海尔组织结构演变
海尔的组织结构
组织结构特点：海尔的OEC管理模式（日事 日毕，日清日高）发挥了重要作用。虽然海 尔重视质量，仍不免遇上管理普遍对过程控 制不细的问题。OEC对每个人每一天每件事 进行控制，每天的工作每天完成，每天的工 作质量都有一点提高，对以质取胜的海尔顺 利实现名牌战略有巨大推动作用。
当时社会背景： 1992年邓小平南巡讲话掀起 了改革开放、建设市场经济的热潮。同时海 尔集团正式成立，并于1992年初次在白色家 电圈作多元化尝试，生产冰柜、空调、洗衣 机，开始超常规发展。
海尔在1993年进行权力分散化在原工厂制直线职能制基础上推进事业部制总部集中筹划集团发展目标集团下属是事业部已经形成规模效益且管理机制较完善的称为事业本部未达到标准的称为事业发展部对各事业部兼并的企业集团有最终决策权
海尔的组织结构
小组成员：赵立影 陈晶晶 王晓毅 许沈 李璇 吴研靓
海尔战略化发展中组织结构的 演变过程 海尔组织结构创新的启示和，关键要把 握好两者结合的“度”。海尔在处理集团总 部与各事业本部的关系中推行“联合舰队模 式”，最终实现整体大于部分之和的市场效 应。但在权力分散后，必须解决好两个问题： 一是责、权、利问题，二是各独立公司一把 手的素质问题。
关于决策该不该授权： 1下属人员获取信息有限，对公司综合情况掌握有 限，对于市场信誉和诸如人心、士气等无形的东西 把握有多大底数，一把手应该明白。 2下属主管人员的素质和管理水平，也影响权力分 散的程度。 3企业组织是由小而大的，则集权程度高不妨，若 主要由合并而来，则可考虑分权。 4组织在扩展中可分权，组织在稳定中则宜于集权。 5组织之间控制技术和手段是否完善，也对集权或 分权的选择有关系。 6企业外部环境紧张，竞争加剧等因素，也会使管 理向集权制靠拢。
组织结构流程： 产品本部在3R的支持下通过 新品研发，市场研发及提高服务竞争力不断 创新订单；产品事业部在3T支持下将商流获 取的订单和产品本部创造的订单执行实施； 物流本部搭建全球采购配送网络，实现JIT （即时采购，即时配送和即时分拨物流）订 单加速流；资金流搭建全面预算系统，这样 形成直接面向市场的，完整的物流、商流等 核心流程体系和3R、3T支持流程体系。
海尔的组织结构变革.
海尔管理的五个阶段
从无序到有序（1984~1988）
从有序到体系（1988~1990）
高度发展阶段（1990~1992） 从高度走向延伸（1992~1998） 1999以后，以市场链为纽带的业务流程再造
案例——海尔BPR革命
变革酝酿（1999年9月始） ：应新经济和国际 化竞争的需要，提出海尔的“市场链”与BPR思 想。 市场链的含义是围绕集团战略目标，把企业内部 上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原 来的单纯行政机制（即纵向的依靠自上而下的计 划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命 令协调）转变成平等的买卖关系、服务关系与契 约关系，从而形成以“订单”为驱动力、上下工 序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。
JIT采购
成品库存
JIT送料
商业库存
再 造
国际供应商
JIT配送
用户
商流革命
专业线 传 统
生产计划
按生产计划 批发 零售 配送还
用户
制造平台
再 造
配 送 定单
用户
管理结构的变革
结构调整：由直线行政职能的“金字塔结构”转 向项目小组式的“矩阵式结构”。
集团管理职能不再是程序化的由上至下的统一指 令，而是通过项目对各事业部的业务进行集中管 理。 但项目小组的职能松散，无法搭建信息平台，使 总部的职能管理失效。 超事业部制：将矩阵式的结构彻底转变成为横纵 的流程型网络结构。
取得成果
1 集团对外统一物流形象，容易和供应商讲价 3 不必提前付钱给供应商 5 采购、配送周期缩短，成本降低 6 物流成为集团新的经济增长点
2 各事业部物流拆分整合成集团物流 2 供应商数量减少，质量提高 4 物流和商流、生产是收费服务关系 4 库存资金和仓库面积大大减少
《海尔组织结构》课件
02
1992-1998年
多元化战略阶段，成立海尔集 团公司，产品从冰箱扩展到其 他家电领域。
03
1999-2005年
国际化战略阶段，组织结构向 事业部制转变，以适应全球化 战略。
04
2006至今
全球化品牌战略阶段，组织结 构进一步扁平化，强调创新和 快速响应市场变化。
海尔的组织变革动因
企业文化建设
海尔的组织管理
海尔的人力资源管理
1 人才引进
海尔重视人才的引进和培养，通过校园招聘、社会招聘 等多渠道吸引优秀人才，为企业的持续发展提供人才保 障。
2 培训与发展
海尔重视人才的引进和培养，通过校园招聘、社会招聘 等多渠道吸引优秀人才，为企业的持续发展提供人才保 障。
3 绩效管理
海尔重视人才的引进和培养，通过校园招聘、社会招聘 等多渠道吸引优秀人才，为企业的持续发展提供人才保 障。
职能部门作用
