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年终绩效考核的内容

一、年终绩效考核的基本内容

1.年终绩效考核与月度、季度考核的区别

年终绩效考核包含了被考核者的业绩、态度、能力等多方面多维度的内容，它与季度、月度绩效考核的区别并不只是时间上的延伸。在季度、月度绩效考核中，业绩维度占主要地位，而年终绩效考核在考察工作业绩的同时，也要关注被考察者的能力、工作态度两方面。两者在考核的目的、对象、内容和方式上都有明显的区别。

考核目的

季度、月度绩效考核。季度、月度绩效考核的主要关注点在于个人的工作业绩。业绩维度在年终绩效考核里仅占一定权重，这也是月度、季度绩效考核与年终绩效考核的最大差异点。

年终绩效考核。年终绩效考核的主要指导思想是回顾过去、审视现在以及展望未来。进行考核时，除业绩维度之外，态度、能力维度都会被纳入考核范围，并且要占到一定的比重。在年终绩效考核时，一些组织会采用专门的评估方法，例如：对管理者的360度评估，对部门之间服务的质量、满意度调查等。年度绩效考核中，被测评者的能力与工作态度将会占到一定比重。

考核对象

季度、月度考核。季度、月度考核的重点更多在人的层面上，在于对员工个体的考核。

年终绩效考核。年终绩效考核包含对部门的考核，而不仅仅是针对个人的考核。它的逻辑顺序是从部门到个人、从上级到下级。停留在个体的考核，会因对考核标准、尺度把握的差异，导致整个考核系统出现不公平现象。在现代考核制度中，会涉及一个概念名词——“二次考核”，它的逻辑是先部门再个人。这两个维度的结合，才会构成评判年终员工奖金分配额度的指导依据。通常情况下，在对集团公司考核时，需要先考核其子公司；在对子公司考核时，先对其部门进行考核；在部门内部考核时，才会涉及个人层面上的考核。

考核内容

季度、月度考核。季度、月度考核的关注重点基本上是业绩指标。

年终绩效考核。年终绩效考核的内容包括被考评者的能力、态度等。例如，对于管理者人员在对其能力考评之外和会对其态度、价值观等进行考评。

考核方式

季度、月度考核。季度、月度考核是上级或更高级别的管理层对下级的评估、审核。在对考核结果的运用方面，月度、季度考核的结果多作为对下一月度、季度工作计划调整的依据。

年终绩效考核。年终绩效考核在评估时会开展大量评估会议，每个人的成绩都是由小组评估得出，会大量涉及一个人的能力、态度等维度相关的内容。在年终绩效考核组织设计时，对考核的方式需要进行深入探讨，需要一定的纳入考核方式，例如360°评估、服务态度的满意度调查等，而不仅是业绩分值的计算。因为业绩分值的计算仅是整体考核方式中的一部分内容。在对考核结果的运用方面，年终绩效考核，一方面作为年终奖金分配的标准，另一方面用于探讨个人未来发展方向、个人发展计划、IDP设计落实等问题。

年终绩效考核与季度、月度考核的侧重点各不相同，其内容、方式等都有所区别。

2.年终绩效考核员工的三个方面

一般来说，年终绩效考核依据的三个维度是业绩、态度、能力。年终考评必须涵盖这三方面，但三者的考核方式是完全不同的：业绩维度主要是运用KPI进行考核，而态度与能力维度一般采用评估小组的形式进行考核。

业绩维度

业绩维度，即个人对公司业绩的贡献，包含数量、效率、品质、成本、时间和个人创新能力等。业绩维度考核多通过KPI考核表单完成，业绩指标的形式有KPI类指标和GS类指标。

一般而言，对业务能力的考评，需要从以下方面入手：

KPI（关键业绩指标）。关键业绩指标，就是对公司年度战略目标有强支撑性的指标。所谓强支撑性指标，简单来说就是它们之间有因果关系。该指标在操纵上有一定难度，内容结果上也可能产生争议，但这部分指标可以体现出人力资源管理的专业水平。

