第14章项目执行与控制
项目管理与质量控制管理制度
项目管理与质量掌控管理制度第一章总则第一条目的和依据为规范企业项目管理和质量掌控行为，提高项目管理和质量掌控的效率和水平，保障项目质量，确保项目顺利完成，依据公司的《项目管理制度》和国家相关法律法规，订立本制度。
第二条适用范围本制度适用于公司内全部项目的管理和质量掌控。
第三条定义1.项目管理：指对项目进行计划、组织、执行、监督和掌控的过程。
2.质量掌控：指在项目实施过程中对产品和服务质量进行掌控和保证的活动。
第二章项目管理第四条项目立项1.全部项目必需在立项前进行严格的前期评估，包含项目的可行性分析、风险评估、资源估量等。
2.项目立项必需经过公司高层审批，并明确项目的目标、范围、进度、资源和风险等关键要素。
3.项目立项后，项目构成员必需订立认真的项目计划，并及时报送项目管理部门备案。
第五条项目组织1.项目构成员必需明确各自的职责和任务，建立明确的沟通渠道。
2.项目构成员必需遵守项目管理部门的决策和引导，依照项目计划执行工作。
3.项目构成员必需定期召开项目组会议，及时汇报项目进展情况，并解决项目中的问题和难题。
4.项目构成员必需乐观参加项目培训和知识共享，提高项目管理本领和专业水平。
第六条项目执行1.项目构成员必需依照项目计划进行项目执行，保证项目定时、按质量要求完成。
2.项目构成员必需严格执行项目更改管理制度，任何项目更改必需经过项目管理部门的审批。
3.项目构成员必需依照项目管理部门的要求进行项目进度和本钱掌控，确保项目的进展和经济效益。
第七条项目监督和掌控1.项目管理部门对项目的进展、质量、本钱等进行全面监督和掌控。
2.项目管理部门对项目的风险进行评估和掌控，并提出相应的应对措施。
3.项目管理部门定期组织项目评审会议，对项目进行评估和总结，提出改进看法和建议。
第三章质量掌控管理第八条质量目标和要求1.全部项目必需明确项目质量目标和质量要求。
2.项目质量目标和质量要求必需符合国家相关法律法规和项目管理部门的规定。
第十四控制性详细规划课件
桂林中心区详细规划（1987） 控制性详细规划正式命名，提出 综合控制指标体系（12项）。
用综合指标体系控制城市建设，更 能体现出规划工作的本质——对城 市建设予以控制引导。 综合指标体系的确定中引入城市设 计研究以期控制建筑环境形成。 区分了控制性指标和引导性指标。
没有文本；附值缺乏科学依据；经 济性研究不足；性质缺乏弹性。
第十四控制性详细规划
第一节 控规的编制内容与方法
1、编制程序 I. 任务书的编制 II. 编制过程 ① 项目准备阶段 ② 现场踏勘与资料收集阶段 ③ 方案设计阶段 ④ 成果编制阶段 ⑤ 上报审批阶段
第十四控制性详细规划
第一节 控规的编制内容与方法
2、控制性详细规划指标的确定方法 I. 控制性详细规划的管理是通过指标的制定来实现的，
颁布执行了《广州市城市规划管理办法》和《实施细则》这两个地 方性的城市建设管理法规。
第十四控制性详细规划
苏州桐芳巷改造规划（87年）
按现状——规划——管理进行 三次分区，区分对待可开发用 地和公共设施。
拓展了综合指标体系；区分了可 开发用地和公共设施用地，对于 配套用地的保证和可出让土地的 市场化进行了初步探索；引入了 地块经营的概念，同时对于地块 最小单元的划分有了一定的认识； 没有形成文本。
第十四控制性详细规划
广州市街区规划（80年代末）
更接近于ZONING的分区规划方法。
以城区的行政街区为规划单位，通过调查研究、现状分析、示意性 建筑形体规划，检验控制指标在空间建设的合理性与可行性。
规划主要明确以下六个方面的规划管理指标：①明确街区内地块的 土地使用性质；②明确街区内的道路骨架，要求规划图中标注6米以 上的道路红线和建筑的后退红线；③明确街区内各类公共、市政、 生活服务设施的配套要求和总体规划要求；④明确规划区内包括人 口、绿地、公建等各项经济技术指标；⑤明确容积率、建筑密度、 建筑间距、拆建比等基本控制指标；⑥明确该街区需要说明或需要 控制的其他规划要求，如保留建筑、保护古老民居和文物环境等。
信息系统项目管理师教程重点笔记【第14章】文档和配置管理
14.2配置管理
配置管理越早规划越好! 例子一∶没有配置及变更管理的研发文档会不 一致(大家拿到的文档不一致) 例子二:没有配置及变更管理的代码可能会混乱 不堪（多人维护同一段代码错乱)
★1、配置管理包括6个主要活动：制订配置管 理计划、配置标识、配置控制、配置状态报告、 配置审计、发布管理和交付。（掌握） ★2、典型配置项包括项目计划书、需求文档、 设计文档、源代码、可执行代码、测试用例、 运行软件所需的各种数据，它们经评审和检查 通过后进入配置管理。（掌握） 注意点：测试报告、会议纪要、工作记录不计 入配置项的内容；因为一经形成就不好修改了！
配置管理员为每个项目成员分配对配置库的操作权 限。一般地，项目成员拥有Add， Checkin/Checkout，Download等权限，但是不能 拥有“删除”权限。配置管理员的权限最高。具体操 作视所采用的配置管理软件而定。
14.2配置管理
★4、配置项的状态可分为“草稿”“正式”和“修 改”三种。
