OEC管理和人力资源管理

反思

陈永钢

每年的7、8、9月都是十一大战前的储备工作，在这段时间里，我们总结五一大战的经验教训，调整十一大战的战略部署，很多部门对十一的工作进行了反思，当然做为我也反思了很多问题。

我在做人力资源从业前的很长一段时间做的是OEC管理专员，现在这个岗位已经进入到很多事业部里面，成为部门管理的组成部分，或者成为管理的重要一个环节。但从OEC管理的一个侧面，长期反应的一个问题就是执行，从进入工作岗位到现在执行我觉得是很多事业部的一个永恒的管理主题之一。在事业部的组织里，不同层面的人员应该扮演什么样的角色呢！又应该承担什么样的职能呢，我觉得脱离高深的理论，执行的一个层面就是把简单的事情持续做好，其实，不要看把一件小事情持续做好，张瑞敏说，简单的事情重复做就是一件不容易的事情，很多人不相信，听过擦桌子的故事了吧？再次给大家描述下分享一下这个故事。说在前面的是有人用这样的故事来说明中西方文化的差异：如果训练一个德国人或日本人，让他每天擦六遍桌子，他会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢地觉得五遍、四遍也可以，最后一看领导不在，索性就不擦了。因为这个故事很形象，说起来又比较解恨，所以广为流传。

就像其他的一些故事一样，这个故事是以暗喻很多员工的素质低为关键点的。很多人听了这个故事就不自然的对员工的低素质表示认同，很多主管更自觉不自觉的将很多责任归结在员工的身上。对于事业部管理而言，我们的目的是行而不是知，不可能寄希望于员工来改变事业部很多事情，但我们的事业部却实实在在的面临着如何管理这些人的问题。一天擦六遍桌子其实包含了两个层面的意思：一是知，一天擦六遍桌子是目标，我们需要这样做；二是行，有一定的办法和手段保障做到了。我想，对于我们的很多人力资源管理者、很多部门管理者以及很多事业部而言，在认知的方面是没有什么问题的，员工从来就不缺乏智慧；关键是在行的方面，为什么我们的组织执行力特别差、员工的执行力特别差呢？是人的差别吗？在和别人的交谈中一次这样描述了德国的这样一些事情，其中谈到德国人的问题。在我们的印象中，德国人是规矩的近乎呆板的，就想余世维在他的讲座里面说，一个中年人检查钓鱼许可证的问题一样，要拿尺子去精确的量那个鱼的尺寸，如果不够尺寸就要放生。我问他是不是这样。朋友告诉我说，德国的中年人真的是非常认真、非常古板的，就是这些人真正承载着德国的发展。我的朋友是个愤青，也是个懒虫，不过到了德国之后整个人都变了，似乎睡觉也少了，人也勤快了。他和我说了一些在德国打工的事情，在德国打工挺不容易的，钉是钉铆是铆，清汤白水，清清楚楚，想偷懒被发现一次就被老板炒掉了，而且还会被写进自己的打工许可之中。

我朋友的经历其实已经很能说明执行力差距产生的原因了。还记得橘生淮南为橘，橘生淮北为枳吗？在淮河以南叫做橘，在淮河以北叫做枳。“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同”，为什么呢？“水土异也”。同样的种子由于土壤、气候、环境的改变，结果就产生了橘与枳的差别，这说明不同的环境对同一事物地发展起着决定性的作用。我又突然想起了我们去重庆时去了一家土火锅老店吃饭，店面很简陋但食客非常多，我们说起为什么这样有特色的店不开成全国连锁，老板说他也很想开全国连锁，但去全国考察时发现一个问题，火锅料怎么也配置不出来重庆的那个味道。老板最后考察发现是水质的问题，只有重庆的水质可以调出如此美味的底料。所以放弃了全国开店的计划。

话说回来，我们再说执行力差的问题，是什么决定了这样的结果呢？我的看法是——制度。是制度，让我们的组织执行力很差，员工的执行力很差，一天擦六遍桌子都做不到。我有想起我身边的故事，还是做卫生的事情，其实，就这样一个简单的问题，有些管理者认为自己的身教是对的，用文化来管理好自己的企业，我觉得这个没有什么错，就如事业部经理

