测试经理--思维导图
ASQ注册质量经理[CMQ]知识大纲
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美国质量学会注册质量经理/卓越组织知识大纲该知识大纲以书面形式介绍了考试题目包括子题目的解释以及题目的认知程度。
这些信息对考试发展委员会和准备参加考试人提供了指南。
但这不限于试卷所包含的主题或者所包括的一切的资料。
它只是分类考试中将要包括的题目类型。
在每段最后括号中的描述是指将要测试的每个题目的最大的认知程度。
在该文件后面对认知程度做了详细描述。
I.领导力（25题）A.组织结构和文化1.组织结构定义并描述基本的组织设计，矩阵式，扁平式，并行式以及管理等级制度和它对于组织的影响。
（理解）2.组织的文化定义并描述决定或造就组织文化的组织特性（理解）B.领导者的挑战1.领导者的角色和责任描述担任领导职位者的典型角色、责任、能力，以及这些属性如何影响组织的方向和目的。
（分析）2.管理者的角色和责任描述担任领导职位者的典型角色、责任、能力，以及这些属性如何给组织带来成功。
（分析）3.变革管理使用不同的变革管理策略来克服组织障碍，达成想要的水平转变，并评审结果的有效性。
（评估）4.激励，影响，谈判，解决应用能支持并维持员工热情的技巧，实施能够促使原本抱持不同或反对意见的各方认同彼此的共同目标，并且愿意为此一起努力的策略。
（创建）5.授权应用不同的技术以授权个人和团队，识别常见的授权障碍以及克服它们的合适策略，以及分辨授权所使用的各种技术，例如工作丰富化，工作扩大化，工作设计和工作任务等。
（应用）C.团队和团队过程1.团队类型识别不同的团队类型（例如，过程改进，自我管理，临时/应变，工作小组，工作单元，特别项目）和他们的目的。
（理解）2.团队开发阶段定义并描述典型的团队发展阶段：形成，风暴，共识，发挥。
（应用）3.成立团队技术应用基础的团队建设步骤例如进行介绍性会议团队成员分享他们自己的信息，使用破冰活动来增强团队归属感，开发共同的愿景和商定团队目标，识别并委任团队成员特定的角色。
（应用）4.团队作用和职责定义并描述与团队支持和团队有效性有关的常见角色（例如，推进者，领导者，过程拥有者，负责人，项目经理，赞助者等）以及他们在各种团队动力方面（例如，认识隐性议程，处理分心和分裂的行为，保持任务等）的职责作用。
产品经理职责
产品经理的六大工作职责：一：市场调研其主要目的是获取用户需求，通过对市场的竞争状况及市场力量的分析，发现创新与改进产品的潜在机会。
主要方法有：a、确定目标群体与客户进行面对面的沟通；b、与一线的同事进行沟通（销售，开发，客服，业务，运营），了解他们对现在的产品的看法；c、通过行业文章资讯，使用竞争对手的产品分析竞争状况；d、分析自身资源与满足用户需求的匹配程度。
通过这些去发现新产品的机会，并得出现有产品可改进的机会。
这个阶段需要出BRD商业需求文档与MRD市场需求文档。
二：产品定义与设计定义：产品确定需要做哪些事情，制定PRD产品需求文档；包括产品背景，目标市场，竞争分析，产品用例，产品功能的详细说明，对产品功能的优先级排序，确定其核心功能。
设计：需要确定一个产品的外观，包括考虑产品的调性，界面设计，交互设计，考虑用户体验，出产品原型图三：项目管理这里的项目管理主要是协助项目经理来推动项目进展并跟踪产品的研发进度。
及时向上级领导汇报工作进度困难，及时与各团队汇报产品的进度。
与团队进行有效的沟通，协调资源保证产品的按既定目标正确前进。
目标是可对产品进行测试并验收。
四：产品宣讲因为在产品的前期阶段，只是产品团队、研发团队知道这个产品，在输出产品成果的时候，需要让公司其它团队知道，并希望得到认可，获得信任与支持。
方式可以采取内部推荐会，媒体资源等。
用交互图来讲解会更容易让人理解。
五：市场推广将产品推广出去，让更多的人知道并使用我们的产品。
这一步非常重要，需要与运营部的配合对产品的宣传，可以通过宣传手册，制作产品的数据表，网站，flash演示，产品的发布会，展会演示等。
一个好的产品同样是需要好的宣传方法来告知广大用户。
六：产品的跟踪与迭代产品的上线后期需跟踪用户反馈的数据，分析运营的数据，通过这些信息对产品做出及时的调整以上信息是自己学习产品的过程中的总结便于自己的理解。
目录•四项目经理和产品经理能力模型•五常用的工具•六百家争鸣在公司的组织结构中会有这么两个职位：项目经理(Project Manager)和产品经理(Product Manager)。
项目管理经验分享精品PPT课件
这些事一定要做：
（1）一定要把将来使用此系统的所有用户角色都调研到，不能只听部门负责人的； （2）在去客户现场做调研之前，尽量多的了解客户的业务知识以及客户相关的背景材料； （3）需求调研时，要掌握好“先发散，后收拢”的方法； （4）不要试图只给客户看需求文档就能让客户确认需求； （5）理解客户的 Want 与 Need； （6）做需求的时间，一般会占到整个项目周期的20%~25%，复杂的项目可以占到30%；
2-配置管理--开发经理； （1）在公司内部部署开发环境，必须与需求说明书中标明的客户生产环境 一致； （2）在SVN中建立开发项目，为开发工程师设置权限与账号； （3）要求开发工程师每天下班前，将当天的代码同步到SVN；
3-评审--开发经理； （1）根据开发任务，定期对开发工程师的代码进行检查并作代码检查记录；
2-在SVN中建立此项目的目录--项目经理； 3-在禅道中建立此项目的任务目录--项目经理；
这些坑儿别踩：
（1）涉及多个部门合作时，一定要划分清楚每个部门的收入；
涉及的文档及工具：
（1）立项书； （2）禅道； （3）SVN；
每个阶段最该干啥
Step 2 需求
任务是什么，由谁来干：
1-需求调研：--项目经理 （1）确定客户不同业务的负责人，并与负责人详细沟通需求； （2）做好每次沟通的会议纪要； （3）收集好客户方每个业务环节的原始资料（文档、原始单据）；
正辰的项目管理流程
Step 1 立项
Step 2 需求
Step 3 设计
Step 4 开发
Step 5 测试
Step 6 验收
项目管理流程中要遵循这七条原则。它们是：
