【管理学】环境与资源分析法
环境分析与管理(doc20页)
环境分析与管理【本章导读】本章讨论组织与环境的相互关系，介绍认识、适应、控制和管理环境的基本思路和常用工具方法，最后归纳当今环境中的焦点问题。
任何有机体都无法在真空中生存，组织也是如此。
组织存在于由外部各种因素构成的环境中，在与环境中其他组织和人员之间的相互作用过程中谋求组织自身目标的实现。
为了向社会提供产品和服务，组织要从环境中获得包括原材料、劳动力、能源和信息等多方面的投入，同时要把产品、服务、信息等组织的产出(有时也会有一些副产品如次品、污染等)回报给环境。
环境是组织生存与发展的土壤，一个组织是否能够生存并获得成功，在很大程度上取决于是否很好地处理了组织与环境的关系。
第一节组织与环境一、组织是相对独立的开放系统组织与环境的关系表现为投入和产出的交换。
组织要从环境中获得投入，然后借助组织的功能将投入转换成产出，再把产出投入环境中，使产出成为其他组织的投入，就象自然界中的生物链一样循环往复。
从这方面看，组织是一个“开放系统”。
如图3—1。
图3—1 作为开放系统的组织事实上，现实生活中的组织并不是一个绝对开放或完全开放的系统。
一方面，来自外部环境的投入和影响因素太多了，以至于任何一个组织都没有能力全部接受，否则只能带来麻烦。
例如，为了保持较好的教学环境，校园里不允许车辆随便行使，也不允许小商小贩随便叫卖。
有的企业在经营状况好、流动资金充足的情况下，往往并不接受外部的资金投入，因为他们知道如果找不到合适的投资项目，就会有很多资金被闲置，资金利用效果下降会影响到企业的经营和发展。
据报道，美国微软(Microsoft)公司甚至为拥有太多的资金而犯愁。
另一方面，组织也不能将自身完全向环境开放。
例如，企业要保护商业秘密，有的企业经理在培训下属时，从来不提供文字材料，尽量不把自身的经营经验扩散到组织外部。
由此可见，处于复杂环境中的组织，只能根据自身的条件和能力，有选择、有目的地接受外部的投入，有选择、有目的地向外部提供组织的产出。
管理学中的分析方法
管理学中的分析方法管理学是一门涵盖广泛的学科，涉及到组织、计划、控制和决策等方面，以实现组织的目标。
在管理学中，分析方法是指通过收集和分析数据以得出结论或提供决策支持的一系列技术和工具。
这些方法在了解组织运营并做出相应决策时发挥着重要作用。
以下将介绍一些常用的管理学分析方法。
1.SWOT分析：SWOT分析是一种评估组织内外部环境的方法。
它基于对组织的优势、劣势、机会和威胁进行系统性的评估，以确定组织的战略方向。
此分析方法可以帮助组织了解自身的竞争优势和风险，为未来的决策提供指导。
2.PESTEL分析：PESTEL分析是一种评估组织运营环境的方法。
它基于对政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素的分析，以帮助组织了解外部环境对其业务的影响。
这种分析方法有助于组织发现外部机遇和威胁，为战略规划和决策提供参考。
3.SWOT-PESTEL矩阵：SWOT-PESTEL矩阵是一种将SWOT和PESTEL分析方法结合起来的工具。
它可以将SWOT分析中的内部因素与PESTEL分析中的外部因素相结合，以提供更全面的组织评估和决策支持。
4.根本原因分析：根本原因分析是一种用于解决问题和改进过程的方法。
它通过找出问题的根本原因，以便采取适当的措施来消除问题，以提高组织的绩效。
此分析方法通常使用鱼骨图（也称为原因与结果图）来可视化问题及其根本原因之间的关系。
5.数据分析：数据分析是一种通过收集、处理和解释数据以得出结论和提供决策支持的方法。
数据分析可以应用于各个管理学领域，例如财务分析、市场调研和绩效评估等。
常用的数据分析方法包括统计分析、数据挖掘和预测分析等。
6.决策树分析：决策树分析是一种用于辅助决策的方法。
它通过建立决策树模型，评估各个决策选项的风险和回报来帮助决策过程。
此分析方法可用于各种决策场景，例如产品开发、人力资源管理和战略规划等。
7.SWOT矩阵：SWOT矩阵是一种将SWOT分析方法可视化的工具。
通过将组织的优势、劣势、机会和威胁表示为矩阵，SWOT矩阵可以帮助管理者更直观地了解组织的内外部情况。
管理学-习题-第4章
第四章环境分析与理性决策习题(一) 判断题1.在韦伯看来，价值理性与工具理性是共同存在的。
（）2.决策者在对各个方案进行比较分析后，选择能够最大限度地实现目的和目标的方案。
（）3.每个组织都有而且需要组织界限，但组织界限不具有可渗透性。
（）4.定性脚本法通过人的思维、判断，识别重要的环境因素，分析它们之间的关系。
（）5.经验决策主要根据决策者的经验、智慧、直觉等定性因素来做出。
而科学决策不同于经验决策，它主要根据统计数据、数学模型、计算机模拟等定量因素来做出。
因此，科学决策比经验决策更合理、更实用、更有效。
