产能规划ppt课件
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产能规划(Capacity-Planning)PPT课件
2020/3/29
6-16
粗略產能---CPOF 1/2
各工作中心的負載比率(由歷史資料統計而 來)*MPS生產量所需要的總產能=各工作中心 的產能需求
舉例說明:
MPS 1
2
3
4
5 總和
成品A 20 20 20 20 20 100
成品B 10
10
10
10
10
50
2020/3/29
6-17
最終產品的直接人工時間 成品A : 1小時/件 成品B : 2小時/件
第六章 產能規劃
產能 產能計畫 資源計畫 粗略產能計畫 產能需求計畫 CRP與RCCP之差異 封閉式迴路物料需求計畫 從MRP I到MRP II
產能
APICS辭典對產能的定義為「一個工人、機器、 工 作 中 心 、 工 廠 、 或 組 織 的 產 出 率 能 力 (the capability of a worker， machine， work center ， plant or organization to produce output per period of time)
成品B OP1 WC1 1.45
1
2
3
4
5
6-28
粗略產能規劃---resource profile
5/5
資源輪廓法的產能計畫
週期
工作站 1
2
3
4
總時數(採 負荷百分比 計13週的 (採計13週 5 產能需求) 的產能需求)
100 15.5 15.5 15.5 15.5 15.5 410.5 44.62%
2020/3/29
6-14
經過RCCP的計劃後，應該會產生一個可行 的產能規劃；若其產能負荷超過預期，則其 為 不 可 行 方 案 ， 將 會 修 改 或 提 出 新 的 MPS 方案，直到其RCCP可行為止。
《华为产能规划》PPT课件
《华为产能规划》PPT课件
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目录
• 根本定义 • 产能管理的业务体系 • 产能的三种模型 • 规划周期及规划输入要求 • 约束产能及产能预警 • 产能数据矩阵 • 产能管理的KPI • 产能规划方法
产能策略： 用以指导产能规划业务的总体方针，其随公司的经营策略〔生产 策略〕的变化而变化，直接决定了产能规划业务的总体方向和对 策制定。
产能管理的业务体系
业务流程： 产能管理的流程归属于ISC制造使能流程，包括ISC/EM-03-
02?管理产能数据?流程说明文件、流程图及相关的流程 附件。
流程要点： 流程输入审视 指导原那么〔产能策略、库存策略、计委策略、高层指示等〕、方
目录
• 根本定义 • 产能管理的业务体系 • 产能的三种模型 • 规划周期及规划输入要求 • 约束产能及产能预警 • 产能数据矩阵 • 产能管理的KPI • 产能规划方法
产能的三种模型
ISC制造参谋提出的三种产能模型： Standard/Common Capacity〔标准/普通产
能〕 标准/普通产能数据是基于正常的业务情形。即
规划输入要求
• 针对长期规划，必须有未来规划期的需求预测数据。 • 针对中期规划，必须有明确的规划期要货数据，并有按产品组
织的分解数据。 • 针对短期规划，给出CAO数据〔资源瓶颈〕。 • 新产品投产预测〔面向中、长期〕 • 批量维修及改制〔面向短期〕
方输入要求
产能规划基准确定〔方案数据处理〕
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目录
• 根本定义 • 产能管理的业务体系 • 产能的三种模型 • 规划周期及规划输入要求 • 约束产能及产能预警 • 产能数据矩阵 • 产能管理的KPI • 产能规划方法