测试经理的年终总结PPT
加大招聘力度，吸引具备新技能的测试人员，同时加强内部培训， 提升团队整体技能水平。
团队建设
通过团队建设活动，增强团队凝聚力，促进团队成员之间的交流与 合作。
测试流程与业务需求之间的协同问题
需求变更
业务需求频繁变更导致 测试流程不断调整，影 响测试进度和质量。
沟通与协作
加强测试团队与业务团 队之间的沟通，确保测 试充分理解业务需求， 提高测试准确性。
团队活动
组织定期的团队建设活动，如团建活 动、运动会等，增进团队成员之间的 了解和信任。
激励机制
建立合理的激励机制，如奖励制度、 晋升机会等，激发团队成员的积极性 和创造力。
沟通与反馈
鼓励团队成员之间的积极沟通和反馈 ，及时解决团队中出现的问题和矛盾 。
06
面临的挑战与问题
测试资源不足与需求增长之间的矛盾
引入自动化测试工具和技术，提高测试效率和质量。
测试流程优化
优化测试流程，减少不必要的环节，提高测试效率。
测试团队培训
定期组织培训活动，提升测试团队的专业技能和综合素质。
04
测试流程优化与改进
测试流程回顾与问题识别
回顾测试流程
对全年测试流程进行详细回顾，包括 测试计划制定、测试用例设计、测试 执行、缺陷管理以及测试总结等环节 。
Bug发现与处理
团队成员在项目中共发现了XX个Bug，并与开发 团队紧密协作，确保Bug得到及时修复和验证， 降低线上故障率。
03
测试工作成果
测试项目完成情况
完成项目数
今年共完成XX个测试项目，包括功能测试、性能 测试、兼容性测试等。
项目通过率
所有测试项目均成功通过，确保产品质量达到预 期标准。
人教版英语八年级下册单元Unit 10 知识点+测试卷+思维导图
Unit 10 I’ve had this bike for three years.1.重点词汇：scarf, hometown, memory, childhood, own, search, hold, regard, consider, certain, soft ,sweet, truthful...2. 短语归纳：1. yard sale 庭院拍卖会2. bread maker 面包机3. check out 察看4. board game 棋类游戏5. junior high school 初级中学6. clear out 清理；清除7. no longer 不再；不复8. part with 放弃、交出（尤指不舍得的东西）9. as for 至于；关于10. to be honest 说实在的11. according to 依据；按照12. in one’s opinion 依……看3. 必背典句：1. -How long have you had that bike over there? 你拥有那边那辆自行车多久了？-I’ve had it for three years. 我有它三年了。
2. -How long has his son owned the train and railway set? 他儿子拥有火车轨道组多久了？-He’s owned it since his fourth birthday. 他从四岁生日开始就拥有了。
3. -Have you ever played football? 你踢过足球吗？-Yes, I did when I was little, but I haven’t played it for a while now. 是的，我小的时候踢过，但是我现在有一段时间没踢了。
4.语法知识：1. 现在完成时的持续性用法现在完成时还可表示从过去某一时间开始并一直持续到现在（包括“现在”在内）的动作或状态，该用法中的动词多是延续性动词，常见的时态标志词有since, for等。
测试经理考核指标
测试经理考核指标测试经理考核指标是评估一个测试经理在测试项目中的能力和表现的标准。
测试经理在项目中扮演着关键的角色，他们负责管理测试团队、制定测试策略和计划、执行测试活动以及报告测试结果。
以下是一些可能的测试经理考核指标：1. 测试策略制定能力：测试经理应能够根据项目需求和限制制定适当的测试策略，包括测试覆盖范围、测试方法、测试工具等，并确保策略的有效性和可行性。
2. 团队管理能力：测试经理需要具备良好的团队管理能力，包括组建测试团队、分配任务、培训和指导团队成员等，以确保团队的高效运作和成员的个人发展。
3. 测试计划制定能力：测试经理应能够制定详细的测试计划，包括测试目标、测试环境、测试资源、测试进度等，并与项目团队和相关利益相关者进行有效的沟通和协调。
4. 测试执行和管理能力：测试经理需要能够有效地组织和执行测试活动，包括测试用例设计、测试环境设置、缺陷管理等，并能够监控和控制测试进度、质量和风险。
5. 报告和沟通能力：测试经理应能够准确、清晰地报告测试结果和问题，并与项目团队和相关利益相关者进行有效的沟通和协调，以支持项目决策和问题解决。
6. 创新和持续改进能力：测试经理应具备创新意识和持续改进的能力，能够引入新的测试方法和工具，改善测试过程和效果，以提高测试质量和效率。
7. 风险管理能力：测试经理应具备有效的风险管理能力，能够识别和评估项目的测试风险，并采取适当的措施进行风险控制和应对。
8. 跨团队协作能力：测试经理需要与其他项目团队和利益相关者密切合作，共同解决项目中的测试问题和挑战，并能够有效地协调和整合各方资源和需求。
9. 技术能力和专业知识：测试经理需要具备扎实的技术能力和广泛的测试专业知识，能够理解和应用各种测试方法、工具和技术，以支持测试活动和问题解决。
10. 领导和影响力：测试经理应具备良好的领导力和影响力，能够激励和指导团队成员，推动测试活动的有效进行，并在项目中发挥积极的作用。
信息系统项目管理师考试知识思维导图
