工程精细化管理

和手段；
（三）按照事物的发展阶段，识别出在不同阶段的矛盾特殊性，也就是
要抓住主要矛盾，以便于我们在具体工作过程之中有的放矢的去解决应 该重点关注的问题；
（四）在把握住主要矛盾的同时，还要关注全局。也就是在每 一阶段既要抓住主要问题和解决主要问题，还要关注次要问题， 否则次要问题也会随着条件的变化演变发展成为主要问题； （五）预则立，不预则废，弄清项目前期策划的重要性以及 方式方法；
—— 提供令客户满意的产品 —— 保证公司盈利目标的实现

什么是管理？
—— 有效预测问题、发现问题、解决问题 —— 借助及组织各种资源完成预订目标
房地产企业与施工企业现场管理的差异 是什么？
目 标
过 程 客 户


•

现场管理的“秘诀” 坚持把正确的事做正确
每个项目都是相似的，每个项目又都是不同的 发现主要矛盾并去解决它，是一个项目现场管理成功的关键
材料封样
材料对样
现场专设一间材料样板 间，由材料工程师负责 管理，分类别贴标签有 序陈列，并建立材料样 板入库台帐。任何人进 入材料样板间，都必须 有材料工程师陪同，任 何对已确定样板的变动 都必须通过材料工程师。
招标完成后，项目经理部 应要求工程\合约部或材 料供应商提供封样材料， 同时存档合同或定样时所 规定的技术规格、要求。 对非甲供的其它重要材料， 也应进行材料封样。
安全管理的关键在于：



方案合理、措施到位 分专业、分区域、责任管理 严格的过程监控、检查到位 眼明腿勤，高度责任感 可视化
过程控制----计划管理
二级计划编制经验分享：流程图
过程控制----计划管理
运用 project 做好项目动态计划管理
项目唯一不变的规律就是“变化”
• • •
理性而冷静的对待“变化” 分析和确认“影响” 申请并调整计划
过程控制----安全管理
建筑业每年由于伤害事故丧生 的从业人员超过千人！损失逾 百亿！
完成时间：在大面积装修施工开始前 完成标准：按交楼标准完成整套房间的全部施工
作用：检验设计合理性、材料部品效果，确保工程产品满足营销、
设计要求和客户正常使用要求。
过程控制----实测实量



100% 95% 90% 85% 80% 75% 70% 65% 60%
万科全集团所有项目100%推动实测实量 结合第三方“飞行检查”结果实施“拉闸”制度 操作指引即为万科在质量方面的企业标准，其要求显著高于国 家标准 实测实量结果与一线公司老总及项目人员的绩效考核挂钩 项目组织架构设置中专门设置“质量技术工程师”
• 观感质量超 过70分，仍 需改进
实测合格率
观感得分率
综合合格率
过程控制----成品保护
讨论：成品保护的必要性来自百度文库作用
各 负 其 责 的 原 则
成品保护方案审核 合理安排工序 成品保护样板验收
实施并维护
成品保护交验
过程控制----工序检查
目的：工序检查表的建立主要是填补过程控制的空白，使之 在分步骤验收中规定更具体。
承包商必须向监理公司进行报验， 验收要求必须符合国家规范、现 行技术标准、政策、法规规定的 要求；重要的乙供材料：如钢筋、 水泥、砌块，项目经理部会同监 理公司将另行进行抽样检查，由 项目部人员见证取样送检。
过程控制----样板引路
工艺样板：
目的：确定工序质量标准，控制大面积施工 范围：每一道关键工序 时间：关键工序施工前 要求：样板的施工工艺和质量合格后，才能大面积施工。 注意事项：工艺样板的实施时间必须尽量提前，给设计修改和工艺改进
正确的事 -----谋定而后动，项目策划
第一部分
第二部分 第三部分 第四部分 第五部分
什么是现场管理
项目准备阶段 项目实施阶段 项目交付阶段 总结及案例分享
正确的方法 持续的执行
设计前期介入
案例：新疆万科在进行规划方案设计过程中，工程各专业（土建、 设备）均会密切关注并参与到设计工作当中去，及时与设计师及设 计单位通过会议、邮件等沟通相关技术问题，以从根本上保证最后 的设计成果具有技术可行、施工便利、经济适用。
87.10% 84.46% 81.39%
88.76%
90.88%
93.44% 93.99% 92.80% 91.03% 91.61% 90.43%
69.02%
69.26%
70.26%
• 实测实量稳 定在90分以 上，且保持 了持续提升
第1 9年 0 0 2
期
第 9年 20 0
2期
期 期 期 期 期 期 第3 第4 第1 第2 第3 第4 年 年 年 年 年 年 9 9 0 0 0 0 20 0 20 0 20 1 20 1 20 1 20 1
房地产管理之
工程现场精细化管理
讲师简介
万科地产工程总监、住宅产业化基地副总。中国房 地产培训协会首席工程顾问；1997年从事房地产工 程管理工作，主要从事施工现场的生产和技术管理 工作，编制工程施工组织设计，掌控工程施工质量 和进度情况，合理安排劳动力，处理现场工程技术 相关问题，协调业主、监理等对外关系。后期升职 后全面负责公司经营管理工作，分管万科区域公司 总办、人力资源、设计、工程、采购及成本工作。 具有十八年工程管理实践经验，是优秀的工程一线 讲师。现为某上市地产集团常务副总。
预留足够的时间。
过程控制----样板引路
施工样板间：
范围：每一家总包单位、每一种户型 作用： 1、检验各家总包单位及分包商的质量水平，及早发现质量缺陷 2、让各承包商明白万科的质量要求。 3、经过验收的施工样板间作为施工的质量标准。
过程控制----样板引路
交楼标准间：
解决设计缺陷和功能问题
不可避免 、尽量避免 、规范及时
过程控制----材料选用