产能策略： 用以指导产能规划业务的总体方针，其随公司的经营策略〔生产 策略〕的变化而变化，直接决定了产能规划业务的总体方向和对 策制定。
产能管理的业务体系
业务流程： 产能管理的流程归属于ISC制造使能流程，包括ISC/EM-03-
02?管理产能数据?流程说明文件、流程图及相关的流程 附件。
流程要点： 流程输入审视 指导原那么〔产能策略、库存策略、计委策略、高层指示等〕、方
目录
• 根本定义 • 产能管理的业务体系 • 产能的三种模型 • 规划周期及规划输入要求 • 约束产能及产能预警 • 产能数据矩阵 • 产能管理的KPI • 产能规划方法
产能的三种模型
ISC制造参谋提出的三种产能模型： Standard/Common Capacity〔标准/普通产
能〕 标准/普通产能数据是基于正常的业务情形。即
规划输入要求
• 针对长期规划，必须有未来规划期的需求预测数据。 • 针对中期规划，必须有明确的规划期要货数据，并有按产品组
织的分解数据。 • 针对短期规划，给出CAO数据〔资源瓶颈〕。 • 新产品投产预测〔面向中、长期〕 • 批量维修及改制〔面向短期〕
方输入要求
产能规划基准确定〔方案数据处理〕
产能验证ppt课件
改正行动的方向不 明确
7
依据GPDS的评审
产能规划在<PA>之 前完成，并且产能分析 与3次团队拜访相关 联，直接作为GPDS 的3个交付
在产能规划时使用 Surrogate data 识别 风险
考虑MPW 改进行动的方向明确 （基于OEE）
7
与GPDS节点保持一致
产能分析时机
Vehicle
Powertrain Job 1 Job 1
共线率验证 产能验证表格SectionC ：所需OEE vs. 展示OEE 产能验证范例
11
11
OEE的组成
OEE数据的收集是Q1现场评审（Q1 MSA）要求的一部分 OEE是机器或者过程的总的设备使用效率 是生产出的良品数量和最大能够生产出零件数量的比 有三种造成缺失的原因：
可用水平 利用水平 质量水平
D219-冲压件
U251-控制臂
$ $$
发现问题
<PS> <PTCC>
5
<J1>/<MP1> <MP2>
5
GPDS中产能验证的开发过程
需要理解产能分析的输入，并控制干扰因素，才能得到稳健的输出
IN
周需求零件数 生产计划
Analysis
OUT
产能分析结果 GPDS Schedule A 交付 #17, #19, and #44
生产上的变化
新项目投产
新项目数量增加，开发周期缩短，产量需求增加
受限制的资源
因时间进度而要求迅速投产，产能验证的时间需要压缩
供应商问题汇聚
部分供应商因为很多项目同时进行而导致问题发生
因共享而导致的问题
因减少投资，共线生产，共线率分配不恰当导致出现产能问题
7
依据GPDS的评审
产能规划在<PA>之 前完成，并且产能分析 与3次团队拜访相关 联，直接作为GPDS 的3个交付
在产能规划时使用 Surrogate data 识别 风险
考虑MPW 改进行动的方向明确 （基于OEE）
7
与GPDS节点保持一致
产能分析时机
Vehicle
Powertrain Job 1 Job 1
共线率验证 产能验证表格SectionC ：所需OEE vs. 展示OEE 产能验证范例
11
11
OEE的组成
OEE数据的收集是Q1现场评审（Q1 MSA）要求的一部分 OEE是机器或者过程的总的设备使用效率 是生产出的良品数量和最大能够生产出零件数量的比 有三种造成缺失的原因：
可用水平 利用水平 质量水平
D219-冲压件
U251-控制臂
$ $$
发现问题
<PS> <PTCC>
5
<J1>/<MP1> <MP2>
5
GPDS中产能验证的开发过程
需要理解产能分析的输入，并控制干扰因素，才能得到稳健的输出
IN
周需求零件数 生产计划
Analysis
OUT
产能分析结果 GPDS Schedule A 交付 #17, #19, and #44