职能部门通过提供专业服务和支持，帮助各事业部更好地开展业务，提高组织的整体运营 效率。同时，职能部门还负责制定和执行公司的各项政策和流程，确保组织的规范运作。
03
海尔的组织变革
海尔的组织变革历程
01
1984-1991年
名牌战略阶段，组织结构以直 线职能制为主，集中资源生产 高质量冰箱。
《海尔组织结构》ppt课件
目录
• 海尔简介 • 海尔的组织结构 • 海尔的组织变革 • 海尔的组织管理 • 海尔的组织绩效
01
海尔简介
海尔的发展历程
1991年，海尔在青岛上市，成 为中国家电业第一家上市公司。
2005年，海尔开始进军海外市 场，并逐步发展成为全球家电行 业的知名品牌。
01
1984年，海尔冰箱厂成立，成 为中国第一家引进国外技术、设 备和管理的冰箱制造企业。
海尔的组织结构演变
海尔的组织结构演变第一阶段是“直线职能型”组织管理直线职能制结构是一种集权式的组织结构形式，就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。
直线职能制结构在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。
这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。
这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OE C管理模式”下达到了顶峰。
但随着企业的发展，这种模型的劣势也日益凸显，就是对市场的反应太慢。
随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端对海尔的多元化战略产生了阻碍。
第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼；第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。
正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。
第二阶段是进入产品多元化战略阶段后，实行“矩阵型”管理、事业部制管理矩阵型组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构。
一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向系统。
它把组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，加强了职能部门之间的协作与配合；有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度的适应性；把不同部门，不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发、集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题。
事业部制组织，亦称“M型”组织，它是以目标和结果为基准来进行部门的划分和组合的。
海尔集团不同时期的组织结构及其演变
在文献综述方面，前人对海尔集团组织结构变革的研究主要集中在以下几个 方面：动因、路径和成效。有些学者认为，海尔集团组织结构变革的动因在于提 高企业的市场竞争力；有的学者则认为，海尔集团是为了响应国家政策而进行组 织结构变革。在路径方面，大部分学者都认同海尔集团采取了多元化、国际化等 战略措施。关于变革的成效，有学者指出海尔集团在变革后取得了显著的经济效 益和市场地位提升。
在海尔集团早期的组织结构中，其采用的是典型的直线型结构。这种结构下， 企业的决策和执行都是由高层管理者负责，中下层员工只负责执行。随着业务规 模的不断扩大和市场环境的日益复杂，这种组织结构的弊端日益显现，如决策效 率低下、难以满足客户需求等。因此，海尔集团开始探索新的组织结构。
在2000年代初，海尔集团开始推行扁平化结构。这种结构下，企业的管理层 级减少，权力下放给中下层员工，鼓励员工参与决策和创新能力。这种结构在一 定程度上提高了企业的决策效率和创新能力，但也带来了一些问题，如管理难度 加大、员工之间的协调问题等。
为了更好地适应互联网时代的竞争环境，海尔集团在2010年代开始探索网络 化结构。这种结构下，企业以平台化、小微化、自组织和自媒体为核心，将传统 的科层式管理转变为网络式管理。通过建立开放的平台，鼓励员工自主创新和创 业，海尔集团能够更好地满足客户需求和市场变化，提高企业的竞争力和适应性。
传统制造业企业组织结构演变的主要动因包括市场竞争、技术进步、客户需 求变化等。对于海尔集团而言，其组织结构演变的主要动因是市场竞争和客户需 求变化。在市场竞争方面，海尔集团需要不断优化组织结构以提高自身的竞争力； 在客户需求变化方面，海尔集团需要更加灵活的组织结构以快速响应客户需求的 变化。
然而，需要注意的是，组织结构的调整和优化并非一蹴而就的过程。在海尔 集团的转型过程中，也面临着许多挑战和困难。例如，文化冲突、员工适应性问 题、管理成本上升等。因此，企业需要在战略导向与组织结构交互的过程中，进 行持续的沟通和协调，以确保组织结构的调整能够顺利地实施并支持企业战略的 发展。