②处于“正式”状态的版本号格式为X.Y，X为主版 本号，取值范围为1～9。Y为次版本号，取值范围 为0～9。配置项第一次成为“正式”文件时，版本
号为1.0。 ③处于“修改”状态的版本号格式为X.YZ。配置项 正在修改时，一般只增大Z值，X.Y值保持不变。当 配置项修改完毕，状态成为“正式”时，将Z值设 置为0，增加X.Y值。
★3、在信息系统的开两类
基线配置项可能包括所有的设计文档和源程序等；
非基线配置项可能包括项目的各类计划和报告等。
所有配置项的操作权限应由CMO（配置管理员）严 格管理，基本原则是：基线配置项向开发人员开放读 取的权限；非基线配置项向PM、CCB及相关人员开 放。（掌握）
7、配置基线（常简称为基线）由一组配置项组成，这些配置项构成一个相对稳定的逻辑实体。基线中的 配置项被“冻结”了，不能再被任何人随意修改。对基线的变更必须遵循正式的变更控制程序。
第14章_执行评价与控制
第14章 执行、评价与控制_执行
评价、判断当前营销状态与预期目标差距的能力
诊断技能
控制调整能力
控制执行过程，以解决面临问题的能力
钱旭潮 河海大学商学院市场营销系 15／31 21:30
第14章 执行、评价与控制_评价
营销评价
对营销执行过程的效果、效率及其对企业贡献所进 行的评定与估计。
第14章 执行、评价与控制_评价
关系：你和我关系怎样 响应：你是怎样的 内含：你有什么
共鸣 判断 感觉 性能 形象
确定：你是谁？
特色
强力的、积极的忠诚 正面接受、有响应 独特的品牌联想 广泛的品牌认知
市场状态评价——品牌资产评价
测定顾客对品牌的思考与感受。
钱旭潮 河海大学商学院市场营销系 19／31 21:30
公平过程与计划执行
钱旭潮 河海大学商学院市场营销系 13／31 21:30
第14章 执行、评价与控制_执行
执行技能
执行技能主要包括分配、组织、影响等能力。 分配能力：对时间、人财物等营销资源的合理分配能力 组织能力：相关部门之间建立合理关系结构、流程的能力 影 响 力：影响他人把事情办好的个人魅力
检查企业在哪些地方 盈利，哪些地方亏损
评价和提高经费开支 效率及营销费用支出 效果 检查是否最大限度地 寻求并利用最佳市场 机会
市场分析、财务分析 以及顾客态度跟踪分 析等
产品、地区、客户群、 销售渠道、订单大小 等的盈利能力分析
销售队伍、广告、促 销和分销的效率分析
营销效益等级考评， 营销审计
钱旭潮 河海大学商学院市场营销系 27／31 21:30
是企业根据制度规定和费用支出的规律，预 测计划期内影响费用升降的各项因素变动，事先 规定的费用开支标准。
第九讲 管理中的控制职能(14章)
通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z之间的 偏差，从而实现对系统的控制。
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控制类型
2020/10/10
根据确定控制标准Z值的方法分类
根据时机、对象和目的的不同分类
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2020/10/10
根据确定控制标准Z值的方法分类
Z 程序控制：控制标准Z是时间t的函数 f (t)
名医扁鹊的成名之路
事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制， 可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点， 等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补， 有时是亡羊补牢，为时已晚。
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Thank You！
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名医扁鹊的成名之路
魏文王问名医扁鹊说：你们家兄弟三人，都精于医术， 到底哪一位最好呢？
扁鹊答说：长兄最好，中兄次之，我最差。 文王再问：那么为什么你最出名呢？ 扁鹊答说：
我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道 他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们 家的人才知道。
使纠偏方案双重优化 充分考虑原先计划实施的影响 注意消除人们对纠偏措施的疑虑
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适时 控制
适度 控制
有效控制
有效 控制
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弹性 控制
客观 控制
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适时控制
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纠正偏差的最理想方法是在偏差未产生以前；