经常迟到的，部门的主管迟到现象严重，而自我管理严格的事业部经理，部门的纪律也是非常严格的。卫生是个非常简单的事情吧，但能反应出很多问题，我看海尔的张瑞敏在厂子整顿之初，不准随地大小便等事情都写在了管理规定里，慢慢有了制度，发展了很多年慢慢海尔的文化管理，员工的自我管理才显现出来，OEC管理也是在这个管理过程中锤炼和锻造出来的。这个过程中花了十六年。那么执行力强和执行力弱的事业部制度差异是什么呢？我们还是以一天擦六遍桌子为例，来说明一下执行力差异产生的制度原因。第一个方面：对擦桌子的价值的认识，每一件工作作业实际上都有一定的价值，但是对价值大小的评价会直接影响到对作业价值的认知。对于成熟的事业部而言，经过十几年、二十年的积累，对于作业价值的认知已经非常明确、非常清晰了，所以，对于是否做一件事情是经过长期的实践认知、非常坚定的，比如说一天擦六遍桌子。而这种坚定的认知通过制度、规范、培训、处罚等方面的工作又具体的落实到工作当中去了。简单的表述就是：一天擦六遍桌子，对于公司而言是非常重要的一项工作，你承担这样一项工作的责任，你做不好这样一项工作，就不具备在公司工作的能力。长期的制度坚持，就产生了责任文化和执行文化，又不断的影响着后面的人。

其实，这个事情也是由于大环境影响的，对于我们很多公司的情形又是怎样的呢？有人说：大部分企业是属兔子的，必须边吃边跑，说得好听一点叫经常性的变化，说得难听一点叫朝令夕改，这是大部分企业的重要特征之一。由于缺乏长期的管理积累和作业价值分析，因此大多数的企业并不清楚哪些作业是关键性的作业，对待很多问题就像搞运动一样，搞一搞、停一停。另外一方面，因为大多数的企业都属于发展过程中，在跑动中要解决的问题太多，解决问题的技术难度又太高，所以也比较难认定哪些问题是必须解决的，哪些作业是必须坚持的，哪些标准是必须贯彻的。正是因为如此，所以具体到一项具体的作业，时而重视、时而忽略，不能持之以恒，不能明确标准，不能经常检查，不能将这些工作常态化。说得好一点叫做螺旋式上升，说得难听一点叫做懒驴拉磨。其实，在我们的事业部组织中有多少事情是这样的循环往复而又没有推进的。在这样的氛围中，就非常容易形成一种投机文化，不断的影响着后进的员工。

其实，我觉得很多事情是没有捷径的，比如管理的阶段进程，能人治理，制度管理，精细化管理，文化管理，自我管理等论断，再比如，马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。有时候我们感觉我们可以超越一些事情达到更高的层级，比如，人力资源管理先从一个模块做起，接着第二个模块，先会招聘，然后招聘与配置，先会培训，然后培训与开发。没有什么捷径，就想我们很多人听培训一样，就想听什么快速能够见成效的东西，其实，什么都没有，无数个成功的人，都是每天做事情，日事日毕，日清日高。没有什么高深的绝技，只有笨功夫，就是坚持。超越平凡的一切，必须坚持改变自己，时间管理，情绪管理等自我管理做好，不是一下就能够成为什么什么，成就什么什么的。其实，没有什么太大的区别的，只是把简单的事情坚持做罢了，比如，每天坚持学习，比如，每天坚持锻炼，比如，每天反省自己，比如每天有做笔记的习惯，我们可能把这些都做好了再说别的。就像一个蛋糕一样，如果我们基础的那一层还没有做好，很急用做上面那一层很麻烦，说不定这个蛋糕就会崩塌，就和空中楼阁一样，是个海市盛楼一样，什么都不是，也不是一件工艺品。可能是一个教训。

每天思考成为我的习惯，就和每天刷微博一样。对待工作一丝不苟，尽职尽责，全力以赴。能够进入每个人的思维，形成口头的文化，成为行动文化，加速执行速度，提高执行力度。也希望反思成为我们的习惯，每天反思自己的工作，没有反思是没有对工作的改进的。没有反思，也没有创新的思维，慢慢没有改变，不是成为橡皮人，也会成为被淘汰者。很多事情都是顺理成章的，没有制度管理也达不到文化管理。管理没有一劳永逸，是一个笨功夫。