信管知识体系第5部分 项目六大辅助管理第6部分 组织级项目管理第7部分 组织级项目辅助管理第8部分 知识产权与标准规范第4部分 项目十大基本领域管理第3部分 立项管理第2部分 管理基础第1部分 信息基础第13章 合同管理第14章 信息文档管理第20章 项目集管理第21章 项目组合管理第18章 组织级项目管理第4章 整体管理第5章 范围管理第6章 进度管理第7章 成本管理第8章 质量管理第9章 人力资源管理第10章 沟通管理第10章 干系人管理第11章 风险管理第12章 采购管理第14章 配置管理第15章 知识管理第16章 变更管理第23章 综合测试与管理第19章 流程管理第17章 战略管理第24章 项目管理成熟度模型第25章 量化管理第1章 信息基础知识第22章 信息系统安全第2章 项目管理基础知识第27章 管理科学基础知识第15章第3节 知识产权保护第28章 项目管理实践第3章 项目立项管理第26章 知识产权和标准规范01 信管知识体系“八爪鱼”信息基础知识信息系统开发方法信息系统集成技术软件工程发展与运用两化：工业化和信息化信息系统服务管理信息系统规划新技术方向结构化方法面向对象方法原型化方法面向服务方法网络标准与协议网络设备（中继器、网桥、路由器、网关、集线器、交换机）网络服务器网络存储技术网络接入技术网络规划设计数据库管理系统数据仓库技术中间件需求分析架构设计-风格（数据流、返回/调用、独立构件、虚拟机、仓库）软件设计过程管理软件测试及管理集成技术（表示集成、数据集成、控制集成、业务流程集成、企业间应用集成）大型系统（规模庞大、跨地域性、网络结构复杂、业务种类多、数据量大、用户多）规划方法-BSP规划工具（1.制定计划：PERT图、甘特图；2.访谈：调查表、调查提纲；3.确定需求：会谈、正式会议；4.P/O矩阵；5.R/D矩阵；6.IPO图；7.CU矩阵）DAS-直接附加存储NAS-网络附加存储SAN-存储区域网络底层型中间件（JVM、CLR、ACE、JDBC、ODBC）通用型中间件（CORBA、J2EE、MOM、COM）集成型中间件（WORKFLOW、EAI）OSI七层参考模型IEEE802协议簇TCP/IP网络协议基础概念（ETL、元数据、粒度、分割、数据集市、ODS、数据模型、人工关系）体系结构（数据源、数据存储与管理、OLAP服务器、前端工具）需求层次步骤工具（UML）业务需求用户需求系统需求需求获取需求分析-需求规格说明书需求验证构造块规则公共机制事物关系图为构造块命名可见性完整性执行规格说明修饰公共分类扩展机制结构事物（类、接口、协作、用例、活动类、构件、节点）行为事物（交互、状态机）分组事物注释事物依赖关联泛化实现14种图（类图、对象图、构件图、组合结构图、用例图、顺序图、通信图、定时图、状态图、活动图、部署图、制品图、包图、交互概览图）5类视图（逻辑视图、进程视图、实现视图、部署视图、用例视图）结构化设计面向对象设计-常用原则（单一职责、开放-封闭、李氏替换、依赖倒置、接口隔离、组合重用、迪米特）设计模式（创建型、结构型、行为型）阶段式模型（可管理级、已定义级、量化管理级、优化管理级）连续式模型（过程管理、项目管理、工程、支持）方法类型静态（桌前检查、代码走查、代码审查）动态（白盒测试、黑盒测试）单元测试集成测试确认测试（内部确认、α测试、β测试、验收测试）系统测试配置项测试回归测试物联网3层结构：感知层、网络层、应用层大数据5V特性：大量、多样、价值、高速、真实性云计算3类服务：基础设施即服务IaaS，平台即服务PaaS，软件即服务SaaS移动互联1.1 信息基础部分-信息基础知识信息系统安全信息系统安全策略“七定”：定方案、定岗、定位、定员、定目标、定制度、定工作流程信息安全系统工程5级安全保护等级：用户自主保护级、系统审计保护级、安全标记保护级、结构化保护级、访问验证保护级信息安全系统PKI（公钥基础设施）PMI（授权管理基础设施）信息安全审计安全机制安全服务安全技术信息系统安全架构体系第一层 基础设施实体安全第二层 平台安全第三层 数据安全第四层 通信安全第五层 应用安全第六层 运行安全第七层 管理安全第八层 授权和审计安全第九层 安全防范体系预警（Warm）保护（Protect）检测（Dectect）反应（Response）恢复（Recover）反击（Conuter-attack）对等实体服务数据保密服务数据完整性服务数据源点认证服务禁止否认服务犯罪证据提供服务加密技术数字签名技术访问控制技术数据完整性技术认证技术数据挖掘技术MIS+SS-MISS2-MIS业务应用系统基本不变硬件和系统软件通用安全设备不带密码硬件和系统软件通用PKI/CA安全保障系统必须带密码业务应用系统必须根本改变主要的通用的硬件、软件也要通过PKI/CA认证硬件和系统软件都专用PKI/CA安全基础设施必须带密码业务应用系统必须根本改变信息安全系统工程能力成熟度模型（ISSE-CMM）概念适用于过程过程过程域工作产品过程能力工程项目组织工程组织获取组织评估组织工程过程风险过程保证过程体系结构基本模型域维/安全过程域能力维/公共特性能力级别网络构件数字证书认证中心数字证书注册审批机构数字签名密钥和证书管理工具双证书体系PKI体系架构信任服务体系密钥管理中心双证书、双密钥机制双密钥证书的生成过程X.509证书标准版本号序列号签名算法标识符认证机构有效期限主题信息认证机构的数字签名公钥信息核心思想：以资源管理为中心，将对资源的访问控制权统一交由授权机构进行管理属性证书及其管理中心格式特点使用版本号持有者颁发者签名算法序列号有效期属性扩展项签名信息分立的发行机构基于属性，而不是基于身份进行访问控制属性证书与身份证书的相互关联时效短推模式拉模式访问控制认证过程（鉴别）授权过程（授权）过程分类强制访问控制（MAC）——主体和客体都被分配了安全标签自主访问控制（DAC）——每个客体都拥有一个限定主体对其访问权限的访问控制列表（ACL）安全模型Bell-LaPadula访问控制安全模型：按用户和数据由低到高划分为：公开-受限-秘密-机密-高密Bida完整性模型：用户和数据被划分为：公开-受限-秘密-机密-高密基于角色的访问控制（RBAC）支撑体系策略规则权限管理对象访问者权限验证者PMI实施建立属性权威制定授权策略授权访问控制审计PMI实施工作流程1.采用网络监控与入侵防范系统，识别网络各种违规操作与攻击行为，及时响应并阻断2.