扬中市文化体育中心(奥体中心)工程进度策划

扬中市文化体育中心（奥体中心）工程进度策划扬中市文化体育中心（奥体中心）工程位于江苏省扬中市，北侧为外环南路，东侧新扬路，且与扬中市高级中学毗邻，南侧为通港路，西侧为迎江大道，其中北侧和西侧道路为城市主要道路。

整个用地东西约500米，南北长约320米，呈L形，建设用地面积109183平方米，场地内地势平坦。

整个工程分为体育场、体育馆、游泳馆、综合健身馆、观光塔、及新扬路及通港路两条市政道路。

该项目投资较大，项目建设工期紧，设计、施工和物资采购工作关系紧密，进度计划与协调十分关键。

同时，项目的参与单位众多，由于缺乏系统的观念，各参与单位往往编制彼此独立而互不联系的进度计划，不能形成为整个项目进度目标服务的进度计划系统。

因此，在项目建设初期。

迫切需要项目管理方以进度策划为着手点，构建项目进度计划体系，明确进度管理工作的组织结构和职责分工，制定进度计划编制与控制的工作流程，确保项目建设按既定时间目标实现。

1进度计划体系
项目进度计划体系是由多个相互关联的进度计划组成的系统。

由于进度控制的目的和用途不同，项目参与方可以编制多个不同的进度计划。

1）从不同进度计划深度的维度来看，对于大型项目而言，由于项目的复
杂性而后规模巨大，单靠一份进度计划难以反映整个项目的进度安排，应该在项目总进度规划和论证的基础上，将进度目标逐层分解和细化，形成有项目总
进度规划、项目子系统进度计划、项目子系统中的单项工程进度计划、月（周）工作进度计划等组成的多阶段、多层次进度计划系统，其建立和完善是一个动态过程。

2）从不同项目参与方的维度来看，由于过去在工程建设过程中普遍存在
重技术、轻管理的思想，往往较重视工程项目建设的施工进度，工程进度计划也往往指工程承包单位编制的施工计划，而对项目管理方编制的工程管理计划重视不够，也缺乏项目总进度计划、工程管理计划和施工进度计划等之间的联系和协调。

综合上述因素，文化体育中心项目建立了以多层次进度计划系统为基础，重视工程管理与施工、设备安装、设计等多方联系和协调的进度计划体系。

（见图1）
2组织结构设计
项目实施的特点之一是开放的组织、跨组织管理，每个项目往往需要多个参与单位承担不同的工作和任务，由于各个参与单位承担不同的工作和任务，由于各个参与单位的工作性质、工作任务和利益不尽相同，彼此的进度计划与控制工作可能存在冲突和矛盾，进而影响项目进度目标体系的实现。

为了保障项目整体进度计划，必须通过全面、制度化的组织管理手段来明确、规范各级组织结构在进度管理工作方面的权利、义务和责任。

组织管理手段主要体现卫组织机构设计的内容，包括组织结构模式和任务分工。

组织机构设计的重点:1）明确指令关系，即组织不同工作部门之间的上下级关系；2）明确任务分工，
即根据项目目标体系，对项目结构逐层分解形成项目的所有工作任务，只有明确组织的任务分工，才有可能实现项目目标。

2.1 组织结构模式
项目的进度管理工作组织结构模式（见图2）由项目公司、施工总承包单
位构成。

项目公司计划合同部为进度管理的主办部门，项目经理为项目进度管理的负责人，工程技术部为进度管理具体实施部门，对本项目部的进度目标向项目公司工程部负责；对外负责监督、管理工程施工总承包单位及分包单位的进度管理工作，保证项目建设总进度目标的实现。

2.2 工作任务分工
1）项目经理①负责组织项目进度计划的整体控制、监督实施，确保项
目按计划实施；②负责项目总进度计划的审核、工程管理月度工作计划、施工
总进度计划的审批；③按项目总进度计划要求组织各项工作的落实；④协调各个单位和职能部门的工作计划，主持讨论工程管理月度工作计划；⑤负责项目总进度计划、施工总进度计划的调整与审核。