什么是海尔的倒三角形组织结构？
什么是海尔的倒三角形组织结构？
在海尔，组织结构进行了一种颠覆，把原来的“正三角”组织架构变成“倒三角”。
一般的企业是根据职能等级形成“正三角”，上面是最高领导，往下依次是部长、处长，最底下是员工。
但恰恰是员工直接面对客户，了解客户需求。
假如把客户需求反映上去，再等领导做决策贯彻下来，就没有方法准时满意客户需求。
用户的需求随时在变化，满意客户需求最重要的是两个字：速度。
所以海尔把组织结构变成“倒三角”，一线经理直接面对客户、满意需求。
领导的任务则是给员工供应资源。
以前领导指挥员工，现在变成领导和员工一起听客户指令；以前员工只是被悦耳命于领导，现在变为主动制造用户需求。
我们要求自主经营体肯定要以员工为中心，供应链要供应资源，要保证经营体完全满意客户的需求。
海尔以“倒三角”组织体系建立的自主经营体有三条准则：端到端、同一目标、倒逼体系。
第一个准则，“端到端”。
这是一线经理从客户的难题动身，到客户的需求满意为止，从客户端再到客户端。
其次个准则，“同一目标”。
目标确定后，全部人都是同一目标。
假如研发人员说要3个月，那不行以，研发时间必需在保证用户需要的两个月之内完成。
竞争对手承诺3天送货，海尔承诺一天送到，物流就必需转变现有的经营状态，保证能够在一天送到。
第三个准则，“倒逼体系”。
就是从所制订的目标，倒逼这个团队当中的全部人实现目标。
海尔集团的组织结构演变教学提纲
转变的发生
张瑞敏认为，一个企业应建立一个有序的非 平衡结构，一个企业如果是有序的平衡结构，这 个企业就是稳定的结构，是没有活力的，但如果 一个企业是无序的非平衡结构，肯定就是混乱的； 所以，在建立一个新的平衡时就要打破原来的平 衡，在非平衡时再建立一个平衡。
A“金字塔式”结构
理中脱离出来，把重心放在战略思考上
转变原因： 反应迟钝，效率低下，企业由上至下一级传
一级，职工只面对上级，没面对市场，各行其事
矩阵结构
运行原因： 管理职能不再是程序化的由上至下，各个事
业部也不再各自为政
转变原因： 项目小组不是一个实体，职能松散；项目管
理部门彼此没有制约；无法搭建信息平台，不利 于实现真正的市场链管理；小组问题不统一，总 部统一管理职能极其乏力
初期易于控制，便于强化管理和解决混乱 的局面，但规模一大就暴露出其弊端。
图
总裁
1
职能经理
B 矩阵结构
海
人事
营销
财务
研发
采购
以与 项职 目能
尔 集 团
项
小部 组门 为矛
的 组
目
A 项目
经
理
主盾
织
，太 易大
结
于
构
B 项目 C 项目
攻 关 ，
演 变
但
示
意
图
整
个性化
C 流程式结构
合
需求信息
外
使每个部门、员工都面对
部 市 场
物 流
制 造
商 流
满足个性化需求 的产品
市场，变职能为流程，变 企业利润最大化为顾客 至上，海尔文化、OEC
管理是实施市场链和流
海尔集团企业组织结构的三次变迁分析
海尔集团企业组织结构的三次变迁分析海尔集团是中国最大的家电制造企业，总部位于青岛，业务遍布全球。
在其发展过程中，企业组织结构也经历了多次变迁，不断调整和优化，以适应市场变化和实现持续发展。
本文将分析海尔集团企业组织结构的三次变迁，并探讨这些变迁对企业发展的影响。
第一次变迁：从传统的部门制到全球融合模式海尔集团成立于1984年，最初是一个生产小冰箱的小工厂。
其组织结构采用了传统的部门制，将企业划分为生产部、销售部、财务部等各个部门，各个部门相对独立，部门内部职能划分明确，形成了典型的垂直型组织结构。
在这种组织结构下，信息传递不畅、决策效率低下、资源利用不均衡等问题逐渐显现，制约了企业的发展。
为了适应市场变化和实现全球化发展，海尔集团开始进行组织结构变迁。
1990年，海尔集团提出了“雀巢模式”，即将企业划分为多个小公司，每个小公司拥有自主的生产、销售和经营权，形成了一种更加灵活的组织结构。
这种组织结构下，各个小公司相对独立，可以根据市场需求和区域特点进行灵活的调整和决策，提高了企业的灵活性和市场反应速度。
第二次变迁：从全球融合模式到全球一体化组织架构随着经济全球化的发展，市场竞争越来越激烈，海尔集团在1990年代进一步调整了组织结构，提出了“全球一体化组织架构”理念。
根据这一理念，海尔集团将各个小公司整合成一个全球化的组织，形成了一个横向联合、纵向整合的组织架构。
在这种组织结构下，海尔集团各个部门之间信息共享更加便捷，资源优化配置更加合理，大大提高了企业整体竞争力和市场影响力。
海尔集团还提出了“三五七管理体系”，即“三个头脑、五种能力、七大团队”，在组织架构中加强了团队合作和知识共享，提高了企业的创新能力和市场适应能力。
此次变迁，使得海尔集团在全球范围内具备了更强的竞争力和市场影响力，成为了国际家电制造行业的领军企业。
第三次变迁：从全球一体化组织架构到网络化组织结构随着信息技术的飞速发展和互联网的普及，企业管理模式也面临着全新的挑战和机遇。
海尔集团的组织结构演变