预测偏差的产生，虽然在实践中有许多困难， 但在理论上是可行的，即可以通过建立企业经 营状况的预警系统来实现。
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根据时机、对象和目的的不同分类
前馈控制：在企业生产经营活动开始之前进行 的控制,其目的是防止问题的发生而不是当问 题出现时再补救；
第14章《项目采购管理》问答练习题(含答案)
第14章《项目采购管理》1、“自制/外购”分析过程中，（）时，项目不应从外部进行采购。
A.自制成本高于外购B.与其他项目有资源冲突C.项目需要保密D.技术人员能力不足2、关于采购谈判的描述，不正确的是（）。
A.采购谈判过程中以买卖双方签署文件为结束标志B.项目经理应是合同的主谈人C.项目团队可以列席谈判D.合同文本的最终版本应反映所达成的协议3、关于“自制外购”分析的描述，不正确的是（）。
A.有能力自行研制某种产品的情况下，也有可能需要外部采购B.决定外购后，需要进一步分析是购买还是租借C总价合同对进行“自制外购”分析过程没有影响D.任何预算限制都有可能影响“自制/外购”分析4、（）不属于控制采购过程的工具与技术。
A.工作绩效信息B.合同变更控制系統C.采购绩效审计D.检查与审计5、项目经理赵某负责公司的大数据分析平台项目，搭建该平台需要大规模的计算能力。
经过市场调研，国内A公司可提供大规模计算服务。
赵某在编制项目的采购计划时，正确的做法是：（）。
A.直接把A公司的大规模计算服务列入采购计划B.将国际上最先进的高性能计算服务器列入采购计划C.考虑项目管理计划、项目需求文档、活动成本估算等输入D.以A公司的采购政策和工作程序作为采购指导6、控制采购的输入不包括（）。
A.合同管理计划B.采购档案C.合同D.采购文件7、采购人员按照（）的安排实施采购活动。
A.采购工作说明书B.需求文档C.活动资源需求D.采购计划8、关于控制采购的描述，不正确的是（）。
A.控制采购是管理采购关系.监督合同执行情况，并依据需要实施变更和采取纠正措施的过程B.采购是买方行为，卖方不需要控制采购过程C.控制采购过程中，还需要财务管理工作D.控制采购可以保证采购产品质量的拉制9、以下关于工作说明书（SOW）的叙述中，不正确的是（）。
A.SOW的内容主要包括服务范围、方法、假定、工作量、变更管理等B.内部的SOW有时可称为任务书C.SOW的变更应由项目变更控制过程进行管理D.SOW通过明确项目应该完成的工作来确定项目范围10、小王作为某项目的项目经理，决定采用投标人会议的方式选择卖方。
城市规划原理第十四章
主要内容提要
★控规的编制内容与方法 ★规定性控制要素 ★引导性控制要素 ★公共服务设施设置控制 ★市政设施配套控制 ★控规的实施与管理
城乡规划
城镇体系 规划
城市规划
镇规划
村庄规划
总体规划
乡规划
控制性详细规划
修建性详细规划
第二条 制定和实施城乡规划，在规划区内进行建设活动，必须遵守本法。 本法所称城乡规划，包括城镇体系规划、城市规划、镇规划、乡规划和村庄规划。
四方面的作用：
1, 强调规划的延续性：控制性规划将总体规划宏观管理要求转化 为微观（具体）的地块建设管理指标。使规划编制与规划管理相 衔接。
2, 城市规划管理的依据：控制性详细规划能将规划控制要点，用 简练、明确的方法表达，作为控制土地批租、出让的依据。
3, 城市设计的构想：控制性详细规划直接引导修建性详细规划及 环境景观设计的编制，主要从建筑色彩、形式、体量、轮廓线、 群体空间组合进行控制。
控制要
I. 规定性指标（指令性指标）：指该指标必须遵照执行， 不能更改。包括：用地性质、用地面积、建筑密度、 建筑限高（上限）、建筑后退红线、容积率（单一或 区间）、绿地率（下限）、交通出入口方位（机动车、 人流、禁止开口路段）、停车泊位及其他公共设施 （中小学、托幼、环卫、电力、电信、燃气设施）。
作业：
1、控制性详细规划指标分为哪两类？分别包含哪些控制要素？
作业一：补充规划设计条件
某市城区一个地块面积为24公顷， 规划性质为居住和公建，公建在地 块东侧带状布置，地块内现状无保 留建筑。建设总量控制为居住建筑 面积22万平方米，公建面积12万平 方米，地块北侧为已建成的配套齐 全的居住区；西侧、南侧为城市河 流，沿河建设有城市绿带公园；东 北侧和东南侧临城市主干路，主干 路和主干路交叉口规划为立交，东 北侧主干路下敷设地铁交通线路， 并在规划范围内设车站。
第14章：控制与控制过程练习题
（控制与控制过程）一、单项选择题（20分）1.管理权力分散是控制的原因之一，组织内部导致权力分散的原因是：（C ）A.组织规模；B.管理幅度；C.管理层次；D.管理能力；2.在企业生产经营活动中，大量的管理工作都属于程序控制性质，下列属于程序控制的是：（D）A.利润、工资和奖金的分配；B.企业产品质量分析；C.员工素质提高；D.企业内部信息传递；3.企业税金的交纳属于跟踪控制，为国实行利改税后，企业产品的销售额、纳税率和税金分别属于：（B ）A.先行量、跟随量和控制标准；B.先行量、控制标准和跟随量；C.跟随量、先行量和控制标准；D.跟随量、控制标准和先行量；4.企业用低成本来控制生产规模，这属于何种控制（C）A.跟踪控制；B.自适应控制；C.最佳控制；D.程序控制；5.通过衡量绩效检验控制标准的客观性和有效性，你认为以下属于客观、有效的控制标准是：（D ）A.分析产品数量是否达到了计划目标来判定企业的盈利程度；B.衡量员工的出勤率是否达到了正常水平来评价员工的工作热情或劳动贡献；C.用科研人员提交的研究报告的数量和质量来判断他们的工作进展；D.根据员工提供的关于企业经营或技术改造的合理化建议的次数来评价他们的工作热情；6.对新产品开发的控制频度以（C ）为单位比较适宜。
