简答题——管理会计复习整理

变动成本法的优缺点：
优点：（短配评销简）
1、变动成本法增强了成本信息的有用性，有利于企业的短期决策。

2、变动成本法更符合“配比原则”的精神。

3、变动成本法便于进行各部门的业绩评价。

4、变动成本法能够促使企业管理当局重视销售，防止盲目生产。

5、变动成本法可以简化成本计算工作，也可以避免固定性制造费用分摊中的主观臆断性。

变动成本法有一定局限性: （法划长）
1、按变动成本法计算的产品成本至少目前不合乎税法的有关要求。

2、按成本性态将成本划分为固定成本与变动成本本身的局限性，即这种划分在很大程度上是假设的结果。

3、当面临长期决策的时候，变动成本法的作用会随决策期的延长而降低。

完全成本法的优缺点：
完全，成本法的优缺点是相对于变动成本法而言的，亦如变动成本法的优缺点是相对于完全成本法而言。

比如变动成本法下的产品成本不符合传统的成本概念，自然完全成本法下的产品成本符合传统的成本概念。

但变动成本法与完全成本法之间也并非是一种简单的“此是彼非”和‘此非彼是”关系。

例如变动成本法使人们更加重视销售环节，当然是优点;而完全成本法使人们重视生产环节(有刺激生产的作用),也不一定就是缺点，至少不一定总是缺点(如当产品供不应求时，生产就是第一位的)。

此外，变动成本法与完全成本法还有共同的局限性:决策是面向未来的，而不论是完全成本法还是变动成本法,都是面向过去的，都是有关过去经济活动的反映，所以除非它们能协助决策,否则它们所提供的成本信息的价值就都仅限于“提供”本身了。

课本
变动成本法的特点和利弊
特点（基销基）
1.以成本性态分析为基础计算产品成本。

2.强调销售环节对企业利润的贡献。

3.变动成本法是管理会计开展本-量-利分析的基础。

局限性：
1.按变动成本法计算的产品成本不符合会计准则和税法的有关要求。

2.按成本性态确定产品成本构成，在很大程度上依赖成本按性态分解的合理性与可靠性。

完全成本法的特点与利弊
特点一致生产
1.强调固定性制造费用和变动性制造费用在成本补偿方式上的一致性。

2.强调生产环节对企业利润的贡献。

基于利润的业绩考核的缺点经营企业长远发展
1.依赖的是历史信息，无法体现企业未来的发展状况。

2.仅反映财务数据，无法全面反映企业的经营状况。

3.可能造成短视行为，无法全面反映企业的长远利益。

4.未能有效考虑风险，无法正确反映企业目标。

责任中心
1.成本（费用）中心。

成本（费用）中心是指只发生成本（费用）而不取得收入的责任单位。

该中心只考核责任成本，不考核收入和利润。

2.利润中心。

利润中心是指既要发生成本，又能取得收入，还能根据收入与成本配比计算利润的责任单位。

3.投资中心。

投资中心是指既负责投资，又对投资效果负责的责任单位。

显然，该责任中心不仅要对责任成本、责任利润负责，更重要的是对投资及其效果负责。

内部结算价格
1.计划制造成本型内部结算价格。

即以制造成本法下的计划单位成本作为内部结算单价。

2.计划变动成本型内部结算价格。

即以单位产品的计划变动成本作为内部结算单价。

3.计划变动成本加计划固定总成本型内部结算价格。

即内部结算价格由两部分构成：一部分是产品的计划变动成本，另一部分是计划固定总成本。

4.计划制造成本加利润型内部结算价格。

即以单位产品的计划制造成本加上一定比例的计划单位利润作为内部结算单价。

5.市场价格型内部结算价格。

即以市场价格作为内部结算单价。

6.双重内部结算价格。

即提供产品的责任中心转出产品与接受产品的责任中心转入产品，分别按照不同的内部结算价格结算，满足各自管理的需要，其差额由会计部门进行预算调整。

成本中心的业绩考核指标：责任成本增减额、责任成本升降率。

利润中心的业绩考核指标：毛利、部门贡献毛益和营业利润。

投资中心的业绩考核指标：投资报酬率和剩余收益。

EVA考虑了投入资本、资本的机会成本以及利润的扭曲，具有以下突出特点：度量不同投资者资本利润和超额收益的获利要求
第一，EVA度量的是资本利润，而不是通常的企业利润。

第二，不同投资者在不同环境下对资本具有不同的获利要求。

第三，EVA度量的是资本超额收益，而不是利润总额。

EVA的实质内涵双理考激
是理念体系、考核指标、激励制度、管理体系。

平衡记分卡的四个维度财务客户运营成长
1.财务维度。

平衡记分卡要求企业的战略实施和执行最终带来财务维度的目标实现和财务指标（如利润）的改善，非财务指标（如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实现财务目标的手段，而不是目的本身。

