
企业需要进行充分的尽职调查，了解被并购企业的资源状况和实际情况，为后续整合工作提供准确的信息基础。
在整合过程中，要优化资源配置，避免资源重复和浪费，实现资源的最大化利用。
要注重文化融合，让不同企业的文化在融合中相互借鉴、融合，形成新的企业文化，为企业的可持续发展奠定良好基础。
三、风险管控企业并购重组过程中面临着多种风险，如财务风险、市场风险、管理风险等。
如何有效地进行风险管控，是企业并购重组成功的关键之一。
企业在并购重组前要制定全面的风险评估计划，对并购重组项目的各个方面进行风险评估和分析，确定风险的可能性和影响程度。
在并购重组的过程中，要建立健全的风险管理机制，加强风险监控和预警，及时发现并解决存在的风险问题，确保并购重组项目的顺利推进。
企业战略管理中的并购整合与重组
企业战略管理中的并购整合与重组随着市场竞争的加剧和企业规模的不断扩大，企业的战略管理变得越来越重要。
在这样的情况下，企业的并购整合和重组成为了企业战略管理的重要手段。
本文将对企业战略管理中的并购整合与重组进行详细探讨。
一、并购整合并购整合，概括地说，是指企业通过并购来扩大规模、进一步完善产业链、提升企业的核心竞争力。
或者说，通过收购目标公司的资产、技术、市场和人才等资源，把自身的竞争优势进一步扩大。
并购整合在企业的战略管理中扮演着非常重要的角色。
在并购整合的过程中，企业需要进行多方面的考量。
首先，企业需要了解目标公司的业务模式、经营状况，这是为了避免并购过程中的风险。
其次，企业需要对目标公司的资产负债表、现金流、财务报表等进行全面的评估，这是为了确保收购的资产质量、最大程度的减少风险。
在并购整合过程中，企业还需要进行整合管理。
也就是说，在收购完成之后，企业需要合理安排收购的人员、资源和资产，最大限度地发挥收购的价值。
同时，企业还需要进行内部整合和重构，调整组织架构，优化管理流程，提高工作效率。
二、重组重组，是指企业通过内部调整来提高企业的竞争力、进一步优化企业资源配置。
一般而言，企业的重组可以分为资产重组和股权重组两种形式。
在资产重组中，企业通过卖出或交换资产来实现重组。
这种方式通常用于企业的业务调整或清算，或者用于企业扩大业务范围时的战略调整。
这种方式的好处是，可以在不影响企业整体运营的情况下，实现快速的重组。
但是，这种方式也面临着风险，因为资产重组可能会面临着一些法律和财务上的问题。
股权重组，是指通过股份的转让或交换，来实现企业的重组目的。
这种方式主要用于企业的股份合并、控制权变更或引入新的投资者等情况。
股权重组的好处在于，可以规避资产重组的风险，并且更为方便。
但是，股权重组也需要公司内部的全面调整和理顺。
在重组过程中，企业需要有一个完整的重组计划，以确保重组的实施顺利。
首先，企业需要对自身的资源、市场及竞争环境进行认真分析，制定合理的战略和目标。
试析企业并购重组的整合与管控
试析企业并购重组的整合与管控企业并购重组是近年来在市场经济中日益普遍的一种经济行为。
通过企业并购重组，企业可以整合资源，提升市场竞争力，实现规模效益，拓展市场份额，实现跨地域、跨行业的战略布局。
并购重组并非一帆风顺，其中涉及到的整合与管控问题也是需要关注的焦点。
本文将试析企业并购重组的整合与管控，探讨并购中的关键问题以及应对之道。
一、整合与管控的必要性企业并购重组往往伴随着资源整合的需要，包括人力资源、资金、技术、市场渠道以及管理经验等各个方面的资源。
而这些资源的整合需要有效的管理和控制，否则将会带来一系列问题。
重复投资、资源浪费、管理混乱、员工流失等都是常见的并购失败的原因。
整合与管控的必要性不言而喻。
随着市场环境的不断变化，企业需要不断调整战略来适应市场的变化。
而通过并购重组可以实现多方面资源的整合，更好地应对市场变化，提升自身的竞争力。
这也要求企业在整合与管控方面有一定的能力和经验。
1. 文化整合在企业并购重组中，文化整合往往是一个十分重要的问题。
不同企业往往有着不同的文化背景、管理风格、价值观念等，如果不能有效地整合这些文化差异，很容易造成员工士气低落、管理混乱等问题。
如何有效地进行文化整合成为了企业并购重组中的重要问题。
2. 组织结构整合企业并购重组通常伴随着组织结构的调整和整合。
不同企业可能存在着不同的组织结构、管理体系、决策层次等，如果不能有效地进行组织结构整合，就容易造成管理混乱、决策滞后等问题。
组织结构整合也是企业并购重组中需要解决的关键问题。
3. 人员流失管控在企业并购重组中，往往伴随着大量的人员流动，包括员工的离职、调岗、裁员等。