（）6.头脑风暴法的特点是倡导创新思维。
时间一般在2~3小时，参加人7~8人为宜。
（）7.行为决策学派认为决策是一个选优过程，所以决策结果是基于已有资源背景下寻求利润或收益的尽可能大。
（）8.只有明确了主题，决策背景分析的各项工作才有明确的方向和中心。
（二) 填空题1.环境是由众多因素交错而成的整体，主要分为、、三个大类。
2.组织内部环境主要包括和3.古典决策理论是基于假设提出的。
4.在企业经营环境中，能够经常为企业提供机会或产生威胁的因素主要有、、、、。
5.决策者把和、、等心理学因素作为决策的行为基础。
6.行为决策理论认为人的理性介于（）和（）之间。
7.活动方案生产方法主要包括、、、。
8.决策树的构成要素是，方案枝，，状态节点。
(三)选择题1.组织的运行和发展受到种种环境力量的影响;反过来，组织也可以去适应环境影响环境。
下列不属于环境对组织产生影响的是。
A.环境是组织赖以生存的土壤B.环境影响组织内部的各种管理工作C.环境主动地选择组织，改变甚至创造组织D.环境对于组织的管理工作、效益水平有重要的影响和制约作用2.对于组织中确定性的决策，通常可以通过方法进行备选方案的优化选择A.决策树法B.排队论C.机会评价框架D.等可能准则3.以下不属于具体或微观环境的是。
A.顾客B.竞争者C.管制机构D.技术环境4.决策背景具有不稳定性，并对决策工作产生复杂的影响，其性质特征不包括。
环境管理-第二章环境与分析 精品
24% 18%
执行力 市场调查能力 团队合作 创新能力 独立性 胆识 知识
17%
14
第一节 环境扫描
二、外部环境
1、人文趋势
（1）消费者人文趋势。很多时候是心理需要在推动着消费 者去进行必要的活动。消费者的心理需要必然直接或间接地表 现在购买活动之中，影响其购买行为。
（2）商务顾客人文趋势。商务顾客与一般社会个体消费者 的人文影响不同。商品具体的使用价值的大小，是商务顾客购 买商品时最基本的出发点；运输是否方便或送货是否快捷，商 品操作是否简单，重量是否便于搬运，保养、维修是否容易 等 ，者是这类消费者在考虑选购过程中经常考虑的。
对未来创业地区的选择调查
6
第一节 环境扫描
一、内部环境
2、资源
4% 6% 16%
28%
46%
工作后 自由职业 在校时 毕业时 其他时机
对未来创业时机的选择调查
7
第一节 环境扫描
一、内部环境
2、资源 不同创业群体对未来创业的规划
在校学习 固定工作 正在创业
到社会中历练
多和沟通，整合身边 资源
向成功创业者学习
2、资源 对未来创业资金需求资源的选择
寻找有资金的合作伙 伴
在校学习 64.0%
固定工作 66.0%
正在创业 59.6%
自己积累
51.1% 60.0% 61.1%
申请官方创业基金
43.8% 34.3% 25.8%
银行贷款
42.0% 39.6% 31.4%
向亲朋好友借钱 吸引风险投资
29.6% 21.6%
4
第一节 环境扫描
一、内部环境
2、资源
16%
5% 2%
第四章-环境分析与理性决策——管理学(马工程)
二、环境分析的常用方法
（二）具体环境分析方法——波特五力模型
潜在进入者，是指从进入障碍的角度来进行潜在竞争者分析
进入障碍：行业外部的企业进入这一领域时必须付出的，而行业内企业 无须再付出的一笔损失。
二、环境分析的常用方法
（二）具体环境分析方法——波特五力模型
替代产品，即识别替代威胁
短期看，一种产品的价格和性能都受到替代产品的限定；长期看，一种 产品或行业的兴起有可能导致另一种产品或行业的消失。
二、环境分析的常用方法
（二）具体环境分析方法——波特五力模型
买方和卖方议价实力，即分析买方和卖方掌控交易价格的能力
交易双方在交易过程中总希望争得对自己有利的价格，而价格的变化使 一方获得超额收益的同时，直接导致另一方的损失。
二、环境分析的常用方法
（二）具体环境分析方法——波特五力模型
行业竞争者，即对现有竞争对手的分析
“精英决策模型”：忽略公众对社会发展的影响，而把公共政策看成反 映精英们的价值和偏好，认为是他们决定了政策。
四、价值理性与工具理性的对立
理性在决策中究竟发挥何等程度 的作用？
目的 理性
价值
工具
理性
理性
情感 理性
价值 理性
第三节 决策方法
一、决策背景研究方法
（一）决策背景的性质分析 决策背景具有不稳定性，并对决策工作产生复杂的影响，给决策者认知
二、活动方案生成与评价方法
（一）活动方案生成方法
3. 德尔菲法 德尔菲法依靠专家背靠背地发表意见，各抒己见，管理小组对专家们的意 见进行统计处理和信息反馈，经过几轮循环，使分散的意见逐步统一，最后达 到较高的预测精度。该法的不足之处是时间较长，费用较高。
管理学原理第四章 组织内外环境的分析
人 技
力术资开适产源提当品管发高控理质制量系和统降的利润低效成能本的
采
购工厂布局和工作流设计