2）计划合同部①负责编制项目总进度计划。

提交项目经理审核后，根
据实际进展情况进行跟踪分析；②负责P3应用规划的制定、完善和组织实施；
③负责组织汇总与编制工程管理月度计划，并提交项目经理批准；④参与计划的跟踪与检查，并提交月度项目进度总结与分析报告；⑤负责对项目参见方（设计院、招标代理、施工方、供应商等）提交的专项进度计划进行分析与平衡；⑥与项目经理一起处理好设计、施工和物资供应的协调和管理工作。

3）施工总承包单位①根据项目总进度计划要求编制施工总进度计划，
提交项目部批准后组织实施；②协调内部及分包商间进度计划冲突，并优化工程计划，满足施工总进度计划；③定期报送工程进度与量费报表；④跟踪工程进度，预测未来工程进展和可能出现的进度风险，采取有效措施实施施工进度目标。

3 进度计划的编制与审批
进度计划的编制和审批是一个逐步细化和完善的过程，各项工作先后开展顺序关系和各个环节涉及到的不同单位与部门的正确与否，都决定了最终进度计划的成败。

因此在进度策划中，必须事先制定和细化进度计划编制审批的工作流程，借鉴UML语言中Activity Diagram的概念，分别编制项目总进度计划和工程管理计划编制和审批的流程图。

1）控制节点（里程碑）、项目总进度计划是整个项目进度计划体系的控
制性进度计划，也是编制其他进度计划的基础和依据。

项目总进度计划由项目部编制，项目经理组织讨论审核后，上报项目公司审批，经审批通过后作为整个项目进度控制的纲领性文件进行版本控制，下发各有关单位和部门，并录入
P3中（见图3）。

如果项目出现重大变更，需要对项目总进度计划进行变更时，需重新按上述流程变更。

2）施工进度计划
施工进度计划由施工总承包单位负责编制，项目部工程部上报工程监理单位审核。

进度计划中必须进行逻辑关系分析，并应包括作业编码、作业说明、工期、WBS等信息。

根据进度计划的不同级别，施工进度计划主要包括施工
总进度计划和月度施工进度计划，其中施工总进度计划的工作流程如图4所示，月度施工进度计划可类推。

3）工程管理月度工作计划的编制与审批
项目部各职能部门提出各自工程管理的月度工作计划，由计划合同部负责汇总协调，组织讨论，经项目经理审核通过后执行。

批准的月度工作计划每项工作必须明确责任人、配合单位或部门以及工作交付成果。

4 进度计划的实施、检查与调整
进度计划编制完成后并不意味着该计划在整个执行过程中就绝对不变，因此必须本着动态控制的观念，不仅重视计划的编制，更要重视及时地对进度计划进行动态跟踪、检查和调整。

图5为项目总进度计划的实施、检查与调整工作流程，直观地显示了进度计划体系的动态实施与控制过程。

施工进度计划和工程管理计划与此类似，本文略。

5 结语
实践证明，在项目实施前期进行科学、严谨、全面的项目进度策划能够有效组织进度计划和进度管理，更好实现项目进度目标。

依托奥体中心工程建设的实践和项目管理的基本理论，构建奥体中心项目进度策划的基本框架。

应该指出，随着项目建设复杂程度日益提高，建设地点和参与单位分布性显著增加，有效地项目管理和目标控制越来越依靠网络技术和信息管理平台的支持，同时进度控制与成本控制、合同管理等的有机集成（IT/CC）研究也成为近年来国
际工程管理研究的热点之一。

在奥体中心项目建设中，如何依托信息管理平台更好地进行项目进度计划和控制，如何将进度控制与成本控制、合同管理
（C3A）软件平台更好地集成，这一系列的问题尚待进一步研究才能给出答案。