接下来我就直入正题，为什么海尔集团会进行组织结构的变革呢？张瑞敏认为，一个企业应建立一个有序的非平衡结构，所以我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。
海尔最早的组织结构是“金字塔式”直线结构，开始是直线职能制，然后转变为事业部制；后来是矩阵结构；第三阶段就是以超事业部制为主的流程式结构，大致的组织结构演变就如图1所示。
接下来我就结合图1对其演变过程进行具体分析。
直线职能制在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快，在海尔发展的初期起了很大的作用，因为当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导能力无法发挥，海尔无法发展。
但企业大了以后，这种模式对市场反应太慢的最大弱点就凸显出来了。
到了1996年，这种结构在海尔发展到了顶峰，所以海尔开始实行事业部制。
这是一种分权结构的运作形式。
在企业运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运作机制。
集团总部作为“旗舰”，以“计划经济”的方式协调下属企业。
下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但必须听集团统一协调。
用海尔人人都熟悉的话说，各公司可以“各自为战”，但不能“各自为政”。
在张瑞敏看来，集团所要求的，你必须执行，有问题我来负责，我来订正，你可以提出建议，但绝不允许阳奉阴违。
然而，随着海尔集团的不断发展，张瑞敏发现海尔染上了“大企业病”，反应迟钝，效率低下，企业由上到下都是行政隶属关系，一级传递一级，导致职工只面对上级，没面对市场，没对整个过程负责，各行其是，根本无法实现对大规模企业的灵活管理。
于是，在1998年9月8日的会议上，海尔多年来的“金字塔式”直线管理结构彻底动摇。
经过一段时间的酝酿，于1999年3月，海尔开始了第一次组织结构的转变，把“金字塔式”的直线结构转变成矩阵结构的项目流程。
这种结构仍然保留了所有的事业部和事业部的研发、采购、销售等完整的业务流程，但是集团的整个管理职能不再是程序化的由上到下的统一指令，各个事业部也不再各自为政。
海尔集团的内部环境分析
随着海尔集团的不断发展，其组织结构也逐渐演变为矩阵型 组织结构。这种结构将不同职能部门的人员组合在一起，有 利于跨部门协作和创新，但也存在双重领导、协调困难等问 题。
海尔集团组织结构的演变
从直线型到矩阵型
海尔集团在其发展过程中，逐渐从直线型组织结构演变为矩阵型组织结构。 这一演变使得海尔集团能够更好地适应市场变化和多元化发展的需求。
从集权到分权
海尔集团在组织结构演变过程中，也逐渐实现从集权到分权的转变。这一转 变使得决策更加灵活，能够快速响应市场变化，提高企业的竞争力。
组织结构对集团的影响
有利于跨部门协作
矩阵型组织结构将不同职能部门的人员组合在一起，有利于跨部门协作和创新，能够更好 地满足客户需求和市场变化。
提高企业竞争力
组织结构的演变使得海尔集团能够更好地适应市场变化和多元化发展的需求，提高企业的 竞争力。
技术创新与市场应用结合紧密
海尔集团的技术创新与市场应用紧密结合，形成了众多具有 自主知识产权的科技成果，并成功应用于产品中。
05
海尔集团的供应链管理
供应商选择与管理
供应商评估与选择
海尔集团对供应商进行严格的筛选和评估，以确保供应商具备高质量的生产 能力和稳定的供货能力。在评估过程中，海尔集团会充分考虑供应商的财务 状况、技术实力、产品质量、服务水平等因素。
专利数量与质量
专利数量众多
海尔集团在国内外申请了大量的专利，其中发明专利占比较高，反映了集团的创 新实力。
专利质量较高
海尔集团所申请的专利获得了多项国内外权威机构的认可，彰显了集团在行业中 的技术领先地位。
产品创新能力
产品创新能力强
海尔集团注重产品创新，不断推出具有市场竞争力的新产品 ，以满足消费者日益增长的需求。
海尔集团的组织结构演变(课堂PPT)
2011级工业工程01班 20102307 周心悦
1
集团简介
海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增 长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美 誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发 展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的 86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多 个国家和地区。2001年，实现全球营业额602亿元，实现 出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的 第一名牌。其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛 大学、沃顿商学院和哥伦比亚大学讲台，纵论“海尔圣 经”。