如果不能有效地管控人员流失，就会给企业带来不小的损失，包括员工士气低落、团队稳定性下降、业务连续性受到影响等问题。
如何有效地管控人员流失也需要引起企业的重视。
4. 战略决策整合1. 重视前期规划企业在进行并购重组之前，需要做好充分的前期规划工作，包括战略规划、文化调研、组织结构设计、人员流失管控等方面。
公司并购重组后的整合方案的设计与实施
公司并购重组后的整合方案的设计与实施一、设计整合方案1.明确整合目标和策略首先，公司应当明确整合的目标和策略。
这包括确定整合后的公司定位、市场规模和竞争优势，并制定相应的整合策略，如产品线整合、资源整合等。
2.整合团队的建立和任务划分公司应当组建专门的整合团队，由各个职能部门的负责人和专业人士组成，负责制定整体整合方案和具体的任务划分，以及监督整合过程的执行。
3.资源整合的规划在整合方案中，公司需要对各类资源进行规划和整合，包括人力资源、资本资源、技术资源等。
公司需要清楚地了解并购方的现有资源和能力，以便更好地整合和利用这些资源。
4.组织结构调整在整合方案中，公司需要对组织结构进行调整。
这包括职能部门的整合、人员的合并与优化、岗位职责的重新规划等方面。
通过组织结构调整，可以实现人员的合理配置和任务的协调配合。
5.文化融合的规划文化融合是整合过程中一个非常重要的方面。
公司需要对两个合并方的文化进行分析并规划文化融合的策略，包括价值观的统一、行为规范的统一、内部沟通的畅通等方面。
二、实施整合方案1.人员协调与沟通整合过程中，公司需要进行人力资源的协调与沟通，确保各个部门和人员的合理配合。
这包括制定相关的沟通计划和机制，确保信息的畅通流动，消除冲突和不确定性。
2.知识转移与培训整合过程中，公司需要进行知识转移和培训，确保组织内部的知识和经验能够得到传承和应用。
这包括制定知识转移计划、培训计划和评估方案，以及监督培训过程的执行和效果的评估。
3.系统和流程的整合整合过程中，公司需要进行系统和流程的整合，确保各个部门和职能的协同配合。
这包括对现有系统和流程进行评估和调整，以满足整合后的需求，并制定相关的实施计划和时间表。
4.绩效管理和激励机制整合过程中，公司需要进行绩效管理和激励机制的规划和设计，以激励和保留优秀的员工，保持组织的稳定和发展。
这包括制定绩效评估体系、激励政策和奖励机制等方面。
5.监督与评估整合过程的监督与评估是整个过程的关键环节。
试析企业并购重组的整合与管控
试析企业并购重组的整合与管控企业并购重组是指企业通过收购、兼并、联合等方式，实现企业资源的整合和优化，从而达到整体规模和效益的提升的过程。
而企业并购重组的整合与管控，则是在并购重组过程中，对不同企业的资源进行整合和协调，以达到整体效益最大化的目标。
本文将从整合与管控的角度对企业并购重组进行分析。
一、整合企业并购重组的整合，主要包括战略整合、组织整合、业务整合和文化整合等方面。
战略整合是企业并购重组的基础。
在并购重组过程中，企业需要明确整合目标和战略定位，确定合适的资源配置和业务重心，以实现企业整体规模和效益的提升。
战略整合要考虑到并购企业的特点和优势，并在整合过程中充分发挥其潜力，形成合力。
组织整合是企业并购重组的核心。
组织整合主要包括机构设置、人员安排和管理体系的建立等方面。
在并购重组后，企业需要重新确定组织架构，合理安排人员，厘清权责关系，从而形成高效的管理机制。
组织整合还需要注意人员的流动和沟通，以提高整体协同效应。
业务整合是企业并购重组的重点。
业务整合主要包括产品线整合、供应链整合和销售渠道整合等方面。
通过对各个并购企业的业务进行整合和优化，可以实现资源的共享、成本的降低和市场的拓展。
在业务整合过程中，企业需要考虑到市场环境的变化和竞争对手的反应，以调整业务策略和结构。
文化整合是企业并购重组的难点。
文化整合主要包括价值观念的统一、企业文化的融合和员工认同感的建立等方面。
在并购重组后，不同企业之间往往存在着不同的文化背景和管理风格，这会给整合过程带来阻力。
企业需要通过交流、培训和沟通等方式，加强文化调和和融合，提高员工的凝聚力和认同感。
二、管控企业并购重组的管控，主要包括风险管控、财务管控和法律合规等方面。
风险管控是企业并购重组的关键。
在并购重组过程中，企业面临着多种风险，如市场风险、财务风险和经营风险等。
为了降低风险，企业需要在并购前进行充分的尽职调查，确定潜在的风险，制定相应的防范措施。
公司并购重组整合方案的设计与实施
公司并购重组整合方案的设计与实施公司并购重组是指两个或多个公司进行合并或重组，通过整合资源和优势，提高市场竞争力和经营效益。