A.年；B.季度；C.月；D.日；7.制定纠正偏差措施的依据是：（B）A.偏差的严重程度；B.偏差原因的分析；C.纠偏的实施对象；D.原计划的实施进度；8.纠正偏差必须首先进行的工作是：（C）A.判断偏差的严重程度；B.分析偏差产生的原因；C.对偏差信息进行评估和分析；D.确定纠偏措施的实施对象；9.危机的实质是：（C ）A.引起负面影响的不确定性事件；B.具有不确定性和危机感的情境；C.企业经营中出现的“严重问题”；D.企业内部或外部的突发事件；10.危机管理的关键是：（C ）A.行动的准确性；B.捕捉危机信息的及时性；C.行动的及时性；D.捕捉危机信息的真实性；11 .某教授讲管理控制部分时，要求学生做一项练习。
项目计划与控制选择题汇总
项目计划与控制选择题汇总项目管理计划和控制复习指南一、选择题部分第一章概论1.项目的三个约束因素是CA.时间、成本、收益率B.资源要求、包含的任务、资金C.时间、成本、质量或范围D.日程表、可用的设备、资金2.下面那一项不是项目定义的一部分AA.重复性的活动B.约束C.资源的消费D.一个定义好的目标3.通常来说，下面哪一项不是项目成功的标准CA.客户满意B.客户接受C.至少满足规范需求的75%D.满足三项约束的需求4.下面哪一项不是使用项目管理获得的好处AA.项目结束日期的适应性（弹性）B.改良的风险管理C.改良的估计D.对项目的跟踪5.负责分配项目资源的人往往是CA.项目经理B.人力资源部门C.直线经理D.行政主管6.项目经理与直线经理之间的冲突通常由谁来解决BA.负责冲突管理的助理项目经理B.项目发起人C.高层指导委员会D.人力资源部门7.你所在的公司只做项目。
如果公司所实施的项目是为公司外部客户而作的，并且项目存在着一个利润标准，那么你所在的公司很可能是AA.项目驱动型的B.非项目驱动型的C.混合型的D.以上都有可能，取决于利润的大小第三章组织结构1.在哪种组织结构中进行整合项目活动最困难AA.经典/传统组织B.项目型组织C.强矩阵D.弱矩阵2.在哪种组织结构中项目经理拥有最大的权力BA.经典/传统组织B.项目型组织C.强矩阵D.弱矩阵3.在哪种组织结构中项目经理拥有最小的权力DA.经典/传统组织B.项目型组织C.强矩阵D.弱矩阵4.在哪种组织结构中项目经理最不愿意和其他项目共享资源BA.经典/传统组织B.项目型组织C.强矩阵D.弱矩阵5.在哪种组织结构中项目经理最可能拥有支配报酬的权力，分配工资薪酬是他的行政职能（项目经理和职能经理是一个人）AA.经典/传统组织B.项目型组织C.强矩阵D.弱矩阵6.在哪种组织结构中如果项目被取消，员工失业的可能性最大BA.经典/传统组织B.项目型组织C.强矩阵D.弱矩阵7.在哪种组织结构中项目经理最想拥有对技术的支配权AA.强矩阵B.平衡矩阵C.弱矩阵D.跨文化矩阵第四章项目管理的组织和人员配备1.在项目人员配置的过程中，高级项目管理层在选择下面的什么职位时负有主要的责任AA.项目经理B.项目经理助理C.职能团队D.人员配置中不包含行政人员的选择2.在项目人员配置的过程中，直线经理的主要责任是DA.批准项目经理的选择B.批准项目经理助理的选择C.基于人员的适用性分配职能部门的资源D.基于人员及技能的需求分配职能部门的资源3.项目经理很难成功，如果所有的人都知道以下情况DA.项目经理掌握项目的技术B.项目经理在项目团队中比其他人获得的薪酬更高C.项目经理超过45岁D.行政经理任命项目经理4.很多人相信训练某人项目管理能力的最好方法是AA.在工作中训练B.大学研讨课C.项目管理的研究生课程学习D.专业的研讨课和会议5.在与直线经理进行人员配置的谈判时，你需要一个有7级技能的工人，而直线经理告诉你，将分配给你一个6级和一个8级的工人，你应该DA.拒绝6级的工人因为你没有培训的责任B.要求直线经理调另外的两个人C.要求项目的发起人进行干涉D.很高兴！你有2个工人6.你的预算是一个1000小时的项目，需要分配给你一个7级的员工，但是直线经理分配给你一个9级的员工。
第14章：控制与控制过程练习题