2
转变的发生
张瑞敏认为，一个企业应建立一个有序的非 平衡结构，一个企业如果是有序的平衡结构，这 个企业就是稳定的结构，是没有活力的，但如果 一个企业是无序的非平衡结构，肯定就是混乱的； 所以，在建立一个新的平衡时就要打破原来的平 衡，在非平衡时再建立一个平衡。
3
A“金字塔式”结构
初期易于控制，便于强化管理和解决混乱 的局面，但规模一大就暴露出其弊端。
统一结算；成立了独立经营的服务公司，使各职 能管理部门能直接面对市场并形成完整的专业化 流程体系；变职能型组织结构为流程型网络体系 结构，变垂直业务结构为水平业务流程，首尾相 接、完整连贯；降低了成本，提高了产品竞争力
9
THANK YOU！
10
6
矩阵结构
运行原因： 管理职能不再是程序化的由上至下，各个事
业部也不再各自为政
转变原因： 项目小组不是一个实体，职能松散；项目管
理部门彼此没有制约；无法搭建信息平台，不利 于实现真正的市场链管理；小组问题不统一，总 部统一管理职能极其乏力
海尔国际组织结构变化
海尔组织结构调整的历程海尔集团成立于1984年组建的青岛电冰箱厂，经过20年的发展，目前成为中国家电第一品牌，并且在世界范围内生产和销售其家电产品，海尔成功的一个关键因素是能够根据企业的规模、发展目标，及时地调整组织结构，使组织结构更好地为企业的发展服务。
海尔的组织结构调整大致分为四个阶段：1、直线职能制阶段青岛电冰箱厂刚成立时采用的组织结构形式。
2、事业部制（按产品划分）阶段1993年海尔冰箱股份有限公司在上海挂牌上市，并在海尔集团内部逐步推行了事业部制。
集团主要是资本运营和战略决策中心，各事业部独立核算，自负盈亏，是利润中心，事业部下的企业是成本中心。
实行事业部制给集团增强了活力，集团急剧扩张，其销售额94年为25亿元，95年达到43亿元，96年达到62亿元，97年达到108亿元，2006年海尔集团在全球营业额1039亿，其中出口与海外市场销售额28亿。
3、本部制阶段由于海尔事业部内仍是实行直线制管理，导致各分部缺乏相应的分权，而且整个系统快速反应能力差，甚至出现了十几个生产厂共用一套职能部门的现象。
有鉴于此，迫切需要对现有组织结构进行调整。
1997年初，在借鉴日本松下电器公司的经验基础上，改进为本部制组织结构。
改组后组织结构的特点是分层利润中心制。
实践证明，改组是成功的。
本部由集权的直线职能制转变为相对分权的扁平型，同时形成了两级利润中心，职能部门的职责更为明晰，企业也更贴近市场。
4、跨国经营的组织结构调整阶段在1998年以前，海尔将主要精力用在国内市场上，随着海尔国际业务的不断开展，现有组织结构不能体现对国际业务管理的重视，因此，为了快速实现国际化经营的效果，海尔在保持基本组织结构形式不变的基础上，在各产品本部根据各自的国际市场情况设立了相应的机构。
这个结构只是一个过渡形式，1999年8月，海尔对组织结构进行了战略性调整，形成了扁平化、信息化的组织结构。
这次调整是按照业务流程实施组织结构的改造，特别成立了物流和商品流本部，最大限度地整合了市场资源，大幅度降低了运营成本。
海尔的组织结构演变
海尔的组织结构演变第一阶段是“直线职能型”组织管理直线职能制结构是一种集权式的组织结构形式，就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。
直线职能制结构在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。
这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。
这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OE C管理模式”下达到了顶峰。
但随着企业的发展，这种模型的劣势也日益凸显，就是对市场的反应太慢。
随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端对海尔的多元化战略产生了阻碍。
第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼；第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。
正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。
第二阶段是进入产品多元化战略阶段后，实行“矩阵型”管理、事业部制管理矩阵型组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构。
一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向系统。
它把组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，加强了职能部门之间的协作与配合；有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度的适应性；把不同部门，不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发、集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题。