下面是一份公司并购重组整合方案的设计与实施的详细介绍：一、前期准备1. 指定项目组：由公司高层领导和各部门主管组成一个项目组，负责整个并购重组过程的规划和执行。
2. 目标确定：明确并购重组的目标，包括增加市场份额、拓宽产品线、提高生产效率等。
3. 初步评估：对目标公司进行初步评估，包括财务状况、市场地位、员工情况等。
4. 产业分析：对目标公司所在的产业进行深入分析，包括市场规模、增长趋势、竞争对手等。
二、并购重组方案设计1. 合作方式：确定并购重组的合作方式，包括股权收购、资产交换等。
2. 目标定位：确定并购重组的目标定位，包括市场定位、品牌定位等。
3. 组织结构设计：重新设计公司的组织结构，优化资源配置和管理流程。
4. 人力资源整合：对两个公司的人力资源进行整合，包括员工流动、岗位安排等。
5. 财务整合：对两个公司的财务进行整合，包括财务制度统一、审计合并等。
6. 运营整合：对两个公司的运营进行整合，包括生产流程、采购和供应链等。
7. 市场整合：对两个公司的市场进行整合，包括销售策略、渠道整合等。
三、实施阶段1. 并购协议：签订并购协议，明确双方权益和责任。
2. 审批程序：按照相关法律法规的规定，办理并购重组的审批手续。
3. 资金筹措：确保并购重组所需的资金充足，包括自有资金、借款等。
4. 信息披露：及时向股东和市场披露并购重组的进展和影响。
5. 全员培训：进行整合前的全员培训，提高员工的适应能力和工作效率。
6. 流程整合：逐步整合两个公司的业务流程，消除重复和冗余操作。
7. 绩效考核：建立绩效考核体系，激励员工为并购重组贡献力量。
四、监督与评估1. 监督机制：建立并购重组的监督机制，确保整个过程的合规性和公正性。
2. 评估与调整：定期对并购重组的实施情况进行评估，并根据评估结果进行必要的调整和改进。
并购重组与整合典型案例分析
六、尽职调查
目的
评估并购风险
收购方
判断企业价值
出让方
谈判并购价格 拟定整合方案
方法
计划：尽职调查清单 核查：必要的原始文件清单
内容
（一）基本情况
公司的营业执照及专营许可证，包括自成立以 来的所有变更的原因及相关情况； 公司及子公司章程，主要审查公司章程中控制 条款的内容； 公司的规章制度； 公司最近五年（至少三年）的发文，股东会、 董事会、管理层会议记录。
财务投资人
无产业行业限制 策略投资 退出
上市、并购、企业回购或 管理层收购、清算
目标公司战略资源 控制力强
法律、财务、经营
目标公司基本面 控制力弱
法律、财务
资产经营回报
资本运作回报
（二）并购重组对象
股权：股东会、董事会、管理层
100%股权 51%股权 相对控股权 实物资产 无形资产 特许经营权 委托管理 商标 核心技术 协议控制(VIE)
二、并购重组目的
投资开发 发展战略 战略联盟 兼并收购 稳定战略 收缩战略 重组 产能、技术 市场、品牌、管理 控制权
风险
总体战略
企 业 战 略
成本领先战略
竞争战略
差异化战略 集中化战略 市场营销战略 生产经营战略
职能战略
研究开发战略 人力资源战略 财务战略
三、并购重组效应
经验效应
缩短投资时间，提高投资效率。 有效地突破行业壁垒或市场管制进入新的行业、新的市场。 充分利用目标公司的战略性资源。 充分利用目标公司的经验效应。 规模效应 交易费用
案例
2009年7月中粮集团以每股17.6港元的价格投资 61亿港元，收购蒙牛20%股份，成为蒙牛第一大 股东。 2011年6月11日，牛根生辞去蒙牛乳业董事会主 席职务。2012年4月12日杨文俊辞去蒙牛乳业总 裁职务。
企业如何进行有效的并购整合和业务重组
企业如何进行有效的并购整合和业务重组在当今竞争激烈的商业环境中，企业为了实现快速发展、扩大市场份额、增强竞争力等目标，往往会选择并购其他企业或对自身业务进行重组。
然而，并购整合和业务重组并非易事，如果处理不当，可能会导致一系列问题，如文化冲突、人员流失、业务下滑等。
因此，如何进行有效的并购整合和业务重组成为了企业管理者必须面对和解决的重要课题。
一、并购整合（一）明确并购目标在进行并购之前，企业需要明确自己的并购目标。
是为了获取技术、市场份额、人才，还是为了实现多元化经营？不同的并购目标决定了并购的对象和策略。
只有明确了目标，才能在众多的潜在并购对象中筛选出最合适的目标企业，为后续的整合工作奠定基础。
（二）全面尽职调查尽职调查是并购过程中至关重要的环节。
企业需要对目标企业的财务状况、法律风险、业务运营、市场竞争力、企业文化等方面进行全面、深入的调查。