进货 生产 的出效货率市场 服 利
物流 作业 物流 销售 务 润
基本活动
《管理学原理》
47
辅助活动
企业价值传链送产品和服务
企 业 基 础 设 施的时效性和效率
人 技
力资源 术开
管 发
理效成率品仓利润储活动的
从产业中购买标准的或非差异化性产品
客户转换成本低；客户赢利低
客户采替取代后品向一体化的威胁
对客户产品的质量及服务无重大影响
购买者掌握充分的信息
30
资料来源： (美)M.E.Poter(1980), Competitive Strategy. New York：Free Press, p.4
1.进入壁垒
产规模业经竞济 争环境分析：波特五力模型
产品差异化 转移成本 资本需求
潜在 进入者
获得分销渠道
与规模无关的成本劣势 政府政策
产业竞争对手
2.预期的报供复应商
买方
现有企业间的竞争
替代品
28
资料来源： (美)M.E.Poter(1980), Competitive Strategy. New York：Free Press, p.4
产业增长缓慢
潜 在高固定成本或高库存成本
进入缺者少差异化或低的转换成本
产能的增量很大
供应商
产业竞争高 高对额 的手战 退略 出利 壁益 垒买方
现有企业间的竞争
替代品
27
资料来源： (美)M.E.Poter(1980), Competitive Strategy. New York：Free Press, p.4
《管理学原理》-外部环境分析
2.潜在进入者的情况 2.潜在进入者的情况
此时，规模经济限制了任何主要竞争者加 入汽车工业。 汽车生产的资金要求极大地增长，开发先 进技术需要巨大的先期项目成本、研发成 本以及高精尖的技术人才。
23
3.替代品的情况 3.替代品的情况
主要的大公司不能像小的专业汽车公司那 样提供一个合适的细分市场。 大城市居民面对日益增长的购车、保险、 停车和维修费用等，纷纷转向使用公共交 通工具。
计划（第2篇） 组织（第3篇） 人 （第4篇） 入 （第5篇）
给 系
（第6篇）
外部环境 30
第四章 计划精要和目标管理
31
第一部分 计划工作的性质和目的
32
一、计划是管理的首要职能
要有何种组织结构 这帮助我们知道 计划目 标以及 如何实 现目标 我们需要何类人员和何时需要 这影响我们要有何种领导和指导 如何最有效地领导大家 为了保证计划取得成功 通过提供控制标准
19
E g.福特汽车公司的外部环境分析 g.福特汽车公司的外部环境分析
汽车工业的总体状况： 在20世纪80 年代后期和90年代初期汽车工 20世纪80 年代后期和90年代初期汽车工 业增长较为缓慢，人们采用折扣和其它的 优惠政策以刺激消费增长。
20
1.现有公司间的竞争 1.现有公司间的竞争
21
日本公司更加质优价廉的产品吸引了许多美国顾 客。 与美国三大汽车公司相比较而言，日本的汽车公 司使用了高技术从而控制了成本。 日本公司正在大量投资美国工厂以避开进口限制； 欧洲的公司也在做类似的事情，来避开在1992年 欧洲的公司也在做类似的事情，来避开在1992年 欧共体形成一个真正的共同市场后那些新的严厉 的贸易制度。 政府对尾气排放及油耗的政策将进一步限制。
管理学——管理与环境
中国企业竞争的困惑
特殊环境分析
4.政府管理部门
政府管理部门拥有特殊的官方权力， 可制定有关的政策法规、规定价格 幅度、征税、对违反法律的组织采 取必要的行动等，而这些对一个组 织可以做什么和不可以做什么以及 能取得多大的收益，都会产生直接 的影响。
强调：在我国，政府部门的影响居于 “特殊的”地位，对这一点要有深 刻的认识。
企业为在竞争中战胜对手，吸引更多的潜在顾客，就必须向 顾客提供比竞争对手具有更多“顾客让渡价值”的产品，这 样，才能使自己的产品为消费者所注意，进而购买本企业的 产品。
特殊环境分析
3.竞争对手参考：(零和游戏) 竞争对手--指争夺资源、服务
对象的人或组织 所有的组织都有一个或多个竞争
对手。这些竞争者可能来自同 行业，也可能来自其他行业。
第四章 管理与环境
【本章要点】
1.管理环境的分类及其含义 2.环境因素的分析 3.企业文化 4.企业的社会责任 5.管理道德 6.全球化环境下的管理
管理与环境
• 环境是组织生存的土壤,它既为组织 活动提供条件,同时也必然对组织的 活动起制约作用。
• 管理工作是在一定的环境条件下开展 的，环境既提供了机会，也构成了威 胁。
二、管理与环境关系的具体表现
1.环境对管理者具有选择作用
不同的环境条件，对管理者提出 了不同的要求，只有能够适应环 境条件的管理者才会脱颖而出， 即“时势造英雄”。
改革开放以后出现的中国企业家 群体，随着时事的变迁，犹如大 浪淘沙。
当管理破坏环境时。。。
管理与环境关系的具体表现