对信息内容和业务流程进行审计，放在内部机密或敏感嘻嘻的非法泄漏和单位资产损失审计内容审计功能安全审计自动响应安全审计数据生成安全审计分析安全审计浏览安全审计事件选择安全审计事件存储对于敏感数据项的访问目标对象的删除访问权限或能力的授予和废除改变主体或目标的安全属性标识定义和用户授权认证功能的使用审计功能的启动或关闭潜在攻击分析基于模板的异常检测简单攻击试探复杂攻击试探审计浏览有限审计浏览可选审计浏览审计存储空间用尽审计存储故障非法攻击其他任何非预期事件建立安全审计系统1.基于入侵监测预警系统的网络与主机信息监测审计2.重要应用系统运行情况审计基于主机操作系统代理基于应用系统代理基于应用系统独立程序基于网络旁路监控方式分布式审计系统审计中心审计控制台审计Agent网络监听型Agent系统嵌入型Agent（7种功能）主动信息获取型Agent（7种方式）入侵监测Agent 典型应用Agent 流量监测Agent 文件共享Agent用户自定义数据审计Agent主机服务审计Agent1.2 信息基础部分-信息系统安全项目管理基本知识知识体系构成IPMA 认证：IPMP-国际项目管理专业资质认证PRINCE2组织体系项目生命周期组织文化与风格组织结构通用的生命周期项目阶段：阶段与阶段之间的关系生命周期模型单项目管理过程PMI体系：PMBOK（项目管理知识体系）→ISO 10006组织：IPMA-国家项目管理协会体系：ICB-国际项目管理资质标准组织：PMI-美国项目管理学会认证：PMP-项目管理专业人员资格认证原则主题提供全面的项目管理知识体系提供最佳的项目管理方法论流程持续业务验证吸取经验教训明确定义角色和职责按阶段管理例外管理关注产品根据项目环境裁剪商业论证组织质量计划风险变更进展项目准备流程项目指导流程项目启动流程阶段控制流程阶段边界管理产品交互管理流程项目收尾流程主要收入源自依照合同为他人履行项目的组织采用项目制进行管理的组织组织的共同价值观、行为准则、信仰和期望组织的方针、办事程序组织对职权关系的观点众多其他的因素职能型组织：很小和没有矩阵型组织项目型组织：大-全权PMO 弱矩阵：有限平衡矩阵：小-中等强矩阵：中等-大项目经理权利启动项目组织与准备执行项目工作结束项目结构特征成本与人力：低-高-回落风险与不确定性：大-小变更代价：小-大顺序交叠并行瀑布模型螺旋模型迭代模型V模型原型化模型敏捷开发模型面向管理的过程面向产品的过程启动-计划-执行-监控-结束戴明环：计划-执行-检查-行动2.1 管理基础-项目管理基础知识管理学基础知识数学建模基础知识图论决策论线性规划动态规划最小生成树最短路径网络与最大流量决策的分类不确定型决策（按主观倾向进行决策）5种准则灵敏度分析数学模型表达式分类目标的评价准则：U=f（xi，yi，ξk），xi：可控变量，yi：已知参数，ξk：随机因素约束条件：g（xi，yi，ξk）≥0（g=0时为平衡条件）按随机因素按使用的数学工具（如：代数方程模型、微分方程模型、概率统计模型、逻辑模型等）按求解方法（如：直接最优化模型、数字模拟模型、启发式模型等）按用途（如：分配模型、运输模型、更新模型、排队模型、存储模型等）有——随机模型无——确定性模型可控变量只取离散值——离散模型连续模型按研究对象（如：能源模型、教育模型、军事对策模型、宏观经济模型等）数学建模过程基本概念：使用数学语言描述的事物1.模型准备2.模型假设3.模型建立4.模型求解5.模型分析6.模型检验7.模型应用数学建模方法直接分析法类比法数据分析法构想法基本概念：在连通的带权图的所有生成树中，权值和最小的那颗生成树带权无向连通图最小生成树算法普里姆（Prim）算法——时间复杂度为O（n*n），适用于稠密图（边数远＞顶点数的图），选择一个顶点为出发点，选择最小代价的边加入，重复上述过程，直到所有的边都加入克鲁斯卡尔（Kruskal）算法——时间复杂度为O（elog2e），适用于稀疏图（边数远＜顶点数的图），选择最小边开始，安装边的权值递增顺序加入，重复上述过程，直到所有的边都加入基本概念：带权图中任意两个顶点间长度最短的路径单源最短路径——迪杰斯特拉（Dijkstra）算法每一对顶点间的最短路径——弗洛伊德（Folyd算法）按性质重要性：战略决策、策略决策、执行决策按决策结果：程序决策、非程序决策决策的模型案定量和定性：定量决策、定性决策按决策环境：确定型决策、风险决策、不确定型决策按决策过程连续性：单项决策、系列决策面向结果：确定目标→收集信息→提出方案→方案选择→决策面向过程预决策决策决策后分部决策最终决策构成要素决策者可供选择的方案（替代方案）、行动或策略衡量选择方案的准则事件每一事件的发生将会产生的结果决策者的价值观乐观主义准则（原则：大中取大）悲观主义准则（原则：小中取大）折中主义准则（赫尔威斯准则）公式：cvi=α*max｛aij｝+（1-α）*min｛aij｝，α为折中系数，0≤α≤1，α接近1偏向于乐观，α接近0偏向于悲观等可能准则（拉普拉斯准则）：把每个状态出现的概率定为1/n（n为自然数），然后按照最大期望值准则决策后悔值准则（萨维奇准则）：将每个自然状态的最大收益值作为该自然状态的理想目标，并将该状态的其他值与最大值相减所得的差作为未达到理想目标的后悔值，从收益矩阵计算出后悔值矩阵，租后按照最大后悔值达到最小的方法进行决策，也称最小最大后悔值2.2 管理基础-管理科学基础知识立项管理2.可行性研究3.项目招投标 1.立项申请（项目建议书）项目的必要性项目的市场预测产品方案或服务的市场预测项目建设必需的条件招标投标评标（由评标委员会负责）选定项目承建方公开招标邀请招标编制标书递交标书标书签收招标代理签收后不得开启记录递交日期地点及密封状况放在保密安全的地方在规定地点和时间内送达投标人≤3要重新招标以邮寄方式送达的，需在截止时间前寄达，不是以邮戳为准超过截止时间应当原封退回评标委员会要求程序高级职称或同等专业水平的技术、经济相关领域专家、招标人和招标机构代表5人以上单数经济、技术方面专家不少于2/3开标前，招标机构及任何人不得向评标专家透漏情况评标委员会成员名单在评标结果公示前必须保密招标人和招标机构要保证评标工作严格保密进行任何单位和个人不得干预、影响评标过程、结果填写评标意见表低价评标法：推荐满足条件的报价最低者综合评标法：推荐得分最高者提出书面评标报告招标人发出中标通知书并通知所有投标人必须在中标通知书发出之日起30内签订书面合同不得再订立背离合同实质的其他协议依法必须招标的项目，需在确定中标人之日起15日内向行政监督部门提交招投标情况书面报告范畴阶段技术可行性经济可行性运行环境可行性其他初步可行性研究（内容）详细可行性研究可行性研究报告步骤确定项目规模和目标研究正在运行的系统建立新系统的逻辑模型导出和评价各种方案推荐可行性方案编写可研报告递交可研报告市场和生产能力设备与材料投入分析网络规划、物理布局方案选择项目设计进度安排项目投资与成本估算内容方法概述需求确定现有资源、设施情况分析设计（初步）技术方案投资估算法增量净效益法指数估算法因子估算法单位能力投资估算法项目实施进度计划建议投资估算和资金筹措计划项目组织、人力资源、技术培训计划经济和社会效益分析（效果评价）方法合作/协作方式函数求解法相关关系法模糊数学法德尔菲法成本降低法利润增加法机会研究3.0 