生产上的变化
新项目投产
新项目数量增加，开发周期缩短，产量需求增加
受限制的资源
因时间进度而要求迅速投产，产能验证的时间需要压缩
供应商问题汇聚
部分供应商因为很多项目同时进行而导致问题发生
因共享而导致的问题
因减少投资，共线生产，共线率分配不恰当导致出现产能问题
工厂规划布局设计与实施PPT课件
目的
通过科学合理的规划布局，实现工 厂的高效、安全、环保、可持续发 展，提高企业的综合竞争力。
工厂规划布局的重要性
提高生产效率
合理的规划布局能够减少物料搬 运、缩短生产周期、提高设备利
用率，从而提高生产效率。
降低生产成本
通过优化布局，可以减少不必要 的浪费和损耗，降低能源和人力对工厂规划 布局提出了更高的要求，需 要能够快速响应市场变化并 调整生产计划。
国际化竞争
随着全球化的推进，工厂规 划布局需要面对来自国际市 场的竞争压力，需要提高自 身竞争力和创新能力。
THANK YOU
详细设计
在初步布局的基础上， 进行详细设计，包括 设备选型、生产线平 衡、物料搬运系统设 计等。
评估与优化
对设计方案进行评估， 针对存在的问题进行 优化和改进。
设计方法
系统化布局设计（SLD）
运用系统工程的理论和方法，对工厂规划布局进行系统化设计，实现 整体最优。
设施规划（Facility Planni…
工业工程方法
运用工业工程的理论和方法，对生产现场进 行改善和优化，提高生产效率和质量。
精益生产理念
引入精益生产理念和方法，通过消除浪费、 持续改进等方式不断优化生产过程。
优化效果评估
生产效率提升
通过比较优化前后的生产效率指标，评估优 化效果。
生产成本降低
分析优化前后的生产成本数据，计算成本降 低的幅度和经济效益。
析，提高设计效率和质量。
03
工厂规划布局实施
实施步骤
实施方案与持续改进
按照选定的规划方案进行实施，并在运行 过程中进行持续改进和优化。
现场调研与数据分析
收集工厂现有布局、设备、流程等相关数 据，进行深入分析，了解现状。
通过科学合理的规划布局，实现工 厂的高效、安全、环保、可持续发 展，提高企业的综合竞争力。
工厂规划布局的重要性
提高生产效率
合理的规划布局能够减少物料搬 运、缩短生产周期、提高设备利
用率，从而提高生产效率。
降低生产成本
通过优化布局，可以减少不必要 的浪费和损耗，降低能源和人力对工厂规划 布局提出了更高的要求，需 要能够快速响应市场变化并 调整生产计划。
国际化竞争
随着全球化的推进，工厂规 划布局需要面对来自国际市 场的竞争压力，需要提高自 身竞争力和创新能力。
THANK YOU
详细设计
在初步布局的基础上， 进行详细设计，包括 设备选型、生产线平 衡、物料搬运系统设 计等。
评估与优化
对设计方案进行评估， 针对存在的问题进行 优化和改进。
设计方法
系统化布局设计（SLD）
运用系统工程的理论和方法，对工厂规划布局进行系统化设计，实现 整体最优。
设施规划（Facility Planni…
工业工程方法
运用工业工程的理论和方法，对生产现场进 行改善和优化，提高生产效率和质量。
精益生产理念
引入精益生产理念和方法，通过消除浪费、 持续改进等方式不断优化生产过程。
优化效果评估
生产效率提升
通过比较优化前后的生产效率指标，评估优 化效果。
生产成本降低
分析优化前后的生产成本数据，计算成本降 低的幅度和经济效益。
析，提高设计效率和质量。
03
工厂规划布局实施
实施步骤
实施方案与持续改进
按照选定的规划方案进行实施，并在运行 过程中进行持续改进和优化。
现场调研与数据分析
收集工厂现有布局、设备、流程等相关数 据，进行深入分析，了解现状。
产能测算ppt课件
免类似异常再次发生。
04
产能评估与优化
实际产能与计划产能的对比分析
实际产能
实际产出与计划产出的对比，反映生产线的实际生产能力。
计划产能
根据设备、人力和工艺等因素设定的产能目标，是生产计划的基 础。