2.环境对管理的职能有重要的影响 不同的环境条件下： ➢对管理职能的重要性有不同的要求。 ➢对每一职能的具体要求有所不同。 ➢对领导风格要求不同。 例：在变动剧烈的环境条件下，计划工作的灵活性就 显得格外重要。
第3讲 管理环境分析
竞争对手之间的对立是管理者需要 处理的最具威胁性的一种力量。
分为现有竞争对手和潜在竞争对手。
2020/5/23
郑州大学·李尽法
19
❖有关政府部门和社会组织
管理者必须充分意识到在法律、 政治框架内所存在的形形色色的 “压力集团”对企业行为的影响。
复 环境，要素多，无相似性 测的环境，要素多，彼此不相
杂 并基本保持不变，对其复 似并处于连续变化中，对要素
杂知识要求高
的复杂知识要求低
2020/5/23
郑州大学·李尽法
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组织对环境的反应
组织对环境的反应有多种选择： 适应环境：改变自己 影响环境 选择新的环境
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郑州大学·李尽法
2020/5/23
管理学
李尽法 博士
郑州大学·李尽法
1
第3讲 管理环境
2020/5/23
郑州大学·李尽法
2
本讲内容
一、组织环境分析 二、组织文化
组织外部环境 组织内部环境 环境分析方法
2020/5/23
郑州大学·李尽法
3
管理的自由斟酌决定权
组织文化
管理的 自由 斟酌
决定权
组织环境
2020/5/23
郑州大学·李尽法
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一、 组织环境分析
企业不是一个封闭的系统，而是一个 开放的系统，是社会大系统中的子系 统。
企业不应被动的接受环境，而要主动 适应环境，甚至是创造环境。
2020/5/23
郑州大学·李尽法
5
– 1环境分析的主要内容 – 2组织环境的特征 – 3环境分析方法
第2讲 管理学环境分析_PPT课件
关键的社会文化因素
妇女生育率 特殊利益集团数量 结婚数、离婚数 人口出生、死亡率 人口移进移出率 社会保障计划 人口预期寿命 人均收入 生活方式 平均可支配收入 对政府的信任度 对政府的态度 对工作的态度
购买习惯 对道德的关切 储蓄倾向 性别角色 投资倾向 种族平等状况 节育措施状况 平均教育状况 对退休的态度 对质量的态度 对闲暇的态度 对服务的态度 对老外的态度
21、公司的技术对各种应用的重要程度如何？ 22、对这些应用至关重要的其他技术有哪些？
23、在各种应用中，不同的技术有哪些区别？ 24、在各种应用中相互竞争的技术有哪些？决定各种技
术各自替代优势的因素是什么？
25、这些技术目前正在发生的和将要发生的变化有哪些？ 26、公司应当考虑实施哪些技术应用？ 27、公司进行技术资源投资的优先顺序是什么？ 28、公司为实现目前的经营目标需要哪些技术资源？ 29、公司技术投资的水平及增长速度应为如何？ 30、哪些技术投资应当予以削减或取消？ 31、为实现企业目前经营目标需要增加哪些新技术？ 32、公司的技术及业务组合对企业经营战略的影响如何？
污染控制 对能源的节约 社会活动项目 社会责任 对职业的态度 对权威的态度 城市、城镇和农村
的人口变化 宗教信仰状况
这产品就是有着117年历史的日本“NIPPONPAINT”(日本漆)。“立邦”即“NIPPON” 的音译。
它在中国发布的时间是2004年小泉参拜靖国神社并篡改教科书时。
重要监视的关键经济变量
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
GDP及其增长率 中国向工业经济转变 贷款的可得性 可支配收入水平 居民消费(储蓄)倾向 利率 通货膨胀率 规模经济 政府预算赤字 消费模式
失业趋势 劳动生产率水平 汇率 证券市场状况 外国经济状况 进出口因素 不同地区和消费群体间
管理学原理第三章管理环境
经济环境
经济增长
经济增长速度直接影响市场需求 和消费者购买力，进而影响企业
销售和盈利。
通货膨胀
通货膨胀会影响企业的成本结构 和投资决策，企业需关注通胀率 变化，以合理规划成本和价格。
利率与汇率
利率和汇率是企业筹资和投资的 重要考虑因素，利率和汇率的变 化可能影响企业的融资成本和国
际竞争力。
社会文化环境
结构匹配
组织的结构需要与外部的管理环境相适应，以实 现组织目标。
结构调整
随着管理环境的变化，组织的结构也需要相应地 进行调整。
结构创新
在某些情况下，组织可能需要创新其结构以适应 新的管理环境。
管理环境对组织文化的影响
文化塑造
01
管理环境对组织的文化产生深远影响，塑造组织的价值观和行
为规范。
文化传承
02
组织的文化需要适应管理环境的变化，同时也要传承组织的优
秀文化传统。
文化变革
03
在某些情况下，组织可能需要变革其文化以适应新的管理环境。
THANKS.