事业部制组织，亦称“M型”组织，它是以目标和结果为基准来进行部门的划分和组合的。
海尔的组织变革研究
海尔的组织变革研究摘要：如今，我们正在经历着信息革命。
信息革命对许多领域产生了影响，给经济社会带来了巨大的变化，同时也给实体经济的发展带来了巨大的挑战。
为了适应信息革命带来的各种变化，各行业的组织不得不大刀阔斧的进行改革创新。
海尔作为组织变革的成功案例，为适应环境变化制定了网络化战略，同时基于互联网的零距离、去中心化和分布式的影响而逐渐发展为互联网平台企业，打造共创共赢生态圈。
海尔的组织变革不是一蹴而就的，经历了五个阶段才制定出网络化组织结构，推行出人单合一的双赢模式，经营单元在自主经营体基础上升级演化出小微企业和按单聚散的利共体，构成多形态的开放的生态管理系统。
本文以海尔集团为例，分析了其组织结构改革及其相关演变过程。
关键词：组织变革；海尔集团；组织结构演变一、组织变革综述（一）海尔组织变革背景面临互联网环境的变化，传统的制造型企业进行创新变革更加迫切。
随着海尔集团自身规模的由小变大，从单一产品发展到多种产品和服务，从国内到国际，集团组织管理也逐步发展形成。
由于企业内外部环境的变化，海尔集团原有的组织结构模式阻碍了其在信息时代的发展。
在最初经济发展的时代，市场中的需求单一、供不应求的状况严重，其市场权力结构主要以企业发展为目标。
随着科技的发展，市场的发展日趋完善，而消费者的需求则向多元化发展。
为了应对市场环境的多方变化，在网络发展时代获取消费者的青睐，众多的企业在变化中创新，不断寻求解决方案：加大研发，突破市场局限。
海尔集团率先寻求解决方式，由于旧的组织形态局限于复杂无序的互联网环境，所以企业需要一种更具动态演化能力的不同于传统的组织形态，以无序对抗无序，以复杂对抗复杂。
海尔的变革致力于：整合、共享资源平台建设等降低成本，减少内部交易成本，将产品经营向服务经营发展，集成系统产品拓展，增强竞争力。
（二）国内外文献综述1、组织变革的要素构成及其关系Mintzberg and Westley（1992）指出，企业中的变革可能发生在最广泛、概念性的层次（如观念或文化），也可能发生在最狭窄、具体的层次（如某岗位上某任职者）。
最新Haier组织体系架构树状图及说明
H a i e r组织体系架构树状图及说明海尔组织架构图说明：1．组织架构图中的三种线条的含义：A. “B. “立成总部的督导部门和下设的兼具运营目的和为公司总部所辖项目服务的对口子公司两部分；也可以直接转型成后者。
如市场营销部分立成总部市场营销部和销售管理公司，物业管理部变成总部物业管理部和下设的物业管理公司（2005-4-19日后仅剩万海物业公司，物业管理部撤销，其职能由万海物业公司代行）。
C. “ 2．组织架构图中的三种线条的含义：A. “ ” 单向实线箭头，表示连接的部门之间为领导关系，指向部门主导被指向部门主管的绩效考核。
B. “ ” 单向长划线箭头，表示连接的部门为可能是业务服务关系；也可能涉及两个组织中对口业务的督导关系（除非事前划分过权限的事宜不再过问），如此则指向部门主管和被指向部门主管共同参与对被指向部门相应人员的绩效考核。
（具体权重分配由共同上级决定）C. “ ” 单向粗实线箭头，表示连接的部门为决策和执行关系，但决策部门委托本组织中的某一成员指挥和督导执行部门的工作，该成员负责被指向部门主管的绩效考核。
3．总部的模式：A. 总部可以采取有限责任公司和股份有限公司两种形式，可以达到法定条件时申请核准使用“集团”名称形成集团企业，可以筹划上市。
考虑“海尔”品牌的保护和推广因素，总部应当由海尔集团控股。
B.对地区总部可以采取绝对控股和相对控股两种方式，总部影响力弱或者希望吸收当地投资合作伙伴加入的地区可以采取相对控股（控股比例在1/2以上）；反之可以采取绝对控股（控股比例在2/3以上）。
但原则都是不能冲淡“海尔”的品牌。
控股可以是海尔单独持有的股份比例达到控股比例，也可以是单独持有的股份比例和海尔获得特别授权代为行使表决权的其他股东的股份比例累加后达到控股比例。
C.总部的各级各类管理技术人员组成作为一个资深幕僚群，不仅为总部和坐落于总部中心区的项目组织服务，而且对地区总部的对应职能部门或者岗位进行业务督导并收集经营管理活动中的案例加以整理，形成工作成果历史资料库。
海尔组织结构
海尔的组织结构一、海尔集团组织结构发展历程海尔的发展过程进一步说明了"组织结构服从战略的原则".80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。
集团成立后，1996年开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能。
张瑞敏认为这种高度分权对市场销售具有有效刺激，但又发现，这种个体户式的拼杀，会造成各事业部之间盲目竞争，竞相重复使用内外资源，于大局不利，有可能形成单位销售额上升而集团整体投资回报率不高的局面，不利于集团重点扶持未来有发展前途的产业。