项目立项管理（准备过程）4.01 单项目管理五大过程组单项目十大基本管理1.整体管理2.范围管理3.进度管理4.成本管理5.质量管理7.沟通管理8.干系人管理9.风险管理10.采购管理6.人力资源管理4.02 单项目十大基本领域管理整体管理1.制定项目章程2.制订项目管理计划3.指导与管理项目执行4.监控项目工作5.实施整体变更控制6.结束项目或阶段协议项目工作说明书商业论证事业环境因素组织过程资产输入工具输出专家判断引导技术项目章程输入工具输出输入工具输出输入工具输出输入工具输出输入工具输出项目章程其他过程输出结果事业环境因素组织过程资产专家判断引导技术项目管理计划项目管理计划批准的变更请求事业环境因素组织过程资产专家判断项目管理信息系统会议可交互成果工作绩效数据变更请求项目管理计划更新项目文件更新项目管理计划进度预测成本预测确认的变更专家判断分析技术项目管理信息系统会议变更请求工作绩效报告项目管理计划更新项目文件更新项目管理计划工作绩效报告变更请求事业环境因素组织过程资产专家判断会议变更控制工具批准的变更请求变更日志项目管理计划更新项目文件更新项目管理计划验收的可交互成果组织过程资产专家判断分析技术会议最终产品、服务成果移交组织过程资产更新工作绩效信息事业环境因素组织过程资产4.1 项目整体管理范围管理2..收集需求3.定义范围1.规划范围管理4.创建WBS6.控制范围5.确认范围范围管理计划需求管理计划干系人管理计划项目章程干系人登记册输入工具输出访谈群体创新技术需求文件输入工具输出输入工具输出输入工具输出输入工具输出输入工具输出项目章程范围管理计划需求文件组织过程资产专家判断产品分析项目范围说明书项目管理计划项目章程事业环境因素组织过程资产专家判断会议范围管理计划需求管理计划范围管理计划项目范围说明书需求文件确认的变更专家判断分解范围基准项目文件更新项目管理计划需求文件需求跟踪矩阵工作绩效数据组织过程资产偏差分析工作绩效信息变更请求项目管理计划更新项目文件更新项目管理计划需求文件需求跟踪矩阵检查（审查、产品评审、审计、走查、巡检）群体决策技术验收的可交互成果变更请求事业环境因素组织过程资产需求跟踪矩阵群体决策技术问卷调查焦点小组引导式研讨会观察原型法标杆对照系统交互图文件分析备选方案生成引导式研讨会项目文件更新确认的可交互成果工作绩效数据工作绩效信息项目文件更新组织过程资产更新4.2 项目范围管理成本管理2.估算成本3.成本预算 1.规划成本4.成本控制成本管理计划人力资源管理计划范围基准项目进度计划风险登记册输入工具输出专家判断三点估算输入工具输出输入工具输出输入工具输出成本管理计划项目进度计划活动成本估算估算依据成本汇总储备分析成本基准项目管理计划项目章程事业环境因素组织过程资产专家判断分析技术成本管理计划项目管理计划项目资金需求工作绩效数据组织过程资产挣值管理预测工作绩效信息成本预测活动成本估算类比估算参数估算专家判断历史关系项目资金需求估算依据项目文件更新会议事业环境因素组织过程资产储备分析自下而上估算质量成本卖方投标分析群体决策技术范围基准资源日历风险登记册协议组织过程资产资源限制平衡项目文件更新完工尚需绩效指数绩效审查项目管理软件储备分析变更请求项目管理计划更新项目文件更新组织过程资产更新4.3 项目成本管理进度管理2.定义活动3.排列活动顺序1.规划进度管理4.估算活动资源6.制订进度计划5.估算活动持续时间进度管理计划范围基准事业环境因素组织过程资产输入工具输出分解输入工具输出输入工具输出输入工具输出输入工具输出工具输出进度管理计划项目范围说明书活动清单活动属性紧前关系绘图法确定依赖关系项目进度网络图项目管理计划项目章程事业环境因素组织过程资产专家判断分析技术项目进度管理计划进度管理计划活动清单活动属性活动资源需求专家判断备选方案分析活动资源需求资源分解机构进度管理计划活动清单活动属性项目进度网络图活动资源需求进度网络分析项目进度计划进度基准进度数据项目日历专家判断类比估算活动持续时间估算项目文件更新资源日历项目范围说明书活动清单滚动式规划专家判断提前量与滞后量项目文件更新（活动清单、活动属性、里程碑清单、风险登记册）项目管理计划更新活动属性里程碑清单控制进度输入工具输出工作绩效信息进度预测变更请求绩效审查项目管理信息系统资源优化技术项目管理计划项目进度计划工作绩效数据项目日历会议里程碑清单事业环境因素组织过程资产风险登记册资源分解机构事业环境因素组织过程资产发布的估算数据输入进度管理计划活动清单活动属性资源日历风险登记册活动成本估算事业环境因素组织过程资产自下而上估算项目管理信息系统项目文件更新（活动清单、活动属性、资源日历）参数估算三点估算群体决策技术储备分析资源日历活动持续时间估算项目范围说明书风险登记册项目人员分派资源分解机构事业环境因素组织过程资产关键路径法关键链法资源优化技术建模技术进度压缩进度计划编制工具项目文件更新进度数据组织过程资产建模技术提前量与滞后量进度压缩进度计划编制工具项管理计划更新项目文件更新组织过程资产更新4.4 项目进度管理质量管理2.实施质量保证1.规划质量管理3.质量控制质量管理计划过程改进计划质量测量指标质量控制测量结果项目文件输入工具输出质量审计输入工具输出输入工具输出项目管理计划干系人登记册风险登记册需求文件成本效益分析质量成本质量管理计划项目文件更新项目管理计划质量测量指标质量核对单/检查表工作绩效数据七种基本质量工具统计抽样质量控制测量结果确认的变更批准的变更请求可交换成果变更请求过程分析质量管理和控制工具项目管理计划更新项目文件更新组织过程资产更新事业环境因素组织过程资产标杆对照实验设计七种基本质量工具统计抽样其他质量规划工具（头脑风暴、立场分析、名义小组技术）会议过程改进计划质量测量指标质量核对单/检查表项目文件组织过程资产检查审查已批准的变更请求核实的可交互成果工作绩效信息变更请求项目管理计划更新项目文件更新组织过程资产更新4.5 项目质量管理。