极向上的组织文化。
组织结构
组织结构定义
组织结构是指组织内部的机构设置、职责权限和层级关系， 是组织实现目标的重要保障。
组织结构类型
常见的组织结构类型包括直线型、职能型、矩阵型和网络 型等，每种类型都有其特点和适用范围。
组织结构设计
组织结构设计需要根据组织的战略目标和业务特点进行， 合理设置部门和岗位，明确职责权限，优化层级关系，以 提高组织的效率和灵活性。
管理环境的重要性
管理环境是组织制定战略和决策的重 要依据。组织需要了解外部环境的变 化，以便及时调整战略和决策，适应 市场和社会的发展。
管理环境对组织的稳定性和可持续发 展产生影响。组织需要应对外部环境 的变化，保持稳定性和可持续发展。
环境与资源系统分析的技术和方法
环境与资源系统分析的技术和方法作为人类社会的一部分，我们所处的环境和所拥有的资源是我们生存和发展的基础。
而环境和资源系统分析则是研究我们所处环境和资源的现状、特征、演变规律及其对生态、经济和社会可持续发展的影响等问题的一种重要技术和方法。
环境和资源系统分析是一个复杂的过程，需要从多个维度对环境和资源进行综合分析。
以下是环境和资源系统分析的主要技术和方法：一、系统分析方法系统分析方法是把复杂的问题和系统看作一个整体，从系统的结构、属性、过程、环境及其相互作用等方面进行综合研究，并通过建立模型等方法对其进行定量分析和预测的一种方法。
在环境和资源系统分析中，系统分析方法可以对系统的复杂性进行分解，将其划分为多个子系统进行研究，通过对各个子系统之间的关系和作用进行分析，综合分析全局。
同时，还可以通过模拟实验等方法，对系统的演变规律进行预测和探究。
二、评价与指标方法评价与指标方法是将环境和资源问题量化和标准化，以便于进行有效的对比和分析。
例如，建立环境质量评价指标体系，对环境污染、生态破坏等进行评价，同时可以通过建立资源利用指标体系，对资源开发利用情况进行评价等。
评价与指标方法不仅可以为环境和资源问题的量化提供科学依据，同时也可以为环境和资源的管理、规划和决策提供指导。
三、空间分析方法空间分析方法是将环境和资源问题与空间联系起来，利用地图和GIS等技术，对环境和资源问题的空间分布、演化状态等进行描述和分析的一种方法。
在环境和资源系统分析中，空间分析方法可以对空间上的环境和资源问题进行描述和分析，更直观地展示环境和资源问题的地理分布特点和空间联系，同时可以为环境和资源问题的管理和规划提供重要的空间分析工具。
四、风险分析方法在环境和资源系统分析中，风险分析方法是对环境和资源风险的全面评估和分析，包括环境和资源受到的威胁、危害及其可能发生的概率等方面的分析。
风险分析方法可以有效地评估环境和资源的受威胁程度和危害程度，为环境和资源问题的管理和规划提供科学依据和决策基础，同时对于环境与资源保护和可持续利用具有重要的意义。
企业内部环境与资源均衡分析
价值链分析的步骤
• 战略环节：价值链上真正创造价值的经营活动 战略环节：
企业保持的竞争优势实际上是企业在价值链某些特定 的战略环节上的优势
• 运用价值链分析方法确定核心竞争力要求企业密 切关注组织的资源状态， 切关注组织的资源状态，特别是关注和培养在价 值链的核心环节上获得核心竞争力， 值链的核心环节上获得核心竞争力，以形成和巩 固企业在行业内的竞争地位 • 企业优势的来源： 企业优势的来源：
• 注意第二个判断标准中 种形式的例子 注意第二个判断标准中4种形式的例子
企业的核心能力
• 普拉哈拉得 哈默： 普拉哈拉得&哈默： 哈默
企业的核心能力” 《哈佛商业评论》“企业的核心能力” 哈佛商业评论》 企业的核心能力 企业是一种能力的组合， 企业是一种能力的组合，打破把企业看成各项业务 组合的思考模式
• 核心能力：企业在具有着重要竞争意义的经营活 核心能力： 动中能够比其竞争对手做得更好的能力
完成某项活动所需的优秀技能；技术诀窍； 完成某项活动所需的优秀技能；技术诀窍；一系列 具体生产技能的组合 是企业中有价值的资源，可使企业获得竞争优势， 是企业中有价值的资源，可使企业获得竞争优势， 并且不会随着使用而递减
进货物流：与产品投入品的进货、 进货物流：与产品投入品的进货、仓储和分配有关的活动 生产： 生产：将投入品转换成最终产品的活动 出货物流：与产品的库存、 出货物流：与产品的库存、分销给购买者有关的活动 营销与销售： 营销与销售：与促进和引导购买者购买企业产品相关的活动 售后服务： 售后服务：与为保持或提高产品价值有关的活动
竞争对手可轻易取得的有形资产不能成为企业竞争优势的来源 具有稀缺性的有形资产可使公司获得竞争优势
无形资产：包括公司声誉、品牌、文化、 无形资产：包括公司声誉、品牌、文化、专利和商标以及工 作中累积的知识和技术 组织能力：是所有资产、 组织能力：是所有资产、人员与组织投入产出过程的一种复 杂结合， 杂结合，包含了一组反映效率和效果的能力
管理学第三章组织环境分析