1.管理权力分散是控制的原因之一，组织内部导致权力分散的原因是： ( C )A.组织规模；B.管理幅度；C.管理层次；D.管理能力；2.在企业生产经营活动中，大量的管理工作都属于程序控制性质，下列属于程序控制的是：( D )A.利润、工资和奖金的分配；B.企业产品质量分析；C.员工素质提高；D.企业内部信息传递；3.企业税金的交纳属于跟踪控制，为国实行利改税后，企业产品的销售额、纳税率和税金分别属于：( B )A.先行量、尾随量和控制标准；B.先行量、控制标准和尾随量；C.尾随量、先行量和控制标准；D.尾随量、控制标准和先行量；4.企业用低成本来控制生产规模，这属于何种控制( C )A.跟踪控制；B. 自适应控制；C.最佳控制；D.程序控制；5.通过衡量绩效检验控制标准的客观性和有效性，你认为以下属于客观、有效的控制标准是：( D )A.分析产品数量是否达到了计划目标来判定企业的盈利程度；B.衡量员工的出勤率是否达到了正常水平来评价员工的工作热情或者劳动贡献；C.用科研人员提交的研究报告的数量和质量来判断他们的工作发展；D.根据员工提供的关于企业经营或者技术改造的合理化建议的次数来评价他们的工作热情；6.对新产品开辟的控制频度以( C )为单位比较适宜。
A.年；B.季度；C.月；D. 日；7.制定纠正偏差措施的依据是：( B )A.偏差的严重程度；B.偏差原因的分析；C.纠偏的实施对象；D.原计划的实施进度；8.纠正偏差必须首先进行的工作是：( C )A.判断偏差的严重程度；B.分析偏差产生的原因；C.对偏差信息进行评估和分析；D.确定纠偏措施的实施对象；9.危机的实质是：( C )A. 引起负面影响的不确定性事件；B.具有不确定性和危机感的情境；C.企业经营中浮现的“严重问题”；D.企业内部或者外部的突发事件；10.危机管理的关键是：( C )A.行动的准确性；B.捕捉危机信息的及时性；C.行动的及时性；D.捕捉危机信息的真实性；11 .某教授讲管理控制部份时，要求学生做一项练习。
第14章 全过程项目管理(风险管理)
HSE管理
目录
项目风险管理规定 项目风险识别 风评估 风险应对与响应 风险控制 风险管理工作评价
项目风险管理概述
项目部制定风险管理规定，风险管理应遵循“全面管理，预防为主”的原则； 项目部编制项目风险管理程序，明确项目风险管理职责，负责项目风险管理的组织和协调； 项目部制定风险管理计划，明确项目风险管理目标； 项目风险管理贯穿项目实施全过程，实行分阶段动态管理； 项目风险管理采用合适的方法和工具； 项目部通过汇总公司已发生的项目风险事件，建立并完善项目风险数据库和项目风险损失事件库。 项目风险管理包括风险识别与评价、风险应对与响应、风险控制、风险工作评价等过程； 项目应根据风险特点明确各层次相应管理人员的风险管理责任，减少各种可能的不确定因素对项目的
项目风险评估
项目部在风险识别基础上进行项目风险评估，并输出评估结果； 项目风险评估过程：
收集项目风险背景信息； 确定项目风险评估标准； 分析项目风险发生的概率和原因，推测风险发生产生的损失后果； 采用适用的风险评价方法确定项目整体风险水平； 采用适用的风险评价工具分析项目各风险之间的相互关系，确定项目重大风险； 对项目风险进行对比和排序； 输出项目风险的评估结果；
影响；
项目风险识别
项目部在项目策划的基础上，依据项目的多样性与复杂性， 将项目风险按照项目阶段、项目结构、风险因素进行分解和 分类，依据合同约定对设计、采购、施工和试运行阶段的风 险进行识别，形成项目风险识别清单，输出项目风险识别结 果；
项目风险识别
风险信息收集： 项目部应持续地收集与项目风险和风险管理相关的内部、外部信息，包括历史数据和未来 预测，在风险因素方面，应收集以下方面的风险信息： 政治风险，包括政治局势分析、国家政府风险、恐怖主义风险； 法律法规风险，包括不同的作业时间规定、劳工法、税收政策等； 经济风险，包括项目所在地的宏观经济政策、产业政策的调整、通货捧着昂、汇率变动、 市场的动荡、资金短缺； 社会文化风险，包括不同的人文社会环境、不同的宗教信仰； 业主风险，包括业主过度干预的设计、频繁更改业主要求、提高技术标准、报批拖延、未 能根据合同规定的时间审批付款申请、克扣付款、不按时支付应付工程款项等； 技术标准风险，包括对不同标准的认识和理解、因不熟悉技术标准导致的后果； 集成管理的风险，包括设计、采购、施工、试运行之间存在大量的界面搭接；
第14章项目计划管理
第十四章项目计划管理从生产管理角度，项目属于单件生产。
但它又不同于一般的单件生产。
重点和重大项目对国民经济发展有重要意义，它投资大、周期长、牵涉面广、管理复杂。
本章主要从项目计划管理的角度，介绍了项目和项目管理的含义和特点，讨论了项目管理的目标和项目管理的内容，重点阐述了项目的计划管理和网络计划方法。
第一节项目管理概述一、项目项目(Project)可以定义为在规定时间内，由专门组织起来的人员共同完成的、有明确目标的一次性工作。
我国的宝山钢铁工程，航空航天工程，原子弹工程，北京电子对撞机工程，大庆乙烯工程，第十一届亚运会工程，鲁布革水电工程，长江三峡工程；美国的曼哈顿计划，阿波罗登月计划都是项目的例子。
从生产类型上划分, 项目也是一种单件生产。
但它与一般单件生产有不同之处。
其特点是规模大，耗资多，参加的单位多，没有或很少有经验可借鉴，管理十分复杂。
如举世闻名的长江三峡工程，是一个解决防洪、发电、航运、调水等多功能、多目标协调运行的巨型复杂工程。
它的主体工程的工程量为：土石方开挖1.02亿立方米，填筑2933万立方米，混凝土2715万立方米，钢材28.08万吨，钢筋35.43万吨。
按1993年5月末价格计算，枢纽工程静态投资为500.9亿元。
工程分三期施工，持续17年。