通过尽职调查，发现潜在的风险和问题，并评估其对并购的影响。
同时，也可以为后续的整合方案制定提供依据。
（三）制定整合计划在完成尽职调查后，企业需要制定详细的整合计划。
整合计划应包括组织架构整合、人员整合、业务整合、文化整合等方面。
在制定整合计划时，要充分考虑双方企业的特点和优势，制定出切实可行的方案。
同时，要明确整合的时间表和责任人，确保整合工作能够按计划有序推进。
（四）组织架构整合组织架构整合是并购整合的重要内容之一。
企业需要根据战略目标和业务需求，对双方的组织架构进行优化和调整。
合理设置部门和岗位，明确职责和权限，提高组织的运行效率。
在组织架构整合过程中，要注重沟通和协调，确保员工能够理解和支持整合工作。
（五）人员整合人员整合是并购整合中最复杂、最敏感的问题之一。
企业需要妥善处理好员工的安置和激励问题。
对于优秀的员工，要给予保留和激励；对于不符合要求的员工，要依法依规进行处理。
同时，要加强员工的培训和沟通，促进员工之间的融合和协作。
（六）业务整合业务整合是实现并购协同效应的关键。
公司并购重组后的整合方案的设计与实施
公司并购重组后的整合方案的设计与实施整合方案设计与实施的步骤如下：第一步：战略规划与目标设定在设计整合方案之前，各方应明确整合后的战略目标。
这些目标可能包括但不限于提高市场份额、降低成本，提高生产效率等。
同时，明确整合方案的时间表、里程碑及关键决策节点也是必要的。
第二步：资源整合资源整合是一个关键的步骤。
首先，需要评估整合后的各部门或业务之间的重叠与互补性，确定最佳的整合方式。
其次，建立整合团队，对各项资源进行评估，包括人力资源、技术资产、市场渠道等，然后在整合目标的基础上进行优化配置。
第三步：沟通与管理变革在整合过程中，及时与员工进行沟通，并提供准确和透明的信息，以保持员工的积极性和动力。
同时，需要处理好不同文化之间的融合，尤其是在不同地区或不同国家进行跨国并购的情况下。
管理层应积极引导组织文化融合，以提高工作效率和员工满意度。
第四步：流程优化与制度整合在实施整合方案之前，需要对双方的工作流程进行全面评估，并确定最佳的流程和最佳实践。
这包括但不限于销售流程、采购流程、财务流程等。
同时，整合双方的制度和政策也是一个关键的环节，例如薪酬制度、绩效评估制度等。
整合后的目标是优化流程和制度，实现更高的效率和更好的协同效应。
第五步：风险管理与监控整合过程中伴随着一系列风险，包括但不限于员工流失、客户流失、供应链中断等。
因此，建立一个有效的风险管理与监控机制是必要的。
这需要通过制定相应的风险评估和控制策略，建立稳定的供应链和客户关系，以及监控整合方案的实施进展。
第六步：绩效评估与持续改进整合方案实施后，需要对整合效果进行评估。
这可以通过制定关键绩效指标，如销售额、市场份额、利润等来进行评估。
同时，根据评估结果，及时进行调整和改进，以确保整合方案最终能够达到预期的目标。
总结：设计和实施公司并购重组后的整合方案是一个复杂而关键的过程。
它需要战略规划与目标设定、资源整合、沟通与管理变革、流程优化与制度整合、风险管理与监控以及绩效评估与持续改进等多个步骤的协同合作。
试析企业并购重组的整合与管控
试析企业并购重组的整合与管控企业并购重组是企业经济活动中的一项重要战略选择，它可以通过整合资源、扩大市场、提高企业价值等方式，实现对企业规模和效益的提升。
并购重组的成功与否，往往取决于整合与管控的能力。
本文将从整合与管控两个方面对企业并购重组进行分析，探讨其关键问题与解决方法。
一、整合1.整合目标明确企业在进行并购重组之前，应该确立明确的整合目标。
整合目标应该与企业战略规划和经营定位相一致，能够有效地促进企业资源的整合和协同，提升企业综合竞争力。
这就要求企业在进行并购之前，要对合作方进行充分的尽职调查，了解其经营状况、文化特点、管理能力等信息，确保整合目标明确。
2.整合规划科学企业在进行并购重组之后，需要制定科学的整合规划，包括整合的时间节点、所需的资源配置、整合的步骤和具体方案等内容。
整合规划应该综合考虑市场环境、企业内外部资源、行业特点等因素，制定合理的整合路径和方案，并注重实施中的风险管控。
3.文化融合与管理模式整合在企业并购重组中，文化融合与管理模式整合是关键的一环。
不同企业之间可能存在着不同的企业文化和管理模式，如何实现文化融合和管理模式整合，对整合的成败至关重要。
企业可以通过加强内部沟通、建立统一的价值理念、实施文化交流、制定共同的管理制度等方式来促进文化融合和管理模式整合，实现整合的最终目标。