集团战略合作集中采购制度 材料设备供应商认证评估制度
质量稳定 可靠
品牌产品 大厂产品 经过考察的产品
材料选用 原则 满足技术 标准和环 保要求 适应地域 特点
地域差别 地方规定 原材料产地
过程控制----材料封存
材料样板间
选择正确的人（对外：合作资源）

总 包 监 理 景 观 装 修 。。。。
万科是如何选择合作队伍呢？
什么是正确的事？
案例 旧城改造（云南巧家、北京本山、开封汴京） 案例 武汉**广场公寓调整层数 案例 雨污水分流 案例 围墙加高事件
什么是正确的事？

满足客户要求 符合公司利益 具备项目条件
客户要求

高质量/高品质的产品 随时了解房子的情况


按时交房
增值（物业等）服务
客户要求
公司目标
项目条件
20
公司目标

质量是万科的生命线 / 房地产企业生存与发展的基础 均好中加速 / 快速开发、周转 社会责任 / 建立企业或项目口碑
客户要求
公司目标
项目条件
项目条件

施工许可（施工图、策划书、政府许可、资金） 场地限制（出入道路、可利用场地、居民影响） 管理效率（团队素养、执行力、合作资源整合）
质量保证 工期保证 安全文明 销售配合 公共资源 成本控制 合作伙伴 客户需求 风险防范
现场管理——就是要解决项目管理各要素之间的矛盾！
现场管理定义：
基于企业的战略和远景目标，努力解决在 项目实施过程中发生的各种问题，最终为 客户提供满意的建筑产品。
现场管理本质上是对项目进行 经营管理的过程

什么是经营？
课程重点
本课程的重点集中在对现场管理的系统认识和方法论上，在整门课程之
中围绕：
（一）现场管理是一个大系统，对内涉及到各个专业部门，对外涉及到 各个参建单位以及客户、政府资源等所有相关干系人；
（二）在这个大的系统中，有着各种各样的矛盾，这就要求我们必须具
备识别这些矛盾的能力，尤其重要的是我们必须具备解决这些矛盾的方法
案例1：万科实测实量交底 案例2：日本工地早会制度
设计变更管理与现场签证
案例：设计变更和现场签证带来的困扰
决定成本高低的因素 1. 产品定位 40% 2. 产品设计 30% 3. 招标采购 15% 4. 组织策划 10% 5. 现场管理 5%
管理投入的精力 1. 产品定位 5% 2. 产品设计 20% 3. 招标采购 15% 4. 组织策划 0% 5. 现场管理 60%
前言
在万科内部，本门课程针对的培训对象主要是项目经理和作为有项 目经理潜质的工程管理人员，通过本课程的培训能够帮助相关人员： 第一、对现场管理有一个整体概念和认识，理清系统思路；
第二、能够基本做到有能力预测问题和发现问题；
第三、能将自己与现场相结合，找到一套适合于自己的现场管 理方法论（方法和手段）。
第一部分
第二部分 第三部分 第四部分 第五部分
什么是现场管理
项目准备阶段 项目实施阶段 项目交付阶段 总结及案例分享
先有正确的人 才有正确的事
选择正确的人（对内：团队）