对比分析
通过对比实际产能和计划产能，找出生产过程中的瓶颈和问题， 为优化提供依据。
产能瓶颈分析
瓶颈识别
案例二：某物流企业的生产排程管理
总结词
运用产能测算优化物流企业的生产排程，提高运输效率和降低成本。
详细描述
某物流企业在进行产能测算时，重点分析了运输线路、车辆调度和仓储管理等方面。通过合理的排程 管理，企业优化了运输路径，减少了空驶和等待时间，提高了运输效率。同时，合理的仓储布局也降 低了库存成本，为企业创造了更大的经济效益。
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THANKS
预警与反馈
根据分析结果，及时发出预警或反馈信息，以便采取相应措施调整 生产进度。
生产异常处理
异常检测与识别
01
通过实时监控和数据分析，及时发现生产过程中的异常情况。
异常原因分析
02
对异常情况进行深入分析，找出根本原因，以便采取有效措施
解决。
异常处理与预防
03
针对异常情况采取相应的处理措施，同时制定预防措施，以避
批次等。
考虑资源限制
在制定生产计划时，应充分考虑 企业资源限制，如人力、设备、 物料等，以确保计划的可行性。
优化生产排程
通过优化算法或启发式方法，对 生产计划进行排程，以实现生产
效率的最大化。
生产调度与控制
调度任务分配
根据生产计划和实际生产情况，合理分配生产任 务，确保各生产环节的顺畅进行。
《生产能力设计》课件
对培训效果进行评估和反馈 ，持续改进培训计划。
供应链协同管理
总结词：通过协同管理供应链，可以 提高采购效率、降低库存成本和提高
客户满意度。
详细描述
分析供应链中的瓶颈和问题，制定协 同管理方案。
加强与供应商的沟通和合作，建立长 期合作关系。
通过信息化手段实现供应链信息共享 和实时更新。
对供应链协同管理效果进行评估和持 续改进。
ANALYSIS
SUMMAR Y
01
生产能力设计概述
生产能力的定义
生产能力：指在一定时期内，在先进合理的技术组织 条件下，经过综合平衡后，企业能够生产一定种类、
一定质量的产品的最大可能数量。
生产能力是反映企业生产可能性的一种指标，其大小 取决于各个生产环节的生产能力水平。
生产能力可分为设计能力、查定能力和计划能力三种 。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
04
提升生产能力的策略与 措施
设备升级与改造
总结词：通过升级和改造设备，可以提高生产 效率、减少能耗和降低生产成本。
01
评估现有设备的性能和效率，确定需要升 级或改造的设备。
03
02
详细描述
04
选择适合企业生产需求的设备型号和技术 规格。
调整生产组织结构
企业战略对组织结构有指导作用 ，进而影响生产能力的组织方式 和运营效率。
生产能力设计对企业战略的支撑作用
保障产品供应
生产能力设计要确保产品生产的稳定性和及时性，以满足市场需 求，支撑企业产品战略。
提升市场竞争力
通过合理的生产能力设计，降低生产成本、提高产品质量和创新能 力，增强企业在市场中的竞争力。
供应链协同管理
总结词：通过协同管理供应链，可以 提高采购效率、降低库存成本和提高
客户满意度。
详细描述
分析供应链中的瓶颈和问题，制定协 同管理方案。
加强与供应商的沟通和合作，建立长 期合作关系。
通过信息化手段实现供应链信息共享 和实时更新。
对供应链协同管理效果进行评估和持 续改进。
ANALYSIS
SUMMAR Y
01
生产能力设计概述
生产能力的定义
生产能力：指在一定时期内，在先进合理的技术组织 条件下，经过综合平衡后，企业能够生产一定种类、
一定质量的产品的最大可能数量。
生产能力是反映企业生产可能性的一种指标，其大小 取决于各个生产环节的生产能力水平。
生产能力可分为设计能力、查定能力和计划能力三种 。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