第三讲组织环境分析一、企业环境概述系统方法(systematic approach)—系统管理理论学派:把组织看作一个统一,目标明确, 由相关部分组成的系统,而不是单独对待组织的各个部门1></a>.这种观点使管理者把组织看作一个整体和一个更大的外部环境的一部分.1) 把企业等各种组织作为一个开放的系统来看待.2) 企业是由各种子系统组成的整体.3) 企业管理必须坚持系统观点.权变方法（contingency approach，有时也叫情景方法, 情景管理论, 形式管理论, 情况决定论)--“看情况而定”:管理者的任务是指出在特定的情况，特定的环境，特定时间哪种方法对实现管理目标最有帮助.（一）环境研究的必要性组织是一个开放系统。
组织外部的对其产生影响的各种因素和力量统称为宏观环境。
外部环境是组织生存和发展的土壤，它为组织的生产经营提供条件和制约动态的环境为组织不断提供机会和威胁要想能动地适应环境，就必须研究外部环境掌握、预见、利用、引导企业面临的环境层次企业组织内部产业环境政治力量技术力量经济力量社会力量宏观环境外部分析宏观环境法律和规则社会价值和生活模式人口因素技术环境经济环境COMPANY供应商替代品消费者潜在竞争者竞争企业直接的行业和竞争环境COMPANY（二）组织宏观环境分析组织的宏观环境就是指在国家或地区的水平上给企业造成市场机会或环境威胁的社会力量政治法律环境社会文化环境泛指一个国家的社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策，以及国家制定的有关法令、法规等。
人口数量及其增长趋势组织必须明确其所在的国家和政府目前禁止哪些事物，允许哪些事物及鼓励哪些事物，从而使组织活动符合全社会利益并受到有关方面的保护和支持。
劳动力资源丰富，总体市场规模大，有利于企业开展经营活动和促进经济发展。
如果居民基本得到了充分满足，则会影响经济发展，对企业造成影响。
社会文化环境人口素质，居民受教育的程度和文化水平宗教信仰、民族习惯审美观念价值观念影响劳动力的技能和需求层次，以及消费行为的基本特点一方面会禁止或抵制某些活动的进行，另一方面会对某些产品产生偏好左右人们对组织活动方式及成果的态度与偏好影响着社会成员对组织存在的理由和目标的认识影响到该社会中各类机构的基本组织文化类型和变化趋向，以及商业行为的伦理、道德习惯和作风等经济环境宏观经济环境。
环境与资源分析法
企业
人口增长率
人口迁移
文化及亚文化 政治制度、体制
国家研发支出 行业研发支出 科技研究重点 专利保护 新产品 新技术的商品化
……
技 术
……
政府的稳定性
特殊经济政策
国际政治
外贸立法
对外国企业的制度
就业立法
企业战略环境 对企业的影响：
1、企业战略环 境对企业的影 响是全局性的 而非局部性的。
2、企业战略环 境对企业的影 响是现在和未 来的而不是过 去的。
威胁
• 客户群扩大、进入新的地域市场或产品细分市场 •扩展产品线宽度，为更广大的客户群服务 •将公司的的技能或技术诀窍转移到新产品或新业务 •前向或后向整合 •有吸引力的市场上进入障碍正在降低 •出现了从竞争对手那里获得市场份额的机会 •市场需求增长势头强劲，可以迅速扩张 •购并竞争对手 •联盟或合资公司扩大了其地理覆盖面合竞争能力 •有机会充分利用技术
4、用每个因素的权重 乘以它的评分，得出 每个因素的加权分数
5、将所有因素的加权 分数相加，得到企业 的总加权分数。
2020/9/12
战略环境要素评价模型示例
关键战略环境要素
权数
分数
西部大开发
0.2
1
利率下降
0.1
4
政府管制放宽
0.3
3
主要竞争对手采取扩张战略 0.2
2
信息系统计算机化
0.2
4
总加权分数
低广告/销售额比例 其它营销
能力过剩 生产周期短 高技能劳动力 高生产成本
能力不足 向大批量生产转换 争夺分销 大宗分销渠道
最佳能力或有些能力过剩 生产过程稳定性强 较低的劳动力技能 生产周期长、技能稳定 分销渠道缩短以增加利润
管理学活动方案生成的主要方法有哪些
管理学活动方案生成的主要方法有哪些在管理学中，活动方案的制定是组织和管理活动的重要一环。
通过合理的活动方案，可以提高活动的效率和效果，实现组织的目标。
在实践中，有多种方法和技巧可以用于生成管理学活动方案。
本文将介绍其中的主要方法。
1. 环境分析法环境分析法是指通过对外部环境和内部资源的全面分析，来确定活动方案的目标和策略。
外部环境包括市场环境、竞争环境等，内部资源包括企业的人力、物力、财力等。
通过对环境的分析，可以了解组织所处的环境条件和竞争态势，从而制定适应性强的活动方案。
2. SWOT分析法SWOT分析法是指通过对组织的优势、劣势、机会和威胁进行分析，来制定活动方案。
优势和劣势是指组织内部的优势和劣势条件，机会和威胁是指外部环境中的机会和威胁因素。
通过分析SWOT矩阵，可以明确组织的优势和劣势，找到机会和威胁，并在此基础上制定相应的活动方案。
3. 目标管理法目标管理法是指通过确定明确和可测量的目标，来指导活动方案的制定和实施。
活动的目标应该与组织的战略目标相一致，并能够明确衡量和评估。
通过设定明确的目标，可以帮助相关人员明确活动的方向和重点，从而更好地制定活动方案。