二、管控1.领导人才的培养与团队建设企业在进行并购重组时，需要特别关注领导人才的培养和团队建设。
合并后的企业需要一支具有整合能力和执行力的领导团队，能够有效地推动整合工作的开展，解决在整合过程中可能出现的各种问题。
企业需要重视领导人员的选拔、引进和培养，同时也需要通过团队建设、激励机制等手段，促进整合人员的团结协作。
2.风险管控机制的建立在整合过程中，风险管控是极为重要的一环。
企业并购重组可能面临的风险包括财务风险、技术风险、市场风险等多种类型。
为了有效地应对这些风险，企业需要建立完善的风险管控机制，包括风险评估、风险预警、风险应对等环节。
并购企业应该从哪些方面进行并后整合？
并购企业应该从哪些方面进行并后整合？并购的正确动机是创造价值，但在相当多的并购中，价值破坏却经常成为事实。
究其原因，有如代理问题、判断问题等因素，此外，并后整合的失败也是一个非常重要的原因。
具体说来，并购后的整合大体可分为以下七个方面：一是企业的战略定位、远景安排以及相关的沟通工作。
友好的沟通是非常有益的。
明确并购后企业的长远规划与发展方向，一来可以更好地为相关的资源整合做好思想上与认识上的准备：二来可以减少并购后管理者和员工的不安定心理，减少整合过程中的误解，不满和摩擦。
二是管理制度的整合。
在双方营运作业需要合并的情况下，各种管理制度，包括工资制度、奖惩制度、质量控制制度、财务会计制度、内部控制制度等，应当予以统一，以利于业务的融合。
由于每个企业的工资制度不同，因此在进行制度上的融合时，工资制度的整合是非常敏感的问题、须仔细评估、合理安排，以免影响员工士气和内部团结。
假如收购后买方将目标企业视为一个独立个体、则某些制度（如工资制度）可暂缓整合。
三是经营政策和方向的调整。
收购后目标企业的营运政策和方向往往须作调整，比如某些业务不符合收购后的企业整体发展战略需要，或者某些功能及设备与买方重叠，对这些资产和业务可进行调整或剥离。
此外，企业被收购后，其原来的销售体系亦常因新的经营者对整体利益的考虑而进行重组。
四是文化方面的整合。
文化是企业的灵魂。
一个组织的文化体现在其价值体系、行为准则和理想信念之中，它可以激发员工，使之成为企业不竭的价值源泉。
要实现并购的预期目标，并购后的企业整体在文化上必须具有高度的凝聚力。
文化上的差异会妨碍两家企业之间的有效整合。
在对并购方案进行可行性评估时，除了考虑战略方面的问题外，还要考虑到文化风险。
文化适应性不好或文化上的水火不容，必然产生很大的分歧，使组织内成员无所适从。
文化类型差异太大的某些企业之间的合并可能会是灾难性的。
五是组织结构的整合。
目标企业的营运是否应完全融入现行组织结构中（如成为母公司一个部门），或让其独立营运？是否应当裁撤目标企业的某些部门，或将其并入母公司的相关部门？在目标企业产线的营运上，需要哪些新的技术或新产品的投入？目标企业的现有产品知母公司的现有产品有多大差距？目标企业的产品能否通过母公司的现有销售渠道在市场上销售？是否可将母公司部分业务安排到母公司的一个部门来运营？这些问题，必须结合公司的产品结构、规模、文化等因素综合考量。
并购重组后的整合处理技巧
并购重组后的整合处理技巧并购重组是指通过收购或合并等方式，将两个或多个公司整合为一个公司的过程。
整合处理是指在并购重组之后，对公司的各个方面进行合理安排和调整，实现资源优化配置和协同效应的过程。
以下是并购重组后的整合处理的一些技巧：1.制定整合策略：在并购重组之前，需要制定整合策略，明确整合的目标和方向。
这包括确定整合的重点领域，整合的步骤和时间表等。
整合策略应该与公司的战略目标相一致，并能够实现业务的互补和协同效应。
2.建立强化沟通机制：并购重组往往会给员工带来很大的不安和困惑。
为了减少员工的焦虑，管理层应该建立一个强化沟通机制，及时向员工传达整合的信息和进展，解答他们的疑虑，并提供必要的培训和支持。
3.统一企业文化：并购重组之后，不同的企业文化可能会造成冲突和阻力。
为了实现整合的顺利进行，管理层应该通过培训和沟通等方式，促进不同文化的融合，并制定统一的企业文化，建立共同的价值观和行为准则。
4.整合人力资源：并购重组之后，可能会出现人力资源的冗余和不合理配置的情况。
为了优化资源配置，管理层需要对员工进行全面的评估和分析，合理安排和调整人员岗位，提高整体的工作效能和绩效。
5.整合供应链和销售网络：并购重组之后，公司可能面临供应链和销售网络的整合问题。