施工准备和第一期工期5年，第二期6年，第三期6年。
美国的阿波罗登月计划，从1961年到1972年，参加这个项目的有2万多家公司，120个工厂和大学的研究机构，共42万科技人员，耗资300亿美元。
当然，并非如此大的工程项目才是项目。
对于建造一条新的生产线，开发一个新产品，开发一个计算机管理信息系统，拍摄一部电影, 维修一台大型设备…,等等，也都是项目。
所有这些项目都有一些共同之处, 如一次性，有较大风险和不确定性，需要协调多个具有不同性质和利益的单位的活动，有预知的寿命周期等。
二、项目管理的目标项目管理就是对项目进行计划、组织和控制。
由项目定义可知，项目管理是一项十分复杂的工作。
工程项目质量控制ppt课件
场会议，及时分析、通报工程质
量状况。
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3）事后控制内容
（1）审核承包商提供的质量检验报告及有关技术 性文件。
（2）审核承包商提交的竣工图。
（3）组织联动试车。
（4）按规定的质量评定标准和办法，进行检查验 收。
（5）组织项目竣工总验收。
（6）整理有关工程项目质量的技术文件，并编目、 建档。
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（七） 质量影响因素
在工程项目建设的各个阶段，对工程项 目质量造成影响的主要因素都是：“人、 机、料、法、环”等五大因素方面。
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（八） 质量控制的数学分析法
通过对质量数据的收集、整理和统计分析，找出 质量的变化规律和存在的质量问题，提出进一步的改 进措施，这种运用数学工具进行质量控制的方法是所 有涉及质量管理的人员所必须掌握的，它可以使质量 控制工作定量化和规范化。
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直方图法：直方图又称频率分布直方图，它们将 产品质量频率的分布状态用直方图形来表示。
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24
排列图法：又称马雷特法、主次排列图法，是分析影响 质量主要因素的有效方法，将众多的因素进排列，主要 因素就一目了然。
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因果分析图：也叫鱼刺图、树枝图，这是 一种逐步深入研究和讨论质量问题的图示方 法。
非合同环境下
IS09001
ISO9002 ISO9003
完整最新版课件
ISO9004
10
ISO9000系列说明
IS09000：指导文件（标准选择和使用指南）。 IS09001~IS09003：合同环境下，质量保证模式选择。 IS09001：产品开发、设计、生产、安装和服务。 IS09002：生产、安装企业。 IS09003：产品最终检验、试验。 IS09004：非合同环境下，企业内部的质量管理体系，也就
管理学第14章 控制
• （三）工作总结 • 工作总结是反馈式控制的基本形式，包括对组织活动过程 的基本描述以及对活动过程中存在的不足、缺陷进行汇总 反思，提出相应的注意事项，是组织活动的“备忘录”与 交流平台。
第四节 控制技术和方法
• 由于控制在管理活动中具有普遍性，同时也是保 证组织的正常运行的有效机制，因此，控制的技 术和方法具有多样性。 • 控制技术与方法包括
• （二）纠正实际业绩 • 纠正实际业绩是在认可事先制定的标准的前提下进行的， 通过开展培训、加强激励、引进新的技术设备等方式提高 组织的业绩水平，使之符合组织的目标。 • （三）修改标准 • 标准制定的不合理的原因主要有三个方面： • 首先，标准制定者与实际操作者的脱离。 • 其次，组织环境，特别是组织外部环境处于不断变化之中 ，标准也会在这样的条件下缺乏作为衡量事物准则的特性 • 再次，信息收集的困难以及信息非对称性的存在。
• （三）制定控制的标准 • 为了衡量比较的方便以及控制的准确性，标准应 尽量选择数字化和定量化的。 • 在企业中，常用的标准有：（1）成本标准（2） 效率标准（3）质量标准（4）程序标准（5）收 益标准。 • 也可以概括为实物标准、货币标准、综合标准等 几大类别。 • 制定控制标准常用的方法有统计分析法、工程标 准法以及经验估算法三种。
第二节 控制的基本过程
第三节 控制的基本类型 第四节 控制技术和方法
一、预算控制 二、审计控制 四、全面质量管理 五、危机管理
第五节 有效控制
一、控制的积极影响 三、影响控制的因素 二、控制的消极影响 四、有效的控制系统
第一节 控制概述
一、控制的涵义 • 控制职能包括以下几点：首先，控制是与 计划紧密联系的；其次，控制是一种检验 的过程；再次，控制还需采取纠偏行为； 最后，控制是为了掌握组织的方向，保证 目标的实现。 • 控制：组织为掌握发展方向以及保证目标 的实现，通过监督、比较等方式检验现实 与计划之间的差距而采取纠偏措施的管理 行为。
第十四章--执行国家、行业、地方强制性标准规范的具体措施.