4. 创新思维法创新思维法是指通过创新思维和创新方法，来生成新颖、独特的活动方案。
创新思维可以是从不同的角度思考问题，挖掘潜在的机会和可能性。
创新方法可以是通过头脑风暴、思维导图等工具，帮助团队成员开拓思路，提出创新的活动方案。
5. 专家咨询法专家咨询法是指通过请教领域专家，从他们的经验和知识中获取有价值的建议和意见。
在活动方案的制定过程中，可以请教相关领域的专家，听取他们的建议和意见，从而得到更为全面和专业的活动方案。
6. 数据分析法数据分析法是指通过收集和分析相关数据，来制定活动方案。
数据可以包括市场调研数据、用户行为数据等。
通过对数据的分析，可以了解用户需求和市场情况，从而制定更具针对性的活动方案。
7. 格里戈里·衣曼编制法格里戈里·衣曼编制法是指通过对问题进行系统的分类和编制，来生成活动方案。
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如何竞争：持久竞争优势的种类
竞争优势种类
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结构性优势
良好声誉 业务系统优势
内在技能 对竞争者的
行为约束
竞争结构(如：市场重点、规模经济） 顾客结构（如：地理上、转换壁垒） 资源获得 政府影响（如：管理、反垄断）
声誉（如：品牌） 顾客习惯
决定何时进入或退出一个市场
决定何时施行不会改变行业竞争 基础、但会带给公司在现行行业 竞争基础上的暂时优势的投资或 运作选择（如：建造新工厂、移 动生产基地 ）。
决定在什么情况下可以施行改变 竞争基础或创造性的举措。
决定是否在现有的暂时优势基础上 竞争，这些优势中的每一个都是会 被模仿的，但也会被客户的下一个 优势所取代。（这是个不断增加创 新的战略）
保护消费者运动 结婚率 人口增长率
企业
科技研究重点 技
专利保护
术
新产品
人口迁移 文化及亚文化
……
政治制度、体制 政府的稳定性
新技术的商品化 ……
特殊经济政策
国际政治
外贸立法
对外国企业的制度
就业立法
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…… 政治法律
企业战略环境 对企业的影响 ：
1、企业战略环 境对企业的影 响是全局性的 而非局部性的 。
➢ 顾客、竞争者、供应商、分销商改变其行为，为公 司创造财富，或
➢ 改变公司的成本结构和/或资产使用以在任何给定的 产出水平上提高利润。
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一系列与战略紧密联系的举措
运营系统
采购
研发 获得 成果
制造
分销 广告 销售
服务
将战略分解成的一系列业务举措将分配在业务流程 的各个环节
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优秀设计能力 某职能部门的优秀表现（如：低成本生产） 跨职能部门合作 跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求 ）组织技能（如：高效率的竞争） 创新 适应性
“相应的缺陷”（如：调拨能力） 害怕报复 自愿约束 缺乏意志力
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何时竞争
第三个业务战略的轴 表示：公司有时会有 许多互不影响的选择 ，必须排列这些举措 的时间次序；或是在 不同的阶段有不同的 战略选择机会。这时 ，我们必须决定战略 动作的时间性
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分析市场环境
分析市场环境应从以下四个方面入手：
• 科技变革 • 政府政策变更 • 社会变革 • 宏观经济环境
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宏观环境分析的主要内容及对企业战略的影响
经济
GDP的变化
利率
货币供给
通货膨胀率
工资/物价控制
可任意支配收入
行业需求
社 会 文 化
生活方式 就业预期
市场需求 ……
国家研发支出 行业研发支出
2、企业战略环 境对企业的影 响是现在和未 来的而不是过 去的。
3、企业战略环 境是动态的而 不是静止的。
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行业分析的内容及方法
• 波特五力模型 • 行业/产品生命周期及相应的战略选择 • 外部因素评价矩阵
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波特五力模型
供应商议价力量
企业间竞争
波特五力模型能够简单明了地将一个企业的战略与市场特征联系起来。这
何时竞争并不是一个在所有行业都 必须重视的轴，但它在如下行业很 重要：