管理层应该对供应链进行评估和整合，优化供应商的选择和合作关系，提高供应链的效率和成本控制。
同时，也要对销售网络进行整合，实现销售渠道的优化和管理。
6.整合财务资产：并购重组之后，公司的财务资产可能会出现重复和不合理配置的情况。
为了实现财务资源的优化，管理层应该对公司的财务资产进行全面的审查和评估，剔除不必要的重复部分，并统一管理和控制财务资产。
7.建立绩效考核体系：并购重组之后，原有的绩效考核体系可能会不适应新的情况。
管理层应该根据整合的目标制定新的绩效考核指标和体系，激励员工的积极性和创造性，并确保整合的顺利进行。
总之，并购重组后的整合处理是一个复杂而长期的过程。
企业并购重组的后期整合
企业并购重组的后期整合企业并购重组是企业发展的一个重要的途径，通过购买其他企业或组合而成为一个更大的企业，以此获得更多的资源、技术和市场份额。
然而仅仅完成并购重组并不能保证企业的成功，因为未来的整合是一个长期的过程，需要各方面积极的参与和有效的管理。
后期整合是企业并购重组交易后的一个持续的过程。
一旦交易完成，各方面的管理人员必须尽快付诸实践，确保企业以最高效的方式运作。
在整合期间，企业必须清楚地了解合并中存在的各种问题，并尝试解决这些问题。
这包括日常运营过程中的问题，例如人员管理、业务流程和技术交流问题等。
另一方面，该过程还涉及如何合并企业文化、价值观和品牌形象等问题，这些是企业成功的重要组成部分。
在这个过程中，企业所有者和管理人员必须充分理解并共享企业的愿景、战略和目标，以确保所有方面都能够协调一致地工作。
在整合过程中，合并企业的管理人员必须尽快开始深入了解两家公司的业务和运作模式。
对于更大的企业和更广泛的业务范围，这将是一个更加复杂和耗时的过程。
但是，对于所有企业，整合期间的最终目标都是实现业务流程和结构的协调一致，从而增加企业的效率、降低成本并提高盈利水平。
整合过程中还需要考虑员工的重要性。
并购重组可能导致企业文化的差异以及不同的员工需求和体验。
在这个过程中，管理层需要与员工沟通并建立合理的期望。
建立良好的企业文化、增强工作环境并对员工进行培训和发展，这些都是确保企业成功的重要组成部分。
资本整合也是整个过程中的一个关键点。
尽管并购重组可能导致更多的融资需求，但它也提供了许多资本整合机会。
重组过程中的财务和法律专业人员必须共同协作，以确保各方面都能确切了解资本流动和稳定性。
通过良好的财务规划和预测，企业能够更好地利用其资本资源。
最后，整个过程中，管理层必须寻求并维护高度的透明度，以便所有的干系人都能够了解无论是财务方面还是公司方面的情况。
它确保了信任和合作关系的建立，以实现最大的长期利益。
综合来看，企业并购重组的后期整合是一个长期的、复杂的而且高度敏感的过程。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第八章并购整合引言：“手术过后的危险期”波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）的一项研究发现，只有低于20%的公司在收购目标企业之前，考虑过两家机构的整合步骤。
目标公司在成功地和收购方实现整合之前，收购的价值形成仍然是潜在的。
成功的收购所带来的欣喜若狂和激动不已的心情平静下来之后，收购之后的整合过程就在一个冰冷的起点开始了，整合的质量决定着合并后的企业是否能渡过“手术后的危险期”。
第一节整合概述在对“财富500强”公司进行研究后，波特（Porter，1987）指出，由于并购后双方大多不能很好地进行整合，在收购5年之后，70%以上的公司又把这些业务不相关的企业重新剥离了出去。
而玛莎管理咨询公司也认为，公司有效地实施并购后的整合管理可以提高50%的并购成功几率。
所以，并购实践告诉我们，并购后整合是并购双方完成并购谈判，达成并购交易之后面临的首要而具体的任务，是决定并购成败的重要环节。
并购后的整合效率直接决定了并购预期协同效应与现实协同效应之间的差异，是并购后企业实体良性运营、实现战略愿景的必要条件。
因此，如何制定适当的整合策略，确定正确的整合范围和整合重点，并针对具体的整合内容有效地实施整合方案就成为并购后整合要解决的主要问题。
一、并购后整合的含义企业并购后整合（Post-merger Integration，PMI）是指当并购企业获得目标企业的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人力资源、管理体系、组织结构、文化等企业资源要素的整体系统性安排，从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织运营。