第十四章执行国家、行业、地方强制性标准规范的具体措施1、组织相关人员认真学习国家、行业、地方强制性标准规范的条款，在施工过程中严格执行，认识强制性标准规范的重要性；2、制定有关规章制度，加强企业内部管理，增强相关人员的法律意识及职业责任心。
3、熟悉国家，行业、地方强制性标准规范的有关内容，及时组织人员学习新颁布的强制性标准规范，便于在施工过程中能有效地控制工程质量、安全等达到强制性标准规范的要求。
4、在施工过程及管扩期，要严格按照国家、省、市颁布的标准，规范进行施工、管理。
5、建立项目质量管理制度和保证体系，形成质量管理网络，落实各级管理人员的质量职责，实施施工全过程质量监控。
项目经理是工程质量的第一责任人，对工程质量负全责。
6、全面贯彻建筑法、质量管理条例和工程建设强制性标准。
做到质量管理不留死角。
7、加强关键因素控制，分解、细化和确定分项、分部工程质量目标，以实现总体质量目标。
8、选配高素质人员组成项目管理班子，施工作业队择优使用，为质量目标的实现提供根本保障。
9、抓好职工培训，提高工人技术素质，对质量管理与操作人员进行施工工艺、质量标准培训，进行工前样板观摩增强质量感性认识，充分利用各种宣传手段（如现场黑板报、画报等形式）进行质量宣传教育，增强施工人员的质量意识。
10、抓好工程材料管理，从源头上控制工程质量。
现场材料进场时，把好四项验收关（品种、规格、数量、质量）凡不符合要求的一律按不合格品控制程序处理。
进场材料须查收质保书或产品合格证书。
送样检验材料或验收时有疑问的材料必须及时送样试验，在取得试验报告前不得使用。
11、建立工程的项目计量管理组织，作业队配备计量管理人员，为质量管理提供计量保证。
12、对于施工作业队的质量控制，在施工过程中贯穿始终，并严格执行项目质量验收制度和质量奖罚制度。
制定切实可行的质量评比、奖罚制度，定期公布上墙，发挥质量激励作用。
13、实行"样板引路"制度，主要分项工程均要先做样板，从方案编制、样板施工、样板验收须经监理、设计、业主确认后再全面推广。
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14.2 跟踪项目进展情况
2．项目跟踪过程
➢ H跟o踪t采T集ip过程主要是在项目生存期内根据项目计划中规
定的跟踪频率，按照规定的步骤对项目管理、技术开发 和质量保证活动进行跟踪，以监控项目实际情况，记录 反映当前项目状态的数据（例如，进度、资源、成本、 性能和质量等），用于对项目计划的执行情况进行比较 分析，属于项目度量实施过程。
目实施过程中的正式的和非正式的程序。
14.1 项目计划的执行
二.项目执行成果
➢ H工o作t成T果ip。工作成果是为完成项目工作而进行的具体活动
结果。工作成果资料——工作细目的划分、工作已经完成 或没有完成，满足质量标准的程度怎样，已经发生的成本 或将要发生的成本是什么等——这些资料都被收集起来， 作为项目计划实施的一部分，并将其编入执行报告的程序 中。 ➢ 改变要求。例如，扩大或修改项目合同范围，修改成本或 进行估算等等。通常是在项目工作实施时得到确认。
2．H项o目t范T围ip控制的主要步骤
➢ 在收集到已完成活动的实际范围和项目变更带来的影响 的有关数据，并据此更新项目范围后，对范围进行分析 并与原范围计划进行比较，找出要采取纠正的地方。
➢ 对需要采取措施的地方确定应采取的具体措施。 ➢ 估计所采取的纠正措施的效果，如果所采取的纠正措施
仍无法获得满意的范围调整，则重复以上步骤。
Hale Waihona Puke 14.3 项目控制一. 进度控制
1．H项o目t进T度ip控制的依据
（1）项目进度计划文件 （2）项目工期计划实施情况报告 （3）项目变更的请求 （4）项目进度管理的计划安排 2．项目进度分析 编制的项目进度计划不切实际；人为因素的不利影响；设
计变更因素的影响；资金、设备等原因的影响；不可预 见的政治、经济等项目外部环境等因素的影响。
14.3 项目控制
一. 范围控制
3．H对o范t围T变ip化的控制
（1）范围变更控制实施的基础和前提 ➢ 进行工作任务分解。 ➢ 提供项目实施进展报告。 ➢ 提出变更要求。 ➢ 项目管理计划。 （2）范围变更控制的工具和技术 ➢ 范围变更控制系统。 ➢ 偏差分析。 ➢ 补充规划。 ➢ 配置管理系统。