谈谈你对测试的理解
谈谈你对测试的理解1 需求评审我觉得不管是⾃研产品还是其他产品，测试⼈员都要参加需求评审的会议，⼀⽅⾯，便于了解需求进⽽更好地开展之后的测试⼯作，另⼀⽅⾯测试⼈员往往是从⽤户考虑居多，更加能够从客户的⾓度提出符合实际的建议2 制定测试计划待需求最终确定下来，则可以开始制定评测⽅案，确认测试⽬标，测试范围，测试⽅法，测试策略，资源安排，风险评估等3 测试⽤例设计待测试计划拟定以后，可开始进⾏⽤例设计，⼀般先使⽤思维导图整理⼤概框架，在使⽤测试⽤例管理⼯具，按照功能模块，使⽤场景进⾏设计4 测试⽤例评审因为⼀个⼈的思想是有局限性的，待⽤例设计好之后，最好项⽬组的所有⼈员都参与⽤例评审，以便查漏补缺，尽可能使⽤例覆盖更全⾯5 冒烟测试：待研发⼈员提交版本后，测试⼈员便可以进⾏冒烟测试，当然，冒烟测试的⽤例要提前选好6 ⼀轮测试待冒烟测试通过。
则可以开始执⾏度⼀轮的测试，发现的bug使⽤缺陷管理⼯具（如jira、resmine、禅道等）记录下来7 N轮测试：如果有必要，可以进⾏第⼆轮，第三轮，第N轮的测试8 回归测试：待研发⼈员吧本次序修复的bug都修复完成后，即可进⾏回归测试，主要验证缺陷是否真的修复，知否会影响现有系统的使⽤9 之后就可以开始撰写测试报告、⽤户⼿册等相关⽂档，测试报告会反应本次测试的⽬标，范围，对象，执⾏过程即结论和风险分析总结了⼀下，⼤概流程就是这样的：需求评审（有开发⼈员，产品经理，测试⼈员，项⽬经理）－>需求确定(出⼀份确定的需求⽂档)－>开发设计⽂档（开发⼈员在开始写代码前就能输出设计⽂档）－>制定测试计划，写出测试⽤例－>发给开发⼈员和测试经理看看（⾮正式的评审⽤例）－>接到测试版本（可能测试的代码通过冒烟测试的代码）－>执⾏测试⽤例（中间可能会补充⽤例）－>提交bug（有些bug需要开发⼈员的确定（严重级别的，或突然发现的在测试⽤例范围之外的，难以重现的），有些可以直接写到TD（Test Director 相当于禅道））－>开发⼈员修改（可以在测试过程中快速的修改）－>回归测试（可能⼜会发现新问题，再按流程开始跑）。
PMP敏捷实践指南-思维导图
考虑这些仆人式领导的职责
通过指导、鼓励为团队支持
培训和职业发展 超越角色
技术项目管理活动帮助团队
量化风险
庆祝团队成功
创造积极氛围
项目经理在敏捷环境中的角色
项目经理应用仆人式领导
协调中心到提供服务 引导、促进
3-9人
专职
共同拥有技能
限制在制品
敏捷团队
协同
迷你陷阱
团队完成所有的需求和设计 最后一刻才会意识到问题
更高的敏捷性时，其他部门更改自己的交互方式
SAFe Scrum of Scrums
框架
考虑事项
价值驱动型 面向创新型
多团队协作和依赖关系
敏捷PMO
多学科型
地理
职能结构
项目可将会成果大小
项目人员分配
回顾，避免知识被带走
重采购型组织
用看板跟进组织演变
组织结构 组织演变
高级别合作 更频繁交流
加速交付 敏捷方法
变革管理驱动因素
管理层的变革意愿
组织在员工认知、审核和评估方式上做出改变的 意愿
集中或分散项目管理职能
变革就绪情况
专注于短期预算而非长期目标
人才管理成熟度和能力
孤岛式团队
采购策略基短期定价而非长期能力
奖励本地效率而非交付流 不重视T型专家人才
团队展示，PO接受/拒绝
展示/评审
团队估算工作
规划基于迭代的敏捷
持续集成
系统级测试
集成测试
单元测试 冒烟测试
在不同层面测试
回归测试
软件性能测试、分析与调优实践之路
“调优不仅仅是针对代码的优化，还包括对硬件、网络等其他因素的优化。”
这句话提醒我们，软件性能的优化并不仅仅是针对代码的优化，还需要考虑 其他因素如硬件、网络等。一个优秀的性能优化方案应该是全面的，能够考虑到 各种因素的影响。
《软件性能测试、分析与调优实践之路》这本书为我们提供了一个全面的视 角来看待软件性能测试和优化。通过阅读这本书，我们可以更好地理解软件性能 测试的整个流程，掌握有效的测试方法和技巧，从而更好地保证软件的质量和性 能。
这句话提醒我们，设计测试用例时不能仅仅考虑其覆盖率，更重要的是要考 虑其有效性。一个好的测试用例应该是能够发现潜在问题的用例，而不仅仅是运 行一遍程序。
“性能分析是一个持续的过程，需要不断地进行监控和调整。”
这句话强调了性能分析的动态性和持续性。性能问题并不是一次测试就能完 全发现的，而是需要持续地进行监控和调整。只有不断地进行性能分析，才能更 好地发现和解决潜在的性能问题。
《软件性能测试、分析与调优实践之路》是由张永清编著，由清华大学社于 2020年7月1日的一本实用性很强的书籍。本书主要分享了作者在多年软件测试从 业中积累的关于性能测试、分析诊断与调优的技巧以及实战经验，旨在使读者在 性能测试、分析诊断与调优能力上有进一步的提升。
基础篇：这部分内容主要介绍了软件性能测试的基础知识，包括性能测试的 概念、目的、方法和过程等。同时，还对性能测试工具和环境进行了详细的介绍。
内容摘要
测试计划制定：根据需求分析结果，制定详细的测试计划，包括测试环境、测试场景、测试数据 等。 测试执行：按照测试计划执行测试，记录测试结果，并对结果进行分析。 问题诊断与优化：根据测试结果，对软件进行问题诊断，找出性能瓶颈，提出优化建议。 测试总结：对整个性能测试过程进行总结，形成完整的测试报告。 本书还介绍了常用的性能测试工具和技术，如LoadRunner、JMeter、WebLOAD等。这些工具可以 帮助我们快速、高效地进行性能测试，同时提供了丰富的性能数据和分析功能。 本书重点介绍了性能分析与调优的方法和技巧。通过对性能数据的分析，可以发现软件潜在的性 能瓶颈和问题，然后针对这些问题进行调优，提高软件的性能和稳定性。本书详细介绍了常见的 性能瓶颈和调优方法，如CPU、内存、磁盘、网络等方面的优化。