按照理论出发点的不同，国外对并购后整合的研究基本可分为三个学派：战略学派、组织行为学派和过程学派。
二、并购后整合的风险科尼尔（Kearney）顾问公司分析了并购失败的原因，认为在并购的整个过程中充满了风险，风险一旦失去控制就会导致失败。
许多企业实施并购的时候非常重视并购前的分析、财务设计以及与对方的讨价还价，因此这一阶段的风险就相对比较低，而并购后的整合就构成了并购整个过程的最大风险。
并购整合风险的来源在于整合的复杂性。
并购整合涉及企业活动的所有方面，而且管理者在整合期间所遇到的挑战（如表7-1所示）大多是平时所碰不到的，这就使得整合成为一项复杂的任务，往往需要采取不同的方法来应付。
表8-1 管理上的挑战与复杂的环境因素管理上的挑战复杂的环境因素应对过于勉强的最后期限士气低落实现艰巨的财务目标信任度降低以有限信息快速重组生产效率下降各种不同制度与机构的合并广泛弥漫的不确定性留住重要的员工极度竞争保持足够的交流文化冲击机构的搬迁与合并谎言政治策略与职位安排热衷的新闻媒体资料来源：Price P Merger， McGraw—Hill，1997ritchett：After The三、并购后整合的战略意义创造价值的源泉并购整合之所以如此关键，其本质在于并购整合过程中的能力管理是并购价值创造的源泉。
创造价值的方法企业的战略、文化、人力资源、流程（包括结构、系统、规则、程序等）在企业的演进过程中都可能发展成企业的核心能力或核心能力的载体，至少它们都是影响或决定企业经营业绩的重要能力要素。
因此，对这些要素的整合和管理应是并购整合过程中能力管理的基本领域。
企业战略、文化、人力资源、业务流程等各个领域的整合都必须关注的、具有共性的三项根本性任务是：能力的保护、能力的转移与扩散及能力的发展。
第二节整合策略热点透视8-1：整合---中国企业的软肋中国进行兼并合作的企业提出“忠告”，指出中国企业在进行兼并后，整合和管理的能力仍十分有限，告诫德国企业应谨慎从事。
据不完全统计，目前在德国大约有600家中资企业，总体投资达到2亿美元，这种投资的势的发展却“不甚理想”。
如曾因收购德国道尼尔飞机公司而在欧洲轰动一时的德隆欧洲公司已经破产；而咨询公司中国区副总裁吴琪特别指出，企业文化的整合是在并购后整合过程战略依赖性需求低 高（高低）保护型整合 共存型整合2004年底在柏林举行的德中经济峰会上，德国政府对德国有意同头还在以极快的速度增长。
但中资企业在德国TCL 集团收购的德国施耐德电视机公司，也传出从明年开始放弃电视机生产并大幅度裁员的消息。
罗兰·贝格管理中最困难的任务。
因为文化的整合涉及对人的行为、行为规则乃至价值观的改变。
“中国企业海外并购面临企业文化差异挑战。
”事实上，并购后的整合能力，恰恰是中国企业的“软肋”。
一、并购后整合策略的类型控制型整合 完全整合完全整合共存型整合保护型整合以何种方式实施企业的整合，主要取决于两个重要的因素：一是并购双方企业制度、组织、机制和文化上的差异性；二是并购后企业的发展战略的特点和要求。
实际上，一个企业的整合，往往不是单纯地选择以上的某一种模式，通常是对不同的内容采用不同的模式进行整合。
合实施对整合过程进行有效的安排实现快速资源转移。
合程度：财务型并购、营销型并购、生产型和产品型并购、战略型并购。
实务连接8-1：宁高宁整合“大中粮”2006年3月17日，国家国资委宣布，国内最大的两家国有粮油流通企业——中国粮油 图8-2控制型整合企业并购后，二、并购后整前文已指出，实施并购的目的不同，并购双方的战略赖程度与组织独立程度不同，决定了并购企业采取的并购后整合策略不同，而不同类型的整合策略也有着不同的具体措施。
并购战略意图要明确依据并购双方的战略联系纽带和并购双方的企业规模，实行整合管理的重点范围及其整食品”）和中谷粮油集团公司（下称“中谷粮”）——目前已获国务院批准，正式合并重组。
第三节 整合内容热点透视8-2：艰难的整合全球范围内，并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。
但是，大部分企业并购后未能实现期望价值。
全球并购整合业务合伙人Jack Prouty 先生在总结当今并的并购后企业未能实现期望的商业价值，70％失败源于并购后的整合过程。
战略整合包括战略决策组织的一体化及各子系统战略目标、手段、步骤的一体化。