14.3 项目控制
3．进度控制的工具和方法
（H1）o甘t特T图ip检查法
利用甘特图进行进度控制时，可将每天、每周或每月实际 进度情况定期记录在横道图上，用以直观地比较计划进 度与实际进度，检查实际执行的进度是超前、落后，还 是按计划进行。若通过检查发现实际进度落后了，则应 采取必要措施，改变落后状况；若发现实际进度远比计 划进度提前，可适当降低单位时间的资源用量，使实际 进度接近计划进度。这样常可降低相应的成本费用。
一. 范围控制
1．H项o目t范T围ip变更的原因分析
➢ 项目的生命周期。项目的生命周期越长，项目的需求、 范围就越容易发生变更。
➢ 项目的组织。项目的组织越科学、越有力，则越能有效 制约项目范围的变化。反之，缺乏强有力的组织保障的 项目范围则较容易发生变化。
➢ 项目经理的素质。
14.3 项目控制
一. 范围控制
个成员可以通过电子表格的形式汇报他们工作的完成情况。 ➢ 项目管理软件。
14.3 项目控制
1．根据项目目标制定控制计划
2．H设o定t阶T段ip成果验收准则
3．汇报和收集项目进展信息 4．判断偏差 5．分析偏差产生的原因和趋势 6．采取适当的纠正预防措施
7．跟踪评估措施的有效性。
14.3 项目控制
14.2 跟踪项目进展情况
1．明确跟踪采集对象
下H面是ot一些Ti跟p踪采集内容的实例：
➢ 依据项目计划的要求确定跟踪频率和记录数据的方式。 ➢ 按照跟踪频率记录实际任务完成的情况。 ➢ 按照跟踪频率记录完成任务所花费的人力和工时。 ➢ 根据实际任务进度和实际人力投入计算实际人力成本和
实际任务规模。 ➢ 记录除人力成本以外的其他成本消耗。 ➢ 记录项目进行过程中风险发生的情况及处理对策。 ➢ 按期按任务性质统计项目任务的时间分配情况。 ➢ 收集其他要求的采集信息以及不要的度量信息等。
IT项目管理
第14章 项目执行与控制
1
项目计划的执行
2 跟踪项目进展情况
3
项目控制
5
第14章 项目执行与控制
学习目标 ➢理解项目执行管理的内容 ➢了解项目进展跟踪对象和过程 ➢掌握项目控制步骤与内容 ➢掌握范围控制的方法 ➢掌握进度控制的方法 ➢掌握成本控制的方法
14.1 项目计划的执行
一.项目执行输入：
14.3 项目控制
4．项目范围变更控制的作用 项目范围变更控制的作用主要体现在以下几个方面：
➢ H合o理t调T整ip项目范围。项目范围变更常常伴随着对成本、进
度、质量或项目其他目标的调整和变更。 ➢ 纠偏行动。由于项目的变化所引起的项目变更偏离了计划
轨迹，产生了偏差。为保证项目目标的顺利实现，就必须 进行纠正。 ➢ 总结经验教训。导致项目范围变更的原因、所采取的纠偏 行动的依据及其他任何来自变更控制实践中的经验教训， 都应该形成文字、数据和资料，以作为项目组织保存的历 史资料。
➢ H项o目t计T划ip。包括具体项目的管理计划和绩效测量基准是对
项目计划实施的主要投入。 ➢ 辅助说明。包括在项目计划开发期间产生的附加信息和文
件；技术性文件、要求、特征和设计等方面的文件；有关 标准文件等。 ➢ 组织管理政策。包括质量管理（通过审计，继续改进目标 ）；人事管理（招聘和解聘标准，雇员执行任务的情况分 析）；财务监控（时间报告、要求的经费和支出情况分析 、会计帐目和标准合同条款）等。 ➢ 纠正措施。
14.2 跟踪项目进展情况
3．常用的采集工具
➢ 定H期o项t 目T内ip部报告：定期项目内部报告是在项目团队中传递
项目执行情况的比较正式的方式。 ➢ 项目例会：项目例会一般是一个开放式会议。 ➢ E-mail：一个简单的办法是让开发团队的成员通过E-mail的
方式汇报他们在分配的任务中花费的时间和完成的情况。 ➢ 电子表格：这是一个具有收集、计算、汇总功能的方法。每
14.1 项目计划的执行
二.项目执行的工具和方法
➢ H普o通t管T理ip技能。普通管理技能包括领导艺术、信息交流和
协商组织等，都对项目计划的实施产生实质性的影响。 ➢ 产品所需的技能和知识。 ➢ 工作分配体系。工作分配体系是为确保批准的项目工作能
按时、按序地完成而建立的正式程序。 ➢ 绩效检查例会。 ➢ 项目管理信息系统。 ➢ 组织管理程序。项目的所有组织管理程序包括了运用在项