因此，海尔对分权的大小、多少有自己战略性的考虑。
对“夕阳型”的产品尽可能分权划小经营单位，让其随行就市；而对“朝阳型”的产业，如未来的数字化家电，则要集中人力和财力，做大规模，确保竞争力。
在企业的运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运行机制。
集团总部作为“旗舰”以“计划经济”的方式协调下属企业。
下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面须听从集团的统一协调。
用海尔人人都熟悉的话说，各公司可以“各自为战”，不能“各自为政”。
张瑞敏说，集团所要求的，你必须执行，有问题我来负责、我来订正。
你可以提出建议，但绝不许阳奉阴违。
从本质上说，海尔的组织结构经历了从直线职能式结构到矩阵结构再到市场链结构的三次大变迁。
直线职能式结构就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理。
它的好处就是比较容易地控制到终端。
直线职能在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。
但企业大了这样就不行了。
最大的弱点就是对市场反应太慢。
为了克服这一问题，海尔改用矩阵结构。
横坐标是职能部门，包括计划、财务、供应、采购；纵坐标就是不同的项目。
海尔组织模式变迁案例解析课件
组织变革的策略选择
扁平化管理
通过减少管理层级，加强 横向沟通与协作，提高组 织决策效率和灵活性。
矩阵式组织结构
结合产品、客户、区域等 不同维度，形成多项目协 同作战能力，提高组织适 应性和创新能力。
网络化组织
借助信息技术手段，打破 传统组织边界，实现内部 资源共享和外部合作共赢 。
组织变革的管理与实施
04
海尔组织模式变迁的影响
对企业绩效的影响
提高运营效率
海尔的组织模式变迁，从传统的 层级结构向更加灵活的矩阵结构 转变，使得企业能够更好地应对
市场变化，提高运营效率。
降低成本
通过优化组织结构和流程，海尔降 低了不必要的开销和浪费，从而实 现了成本的降低。
提升创新能力
新的组织模式鼓励员工跨部门合作 ，促进了创新思维和解决方案的产 生，提升了企业的创新能力。
03
海尔组织模式变迁的原因
外部环境的变化
01 市场竞争加剧
随着中国家电市场的竞争日益激烈，海尔面临着 国内外品牌的激烈竞争，需要不断调整组织模式 以适应市场变化。
02 政策法规调整
政府对家电行业的政策法规不断调整，海尔需要 适应政策变化，调整组织结构和运营模式。
03 消费者需求变化
随着消费者对家电产品的需求日益多样化，海尔 需要更加灵活地响应市场变化，以满足消费者需 求。
海尔组织模式变迁案 例解析课件
目录
• 海尔简介 • 海尔组织模式的变迁 • 海尔组织模式变迁的原因 • 海尔组织模式变迁的影响 • 海尔组织模式变迁的启示
01
海尔简介
海尔的发展历程
1984年，海尔集团的前身 ——青岛电冰箱总厂成立 。
1991年，海尔在青岛市工 商行政管理局正式登ห้องสมุดไป่ตู้成 立。
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海尔的组织结构演变及原因
第一阶段是“直线职能型”组织管理
直线职能制结构是一种集权式的组织结构形
式，就像一一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。
直线职能制结构在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。
这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散,员工素质低,如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。
这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OEC管理模式”下达到了顶峰
原因：
但随着企业的发展，这种模型的劣势也日益凸
显，就是对市场的反应太慢。
随着海尔多元化战略进程的推进,直线职能制的弊端对海尔的多元化战略产生了阻碍。
第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担,这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼;第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部]眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门]间的信息沟通,不能对外部环境的变化及时做出反
应，适应性较差;第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。