财务指标衡量的主要内容包括：收入的增长和结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。

2.客户维度。

平衡记分卡要求企业将使命和战略诠释为具体的与客户相关的目标和要点，在这个过程中企业应当关注是否满足核心顾客的需求，而不是企图满足所有客户的偏好。

客户最关心的不外乎五个方面：时间、质量、性能、服务和成本。

客户维度指标衡量的主要内容包括：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率等。

3.内部运营维度。

内部运营绩效考核应以客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心，一般来说，即包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。

内部运营维度指标主要涉及：企业业务流程和管理流程的改良、创新过程、经营过程和售后服务过程等。

4.学习与成长维度。

学习与成长维度的目标为其他三个维度的目标实现提供了基础架构，是驱使上述三个维度获得卓越成功的动力。

学习和成长维度指标涉及：员工的能力、信息系统的能力以及激励、授权与相互配合等。

2. 基于低成本战略的平衡计分卡应用
低成本质略是企业为赢得价格竞争而追求行业内成本领先地位的竞争战略，企业采用该种战略能够获得成本优势，使得企业获得高于行业平均水平的收益，从而在竞争中受到更多的保护。

(1)财务维度，平衡计分卡要求企业低成本战略的实施和执行最终实现行业内成本领先的地位和财务指标(如成本降低额、成本降低率、标准成本、利润等)的改善，非财务指标(如工时利用率，设备利用率，材料利用丰。

劳动生产率等)的改善和提高保障了行业内成本领先地位的实现。

(2) 客户维度。

低成本战略要求企业在满足顾客核心需求的同时，不断降低成本，节约费用。

因此，必须在客户最关心的价格。

质量，服务等方面确立清晰的目标，然后将这些目标细化为其体的指标，如市场占有率，老客户挽留本、新客户获得车，顾客满意度等。

(3)内部运营维度。

低成本战略的目标是最大限度地降低成本，以赢得价格竞争。

内部运营主要强调基于现有产品的成本动因分析以降低成本，如抄大经营规模以实现规模经济，采用技术革新降低产品单位消耗的材料或人工。

此时，通过实际成本与标准成本间的差异分析来控制成本般就可满足需要，采用的方法多为标准成本法、定额成本法、责任会计等。

(4)学习与成长维度。

正确理解成本的内涵，把握有效降低成本的途径和方法，是保障低成本战略获得成功的内在动力。

基于管理需要的成本分类，从更多的视角寻找降低成本的可能。

此时，多采用功能成本分析、质量成本管理等方法。

基于低成本战略的平街计分卡强调财务结果，客户、内部运营、学习与成长等三个维度都是为了实现行业内成本领先地位，主次关系十分明确。

3. 基于差异化战略的平衡计分卡应用
差异化战略是企业通过追求产品或服务的独特个性，而赢得市场竞争的竞争技略。

该种战略要求企业所提供的产品或服务具有“差异性”，在全产业范围内形成此独特的、其他企业的产品或服务无法替代的东西，从而取得定的竞争优势。

(1)财务维度。

平衡计分卡要求企业差异化战略的实施和执行最终实现在产品或服务的某个方面的差异化，因此，首先重视顾客的需求满足，其次考核财务指标(如EVA，毛利率，销售增长率等)的改善。

可以说，财务是为业务服务的。

(2)客户维度。

差异化战略要求企业满足顾客核心需求，形成“你无我有，都有我比你更好”的竞争格局。

因此，必须在客户最关心的功能、质量、服务等方面确立“差异性”目标，然后将这些目标细化为具体的指标，因此，更加重视非财务指标的改善和提高，如独创性，市场占有率，顾客满意度、产品返修
(3)内部运营维度，差异化战略主要强调基于竞争优势的动因分析，如新技术、新产品、新材料、新工艺等创新性活动，以及围绕流程再造的组织创新。

例如，面向市场，成本控制较多地考虑生金周期中产品成本在企业上下游的分布情已.将研发成本、消费成本纳人成本控制的范围。

(4)学习与成长维度。

差异化战略要求企业掌握不断创新的能力，更新知识、提升技术，广泛深人地利用AI进行产品规划和组织变革，把握未来需求发展的基本脉络。

此时，人力资
源管理成为企业优化管理的重要基础。

基于差异化战略的平衡计分卡更加强调过程管理，客户、内部运营、学习与成长等三个维度是实现差异化战略的根本，财务是为过程服务的。