项目经理 采购主管 成本主管 质量技术工程师 土建工程师 水、电工程师 项目秘书
万科如何打造项目管理团队？
甲供和三方供货材料进场时，甲方 工程师和监理人员均可调出样板到 现场进行对样，用完后及时归还。 已有封样的材料第一次进场时，必 须进行现场对样，并对现场对样情 况做出书面记载。
过程控制----材料进场验收
甲供材料
乙供材料
工程师组织监理公司、承建商 对材料当场进行对样；检查供 应商是否按要求提供了合格的 产品合格证明、质量检验报告； 安排监理公司根据国家规范、 万科技术标准、合同要求对材 料进行抽样送检。
（六）项目过程管理的经验、技巧。
目录
第一部分
第二部分 第三部分 第四部分 第五部分
什么是现场管理
项目准备阶段 项目实施阶段 项目交付阶段 总结及案例分享
第一部分
第二部分 第三部分 第四部分 第五部分
什么是现场管理
项目准备阶段 项目实施阶段 项目交付阶段 总结及案例分享
我们看到的工程现场
我们在现场经常面对的问题是什么？
内容：确定项目工程师和监理公司的检查比例；简要阐述该 施工步骤需控制的主要技术要点。 执行：编制完善的工序检查表应作为合同签订的附件，要求 监理公司和承包单位按工序检查表格要求进行验收工作。
过程控制--质量通病
要解决质量通病，一是重视，二是要有科学的方法
过程控制----计划管理
计划可分为： 一级计划：公司年度计划 二级计划：各项目里程碑节点计划 三级计划：各项目（详细实施）计划
合理工期
万科从06年开始在全集团推动标准（合理）工期，2010年以前规定任何项 目如果要赶工，工期压缩时间都不得超出总工期的10%。 从2010年底开始取消10%的说法，即是说不得压缩合理工期。目前万科正 在全集团试点新的提效课题《穿插作业法》，预计2013年可以全面实施。
技术交底
图纸交底、合同交底 、规范交底 向专业工程师交底 向监理、总包交底 向班组、工人交底
客户要求
公司目标
项目条件
什么是正确的事？
最大化 客户要求
公司目标
项目条件
怎么 “决定正确的事” ？ 对一件事是否正确的不同判断
合理性评价：完成的可能性、付出的代价 资源分析： 内部因素（职能部门支持度）；外部因素（施工单位能力及要求） 内部沟通： 公司要达到的目标，面临的困难，实现此目标的资源保证 外部沟通： 施工单位要求、资源调配措施 计划调整： 确定新的工作目标、为所有项目关系人设定工作任务节点，建立监控体系 风险预控： 质量保证措施、施工单位索赔、安全文明保证
图纸预审与会审

图纸预审 由质量技术工程师组织各专业工程师（ 如总包、监理前 期介入也参与）对设计单位的阶段性设计成果进行预审 查，目的是及时检讨并发现一些大的原则性问题和 “错 差碰漏” ，为正式出施工图打下基础。

图纸会审 施工图出图后，由质量技术工程师组织设计师、各专业 工程师、总包、专业分包、监理及设计单位共同对施工 图纸进行最后的专业和标注性审查，从根本上保证施工 图质量，为后期施工奠定基础。
图纸会审最忌讳的就是走过场！必须重视和认真！
开工审批
万科项目自2010年开始必须全部履行开工审批手续，无审批手续不 得开工，违规开工者从公司第一负责人到项目经理均在全集团进行 通报批评并纳入绩效考核，最终影响个人的年终绩效和奖金。
万科项目开工审批必须具备以下条件：
①
② ③ ④
由政府授权的第三方审图机构出具的施工图审查合格证 项目管理策划书（重点是总平、计划、质量和风险） 项目装修标准（A\B\C及单位面积的装修费用） 特别条款：不得使用加楼板偷面积