总体来说，KPI指标的设计分解有多种方法：

第一，关键成功因素法。关键成功因素法，是指在公司目标确定后，对完成目标有细致、周全、明确的计划步骤。这是是最核心的一种方法，重点关注寻找因果联系。

第二，鱼骨图。目标确定后，要明确各个步骤之间的因果内在联系，将影响这个目标的因素考虑周全，例如：人员因素、设备因素、方法因素、环境因素等。

第三，因果树。因果树与鱼骨图的原理基本一致。

第四，平衡计分卡。它与关键成功因素法最大的区别是，将需要考虑的因素固定。例如：企业要完成一个目标，需要从财务维度、客户维度、内部流程维度以及员工成长维度四个维度考虑。各维度之间应该是强支撑的关系，不能孤立地提取指标。在平衡计分卡中有一种战略地图法，即画出组织部门的战略地图，通过图上关系提取具有强支撑力的指标，这样才能保证正确的因果逻辑关系。从财务的维度而言，要想完成目标，或是增加收入，如老客户花钱、新拓展市场；或是降低成本，这是两大最基本的策略。从客户的维度来讲，客户买东西大概有三方面原因，一是产品优质价低，二是客户很忠诚，与客户的关系好，三是自身的品牌形象。平衡计分卡的适用性有一定限制，例如，它不一定适合快速成长的中小型企业，或是快速成长期需要进行单点突破的企业。

第五，流程法。流程法主要强调节点控制，在研发等连续性作业的领域应用较多，如中小式化工企业、批量生产等。

总之，制定KPI时，应做到简单为主，即保证其因果关系上的强支撑性。

【案例】

开门七件事

国内一家著名网络公司在企业内部推行绩效考核。该公司人力资源部的总经理是一位在美国学习人力资源方向专业的MBA，最初，他编辑了大量复杂的指标体系

库，但在实际操作时遇到了较大困难。后来他进行了改进，采取了一种名为“开门

七件事”的考核方法。

在每个季度初期，他和公司高管讨论该季度需要完成的七件事，包括五个业务指标、两个管理指标，每位与会高管都提出自己的想法，以是否支撑阶段战略目标

为标准，由小组会议讨论指标的合理性。确定之后，每位总经理再与自己的部门经

理以同样的标准讨论指标合理性，如此层层向下分解。人力资源部门在制定过程中

始终充当一个参谋的角色，提供思路、方法以及逻辑支撑。使用这种方式半年之后，

收到了理想的效果。

由此可见，企业制定KPI时，应尽力挖掘因果关系，坚持以因果关系为制定的基本方法。

GS（目标设定类指标）。在很多时候，GS是为了完成KPI而出现的，也就是说很多岗位的GS是为了支撑重要的KPI的完成而设计的过程控制指标。这部分指标多以定性的形式出现，主要目的是支撑KPI。例如：一家公司将今年的业务目标增长定到年均40%以上，但通过目标分解，发现现有条件已不支持实现这一目标，需要采用新的战略手段来实现，如扩大地域、扩大经营领域等。企业在开设分公司、开发新市场时，核心问题是该分公司的领导层，因此人力资源部门的主要任务就是选拔与培养人才，这可以被看作支撑KPI的工作目标设定。

在做GS（目标设定）类指标时，要注意其一般是对公司战略目标分解而获得的重要的工作思想，一般来自：一是战略目标，二是个人职责，可以通过岗位说明书提前设定工作指标，这是企业最擅长做的事情，三是临时安排的重要工作事项。

GS制定的基本技巧，即GS设定的四个维度：数量（完成的工作数量是否准确？）、时间（完成主要工作是否及时？）、质量（各主要工作的质量如何？）、成本（完成主要工作时的费用支出是否合理？）。通过这些就可以基本上界定一些工作目标，设定相关标准。对于一些初步绩效指标，根据对每个流程关键控制要点的分析，对相关的控制要点，在其中也可以看出这四个维度。如表1所示。