随时变化的，优势来源快速转换的行 业（如：由于科技快速变化）。
结构性竞争优势不重要的行业。例如 胜败主要取决于一系列优秀的市场动 作，而不是建立一、两项长期竞争优 势。
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何时竞 争的量 度
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何时竞争
价值方案对于 目标细分市场
是优秀的
显然有充足 的需求
革新方案在 当前经营环境 中是可行的
在竞争者的 价值方案影响 下仍然可行
显然有足够 的回报
顾客选择自己的产品而不是竞争对手的原因
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形成持久竞争优势的条件
•公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势： –顾客能感到公司与竞争者的产品在重要产品/传 递特征上有明显的不同（即公司创造、传递并交 流着一个卓越的价值方案）。 –这种不同直接来自于公司与竞争者的“能力差 别”。 –竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别。
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在哪儿竞争
在五个相互协调的子轴上定义的业 务活动：
➢ 顾客 ➢ 产品 ➢ 地理区域 ➢ 渠道 ➢ 垂直整合程度
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如何竞争
公司与五组市场参与者的关系： ❖ 为顾客提供“价值方案” ❖ 防止公司在市场上被竞争者取代 ❖ 建立与主要供货商的良好关系 ❖ 建立与分销商的良好关系 ❖ （有时）建立与其他利益相关者的良好关系
战略构架
战略构架的三轴模型：
何时竞争 指战略的时间动态考虑，即随 着时间推移，战略构架需不断 改变成新模式。
战略构架
在哪儿竞争
选择目标市场、产品和顾客， 以集中力量于一些细分的产品，并尝试采 用不同的基本竞争手段（例如 ，采用新技术，或不同的基本 手段以满足顾客需求）。
对创新及随后的创新战 略的决定取决于公司业 务在两个轴上的位置： a.所需的创造本身和 b. 经营单元的相关能力。
成功的创新需要一个依 据现有资源的创新战略 、一个组织、一个令创 新成功的文化，和令创 新风险最小化、回报最 大化的管理流程
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一系列与战略紧密联系的举措
公司必须将战略概念转化为一系列有形的举 措，使得：
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价值方案
利益
客户认为重要 的东西
= 价值
价格
客户为取得产 品所付出的东 西
竞争对
手的价 值
顾客选择公司
的产品而不是 竞争对手
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如何竞争：通过价值方案影响顾客
利益清楚、 独特、显而易见
是几个可能 的价值方案 中最好的
价格明确
有明确的 目标消费者
可以对顾客形 成影响的价值 方案的特征
能够帮助战略制定者避免将注意力过度内向地集中于企业的内部各个职能 部门。
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波特五力模型考虑因素
潜在新竞争者
入侵壁垒：规模经济、专卖产品的差别、转换成本、资本需求、分销渠道、成本优 势、政府政策、预期的反击
供应商 产业竞争者
购买者 潜在替代品
决定供方力量的因素：投入的差异、供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、 供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量相关的成本、投入对 成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁 竞争的决定因素：产业增长、固定（存储）成长/附加价值、产品差异、商标专有 、转换成本、集中与平衡、信息的复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁 垒 决定买方力量的因素：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方数量、买方转 换成本相对于企业转换成本、买方信息、后向整合的能力、替代品、克服危机的能 力、价格/购买数量、产品差异、品牌专用、质量/性能的影响、买方的利润、决策 者的激励 决定替代威胁的因素：替代品相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向