ASQ 注册质量经理(CMQ)知识大纲
美国质量学会注册质量经理/卓越组织知识大纲该知识大纲以书面形式介绍了考试题目包括子题目的解释以及题目的认知程度.这些信息对考试发展委员会和准备参加考试人提供了指南。
但这不限于试卷所包含的主题或者所包括的一切的资料。
它只是分类考试中将要包括的题目类型。
在每段最后括号中的描述是指将要测试的每个题目的最大的认知程度.在该文件后面对认知程度做了详细描述。
I. 领导力（25题）A. 组织结构和文化1. 组织结构定义并描述基本的组织设计，矩阵式，扁平式，并行式以及管理等级制度和它对于组织的影响.（理解）2. 组织的文化定义并描述决定或造就组织文化的组织特性（理解）B. 领导者的挑战1. 领导者的角色和责任描述担任领导职位者的典型角色、责任、能力,以及这些属性如何影响组织的方向和目的.（分析）2. 管理者的角色和责任描述担任领导职位者的典型角色、责任、能力，以及这些属性如何给组织带来成功。
(分析)3. 变革管理使用不同的变革管理策略来克服组织障碍，达成想要的水平转变，并评审结果的有效性.（评估）4. 激励，影响，谈判，解决应用能支持并维持员工热情的技巧,实施能够促使原本抱持不同或反对意见的各方认同彼此的共同目标，并且愿意为此一起努力的策略.(创建）5. 授权应用不同的技术以授权个人和团队，识别常见的授权障碍以及克服它们的合适策略,以及分辨授权所使用的各种技术,例如工作丰富化，工作扩大化，工作设计和工作任务等。
(应用)C. 团队和团队过程1. 团队类型识别不同的团队类型（例如，过程改进，自我管理,临时/应变,工作小组，工作单元，特别项目）和他们的目的。
(理解）2. 团队开发阶段定义并描述典型的团队发展阶段:形成,风暴，共识,发挥。
（应用）3. 成立团队技术应用基础的团队建设步骤例如进行介绍性会议团队成员分享他们自己的信息，使用破冰活动来增强团队归属感,开发共同的愿景和商定团队目标，识别并委任团队成员特定的角色。
产品经理工作基本流程和规范
产品经理工作基本流程和规范一、产品、项目研发基本流程第一阶段：需求采集和分析评估整理需求输入：项目合同（立项书等文档）、项目需求文档、相关资料和第三方（联系人、联系方式、数据接口等）产品输出：业务流程图(TFD)/简要技术建议文档节点枢纽：产品/项目负责人审核第二阶段：产品内部评审产品输出：业务流程图（TFD）、功能结构图、市场需求文档（MRD）/商业需求文档（BRD）内部输出：产品审核意见（讨论会、书面文档或邮件形式）节点枢纽：产品内部评审通过后进入设计阶段，没有通过回到第一阶段进行需求再确认。
第三阶段：产品设计产品输出：产品原型/产品需求文档（PRD）研发输出：原型问题建议文档节点枢纽：通过后进入研发阶段，没有通过回到设计阶段进行再完善。
第四阶段：产品研发UI输出： UI效果图研发输出：研发阶段问题节点枢纽：效果图评估通过后，UI图交付研发，研发阶段问题解决后进入产品交付阶段。
第五阶段：产品验收研发输出：完整产品系统、测试文档和操作手册以及其他相关资料产品输出：产品验收通过说明通知（文档、邮件）、PRD归档项目经理输出：项目接收确认节点枢纽：通过后产品和研发都将相关资料归档，项目经理将产品交付甲方。
如果是内部项目则交付运营，产品进入运营阶段。
二、产品经理基本文档流程图：业务流程图、页面流程图思维导图：信息结构图、功能结构图需求文档：市场需求文档（MRD）、商业需求文档（BRD）、产品需求文档（PRD）需求原型：产品原型其他文档：临时文档三、名称解释1. 业务流程图: 就是用一些规定的符号及连线来表示某个具体业务处理过程。
业务流程图是一种描述系统内各单位、人员之间业务关系、作业顺序和管理信息流向的图表，它是物理模型。
主要是描述业务走向，描述的是完整的业务流程，以业务处理过程为中心，一般没有数据的概念。
特点：利用它可以帮助分析人员找出业务流程中的不合理流向。
2. 页面流程图：具体到产品功能设计前，不同页面之间流转关系的图表，用户通过某项操作进入相应页面以及后续操作和页面。
测试经理的角色认知及能力模型课件
参加培训课程
参加专业的培训课程，如软件测试、 质量管理等方面的课程，获取最新的 知识和技能。
阅读专业书籍和文章
参与开源项目
参与开源项目的测试工作，可以学习 到其他优秀测试人员的经验和技能， 同时也可以将自己的技能应用到实践 中。
阅读软件测试、质量管理等方面的专 业书籍和文章，了解行业最新的动态 和技术。
。
数据库知识
了解数据库的基本概念，包括 SQL语言、数据库设计和优化
等。
系统架构理解
理解软件系统的架构，能够从 整体上把握测试的范围和重点
。
管理能力
人员管理
能够有效地管理测试团 队，包括招聘、培训、
绩效评估等。
时间管理
具备合理安排测试进度 和时间的能力，保证测
试工作的顺利进行。
资源管理
合理分配和利用测试资 源，包括人力、物力和
测试经理的成功案例分享
案例一：高效的项目管理
总结词
具备高效的项目管理能力是测试经理的核心能力之一，能够确保测试工作的顺利进行和项目的按时交 付。
详细描述
测试经理需要具备高效的项目管理能力，包括制定项目计划、分配资源、监控进度、处理变更和风险 管理等。在案例一中，测试经理通过制定详细的项目计划，合理分配资源，及时发现和解决问题，确 保了项目的按时交付，获得了客户的高度评价。
优先级划分
根据项目的重要性和紧急程度，合理安排测试优先级，确保关键功能得到充分测 试。
应对团队成员的挑战
团队沟通
测试经理需要建立良好的沟通机制，确保团队成员之间的信 息流通，及时解决问题和消除障碍。
激励与培养
通过激励和培养团队成员，提高其技能和工作积极性，增强 团队整体实力。
测试理论基础（思维导图）
测试理论基础（思维导图）⼀、软件测试基础⼆、测试级别三、系统测试类型四、软件测试⽅法五、软件质量六、系统测试流程七、测试⽤例格式⼋、⽤例设计⽅法软件⽣命周期软件⽣命周期(Software Life Cycle,SLC)是软件的产⽣直到报废或停⽌使⽤的⽣命周期。