正是基于这些弊端，在多元化经营战略下,海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部(事业本部)模式进行转变。
第二阶段是进入产品多元化战略阶段后，实行“矩阵型”管理、事业部制管理
矩阵型组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构。
一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向系统。
它把组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，加强了职能部门]之间的协作与配合;有较强的机动性,能根据特定需要和环境活动的变化,保持高度的适应性;把不同部门，不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发、集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题。
事业部制组织，亦称“M型”组织，它是以目标和结果为基准来进行部门]的划分和组合的。
事业部的主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领
导下实行分权管理。
这种组织结构形式,就是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理，上拥有很大的自主权。
事业部有其本身的管理部门，自行经营其单位的业务，从而使得事业部在快速变化或复杂的环境下，能够更加快速积极地回应市场，决策也更加快捷并符合市场实际情况。
同时，由于事业部往往会采取以产品、地区或是以客户群进行划分，这就带来了清晰的产品责任和联系环节，从而使各事业部能够专注于不同的产品、地区或顾客群的发展，更加有效地实现顾客满意。
事业部自身会设立较为完整的相关职能部门,在事业部内部这种跨职能的高度协调，可以更加有利于培养和考验经理人担任高级管理的能力，从而为企业的快速发展奠定了人力资源的基础海尔1996年开始实行事
业部制，这是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革。
经过第二阶段的调整，海尔集团的组织结构可以描述为:集团总部是决策的发源地，管辖一些职能中心;下边是事业部，事业部是一个利润中心，是市场竞争的主体。
事业部制高度分权，对市场销售具有有效刺激。
原因：
但是，在多元化经营环境下，随着时代的发展，其不可避免的一些缺点也渐渐显露，如各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部出发，忽视整个企业的利益，影响事业部间的协作;各个事业部都需要设置一套职能结构，因而失去了职能部门]内部的规模经济效应;事业部基于自身产品或服务进行自身能力的构建，往往会导致产品线之间缺乏协调，失去了深度竞争力和技术专]化，产品线间的整合与标准化变得更加困难等等。
虽然海尔对分权大小有自己的考虑，对“夕阳型”的产业尽可能分权划小经营单位，让其随行就市;对“朝阳型”的产业,则集中人力、财力，做大规模，确保其竞争力。
第三阶段是“市场链”管理模式一~国际化战略下的组织架构
为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，“海尔”从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。
在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造:变传统企业金字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和网络化的市场链流程;以定单信息流为
中心，带动物流、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的"三零"目标的实现。
为适应国际化经营并实现资源利用效率的提
升,07年海尔进行了第二次以子集团形式出现的
组织架构调整。
第一次组织结构的调整，是以业务流程再造为出发点，以顾客满意度为目标，以速度为核心。
这种变革，主要是基于过去传统金字塔型结构造成企业基层员工和市场终端即客户之间的
脱节，致使客户的需求得不到最大限度的满足。
并且在市场信息不能完全正确、迅速传递的同时还造成库存周转效率和资源利用效率的低下。
海尔业务流程再造正如张瑞敏所描述的，在海尔的市场链流程图上，第一个大圈是全球供应商资原，通过互联网可以在全球范围内找到最好的供应商，分供方也可以去满足客户的需求，物流把全集团的资源整合起来,找到最好的供应商。
另一个大圈是产品制造部门包括ODM、OEM，第三个大圈是全球用户的资源，寻求有价值定单。
原因：
这种组织架构使海尔的整个组织形态从传统金字
塔型向流程型方向转变，优化了管理资源和市场资源的配置,实现组织结构的扁平化和网络化,提高
了管理系统的效率和柔性，开始向海尔变革所设想的“速度致胜”之目的进发。