[案例]1986年美国联合航空公司以7.5亿美元的价格收购了泛美航空公司的太平洋航线，虽然联合航空公司以前只经营一条西雅图——东京航线，但把在太平洋这一奇特旅游市场获得的经验引入了新购入的航线。
务活动合并，包括相同的生产线、研究开发活动、分销渠道、生产、服务活动，并协调各种业务活动的衔接。
在管理上的一体化与整合。
[案例]台湾统一公司收购美国万哈姆（Wyndham ）饼干公司动机之一，就是希望引进该公司良好的配销制度。
集团有限公司（下称“中粮在购的70／70现象时指出：当今世界上70％并购后整合的内容大致可以分为以下六个方面：一、战略整合二、业务活动整合业务活动整合是指要联合、调整和协调采购、产品开发、生产、营销、财务等各项职能活动。
并购后的企业可以将一些业促销活动等，同时放弃一些多余的活动，如多余的三、管理活动整合管理活动整合是指并购企业制定规范的、完整的管理制度和法规，替代原有的制度与法规，作为企业成员的行为准则和秩序的保障。
一般情况下，并购企业均将优秀的管理制度移植到目标企业，以求与目标企业管理活动整合的程度也随并购企业并购目的不同而应有所区别。
随着并购双方业务活动与管理活动的整合，双方的组织机构也会发生变化。
并购完成后，并购企业会根据具体情况调整组织机构。
并购企业有时把目标企业作为一个相对独立的整体加以管理，有时又可能将目标企业进行分解，并入本企业的相应子系统。
在调整组织机构时，并购企业要注意目标统一、精干高效，使权责利相结合、明确相应的报告与协作关系Z 人事整合是影响并购效率的重要因素人才是企业最重要的资源之一，尤其是高层管理人员、技术人才与熟练工人。
并购企业在人事问题上一定要谨慎做到并购双方在人事上的一体化，防止因人心浮动而降低生产经营效率。
[案3、 “平滑过渡、竞争上岗、择优录用”。
六、文化整合行为准则、典型和仪式等。
企业文化具有个性化、一贯性和隐含的控制性等特征。
情况。
在该种情况下，企业文化的适应性程度高，并购企业能极为有效的发挥文化协同作用。
四、组织机构整合分工协作、，建立高效率的，融洽的、有弹性的组织机构系统。
五、人事整合例分析]日联银行罢工潮Z 人事整合是影响并购效率的重要因素[案例分析]台湾宏基电脑公司收购美国生产微型电脑康点公司失败案Z 进行人事整合的步骤1、首要考虑留住目标企业人才。
2、在留住目标企业员工后，并购企业应考虑加强并购双方员工的沟通与交流。
Z 企业文化的涵义企业文化是指企业在长期生产经营的实践中逐步形成的具有本企业特色的共有价值体系，包括企业成员共同认可的价值观、Z 并购中企业文化风险类型分析1、“相容型”用来描述并购企业与目标企业文化差异性小且容忍度大的2、“模糊型”则用来说明两个企业间文化差异性大、容忍度亦大的情况。
这种情况下，目标企业的成员会因为同时接纳两种完全相异的企业文化而一时丧失文化的确定感，而存在着3、“摩擦型”则用来刻画并购企业与目标企业之间文化差异性小，而容忍度亦小的情况。
在该种情况下，两个企业的文化基本相容，但存在着局部冲突，并购风险较小。
“两个企业间文化差异性大，而容忍度小的情况。
企业并购将会因为存在着激烈的文化冲突而出现灾难性的后果。
化的相容性1995年7月4日，海尔兼并了青岛红星电器厂。
红星厂主要生产洗衣机，累计亏损达2.39样子，是人的问题，是管理问题。
一千万，一个亿，海尔都拿得出来，但现在绝对不能给钱。
要通过海尔文化，通过海尔的管理模式，来激活这个企业。
“休克鱼”的红星厂，被海尔激活以后，也开始为“吃”其他“休克鱼”做贡献了。
海尔按照专吃“休克鱼”的思路，截至1998年6月底，连续兼并了15家企业。
这些企业被兼并时的亏损总额是而且盘活了近15亿元的资产。
案例：先整合、后优化——惠普康柏的并购整合20250亿美元的并购交易。
因一定的并购风险。
4、冲突型”则反映了Z 并购中企业文化风险的控制途径1、并购前详细评估文2、选择适当的文化整合方式根据文化风险的不同特征，应选择不同文化整合方式。
3、协调与其它整合工作的关系企业文化整合工作是一个无形的、渐进的过程，其整合工作需要以有形的业务及管理体制的整合为载体。
实务连接8-2：中国“海尔文化”激活“休克鱼”亿元，无法还贷。
海尔只派了三个人去。
去之前，张瑞敏对他们说：“红星厂搞成这个原本属于5．5亿元，兼并以后都已扭亏为盈，01年9月4日，惠普发布消息称已经与康柏达成一项总值高达此后的8个月，对于惠普来说却极不平静。
两大创始人家族董事均对合并计划表示反对意见，矛盾愈演愈烈，甚至诉诸法律。
经过一场惊心动魄的运作，CEO 卡莉•菲奥瑞娜终于促成这桩合并案在2002年5月顺利完成。