软件⽣命周期内有：问题定义、可⾏性分析、需求分析、系统设计、编码、调试和测试、验收与运⾏、维护升级到废弃等阶段1、问题的定义及规划阶段 此阶段是软件开发⽅与需求⽅共同讨论，主要确定软件的开发⽬标及其可⾏性。
2、需求分析/评审阶段分析来源（原型图/软件需求说明书）、参与⼈员（主持--产品经理，其他参与、研发、设计、测试）、关注⼀个问题--测试参与这个需求分析的⽬的是什么？（知⼰知彼、⽅便提出疑问）3、软件设计概要设计（数据库 表 等框架性的东西）详细设计（伪代码级别）4、程序编码 此阶段是将软件设计的结果转换成计算机可运⾏的程序代码。
在程序编码中必须要制定统⼀，符合标准的编写规范。
以保证程序的可读性，易维护性，提⾼程序的运⾏效率5、软件测试 在软件设计完成后要经过严密的测试，以发现软件在整个设计过程中存在的问题并加以纠正。
整个测试过程主要分单元测试、组装测试以及系统测试三个阶段进⾏。
测试的⽅法主要有⽩盒测试和⿊盒测试两种。
在测试过程中需要建⽴详细的测试计划并严格按照测试计划进⾏测试，以减少测试的随意性。
6、软件运⾏维护阶段 版本、产品上线（版本的升级改进）BUG的修复软件测试⽤例的设计⽅法——四⼤⾦刚1.等价类划分法1.等价类划分法的概念等价类划分法是⼀种典型的、重要的⿊盒测试⽅法，是指某个输⼊域的⼦集合。
在该⼦集合中，所有的输⼊数据对于揭露软件中的错误是等效的。
等价划分分为有效等价类和⽆效等价类，有效和⽆效是根据条件划分的。
2.错误推测法输⼊错误的信息进⾏检测，看测试程序对错误情况的处理能⼒。
3.边界值分析法1.定义：边界值分析法是对等价类划分法的⼀个补充，边界值⼀般都是从等价类的边缘值去寻找。
测试经理岗位职责
测试经理岗位职责测试经理是软件开发团队中非常重要的一员，负责制定和执行测试策略，确保软件质量和稳定性。
下面是测试经理的岗位职责的2000字简要描述。
一、测试策略制定1. 根据项目需求和产品规格书，制定测试计划和测试策略，确保测试工作能够全面、有效地覆盖产品的功能和性能。
2. 分析系统需求，评估测试资源需求，并制定测试进度和资源计划。
3. 确定测试环境和测试工具，协助建立和维护测试环境，确保测试工具的正确使用和维护。
二、测试团队管理1. 领导测试团队，制定测试目标和工作计划，并确保团队按计划高质量地完成测试工作。
2. 分配测试任务，协调测试资源，保证团队成员的工作效率。
3. 建立和维护测试团队的技术储备和知识体系，提供培训和指导，不断提升测试团队成员的技能和素质。
4. 定期组织测试团队汇报会议，分享测试经验和技术，促进团队合作和专业发展。
三、测试执行和结果分析1. 监督和执行测试用例，跟踪记录并报告缺陷，确保测试工作按时、按质量完成。
2. 分析测试结果，制定测试报告，并向产品经理、开发经理等相关人员提供测试结果和建议。
3. 协调产品开发团队和测试团队的沟通，确保及时修复缺陷和问题，保证测试工作的进度和质量。
四、质量管理和改进1. 建立和维护测试质量管理体系，包括测试流程、规范、模板等，确保测试工作的标准化和规范化。
2. 持续改进测试流程和方法，提高测试效率和质量。
3. 定期评估测试工作的质量和效率，提出改善方案，以满足产品不断提高的质量要求。
五、与相关部门协作1. 与产品经理、开发经理等相关部门协调沟通，确保测试工作的有效性和及时性。
2. 与运营团队协作，分析用户反馈和需求，制定测试方案和计划，确保产品的可用性和用户体验。
3. 与客户或合作伙伴就测试工作进行沟通和协商，解决测试相关问题，保证合作的顺利进行。
六、新技术研究和知识分享1. 跟踪行业最新的测试技术和方法，尝试应用新的测试工具和技术，提高测试效率和质量。
测试经理岗位职责
测试经理岗位职责测试经理的职责是有效的领导一个测试团队。
为了更好的履行这个职责，测试经理必须理解测试的基本原则，在履行一个传统的领导角色的同时还应懂得该如何有效地实现一个测试流程。
也就是说，测试经理应该管理、贯彻和维护一个有效的测试流程。
这包括搭建一个能够支持良好沟通和有效成本控制的测试环境，创建一个有效的测试团队。
具体岗位职责细分为如下：一、测试组织工作1.参与软件产品需求调研和分析，为开展测试工作做好相关准备2.根据需求规格说明书、demo，概要设计和开发计划编写项目测试计划，组织设计测试用例，测试大纲和测试文档结构表3.测试流程梳理和执行a. 新产品开发，敏捷测试高迭代b.产品上线后，维护阶段，新需求开发严格按照流程规范执行4.合理安排测试工程师，功能测试、业务专家、自动化测试（回归测试）、性能测试。
人员岗位职责明确5.组织搭建测试环境6.测试结束后组织整理测试文档，提交测试报告7.现阶段测试规划、未来测试规划二、测试管理工作1.组织测试配置管理环境的建立-svn文档库和bug管理平台2.参与测试方案、测试用例的评审3.协助部门经理/项目经理进行产品/项目测试进度的控制【测试任务跟踪】4.负责svn文档库和bug库的管理5.负责和项目经理协调有争议的问题三、承担重要项目的具体测试任务1.根据详细设计文档编写测试方案，测试用例2.根据测试用例执行测试活动3.进行bug提交和跟踪4.向项目经理，开发组组长，开发人员提交各阶段测试报告四、配合工作1.在技术经理的要求下进行内部验收的相关评审检查工作2.配合实施部，准备相关内审外审材料以及其他工作五、产品上线后，新需求变更以及线上bug的修复1.对变更内容进行跟踪，待代码开发完毕，安排测试人员进行测试2.与产品及业务部分同事确认线上Bug情况，跟踪问题解决过程，敦促进度，bug修复后组织测试人员进行测试3.与运维部同事配合完成生产环境程序的发布，以及现场回归测试六、组织测试新技术/工具的学习1.通过各种途径了解测试新技术/工具2.组织团队在任务不忙时进行测试新技术/工具的学习实践3.学习和引进能测试工具4.多组织测试组内知识分享，提高测试技术七、团队管理/团队建设1.检查组员工作日报，协调和帮助下属顺利完成工作任务2.对下属进行绩效考核3.组织对下属的业务和技术上的培训4.负责测试组内和其他相关部门的沟通协调5.推进组内的团队建设和文化建设。