04
提升生产能力的策略与 措施
设备升级与改造
总结词：通过升级和改造设备，可以提高生产 效率、减少能耗和降低生产成本。
01
评估现有设备的性能和效率，确定需要升 级或改造的设备。
03
02
详细描述
04
选择适合企业生产需求的设备型号和技术 规格。
调整生产组织结构
企业战略对组织结构有指导作用 ，进而影响生产能力的组织方式 和运营效率。
生产能力设计对企业战略的支撑作用
保障产品供应
生产能力设计要确保产品生产的稳定性和及时性，以满足市场需 求，支撑企业产品战略。
提升市场竞争力
通过合理的生产能力设计，降低生产成本、提高产品质量和创新能 力，增强企业在市场中的竞争力。
《产能分析报告》课件
也可以根据不同设备和生产线的具体情况 ，采用更具体的计算方法。
产能利用率现状分析
根据行业和企业的不同， 产能利用率存在差异。
在经济繁荣时期，市场需 求增加，企业产能利用率 较高；而在经济衰退或行 业产能过剩时，企业产能 利用率较低。
针对不同设备和生产线， 应分别进行产能利用率的 分析，找出瓶颈环节和优 化潜力。
现场观察法
通过实地观察生产现场，了解生产流程和 设备运行情况，发现瓶颈环节。
员工反馈法
通过收集员工的反馈意见，了解生产过程 中的问题和瓶颈环节。
产能瓶颈解决方案
01 优化生产流程
通过调整生产流程和设备布局 ，减少生产环节和物流成本， 提高生产效率。
02 更新设备和技术
通过引进先进的设备和技术， 提高生产设备的运行效率和产 品质量。
05
产能预测
产能预测方法
回归分析法
通过分析历史数据，建立数学模型，预测 未来产能。
时间序列分析法
根据时间序列数据，分析产能变化的趋势 和周期性，预测未来产能。
专家预测法
邀请行业专家，根据其专业知识和经验， 对未来产能进行预测。
未来产能需求预测
市场需求预测
根据市场调查和数据分析，预测 未来市场需求，从而推算未来产
比较分析法
通过比较同行业企业或设备在不
同时期、不同条件下的产能数据
03
，评估企业或设备的生产能力。
产能利用率的计算
04 产能利用率是指实际产出与理论
产能的比值，是衡量企业生产效
率的重要指标。
产能现状分析
产能利用率现状
产能结构分析
通过对企业或设备的产能利用率进行实时 监测和数据分析，了解企业或设备的实际 生产能力和效率。
产能利用率现状分析
根据行业和企业的不同， 产能利用率存在差异。
在经济繁荣时期，市场需 求增加，企业产能利用率 较高；而在经济衰退或行 业产能过剩时，企业产能 利用率较低。
针对不同设备和生产线， 应分别进行产能利用率的 分析，找出瓶颈环节和优 化潜力。
现场观察法
通过实地观察生产现场，了解生产流程和 设备运行情况，发现瓶颈环节。
员工反馈法
通过收集员工的反馈意见，了解生产过程 中的问题和瓶颈环节。
产能瓶颈解决方案
01 优化生产流程
通过调整生产流程和设备布局 ，减少生产环节和物流成本， 提高生产效率。
02 更新设备和技术
通过引进先进的设备和技术， 提高生产设备的运行效率和产 品质量。
05
产能预测
产能预测方法
回归分析法
通过分析历史数据，建立数学模型，预测 未来产能。
时间序列分析法
根据时间序列数据，分析产能变化的趋势 和周期性，预测未来产能。
专家预测法
邀请行业专家，根据其专业知识和经验， 对未来产能进行预测。
未来产能需求预测
市场需求预测
根据市场调查和数据分析，预测 未来市场需求，从而推算未来产
比较分析法
通过比较同行业企业或设备在不
同时期、不同条件下的产能数据
03
，评估企业或设备的生产能力。
产能利用率的计算
04 产能利用率是指实际产出与理论
产能的比值，是衡量企业生产效
率的重要指标。
产能现状分析
产能利用率现状
产能结构分析
通过对企业或设备的产能利用率进行实时 监测和数据分析，了解企业或设备的实际 生产能力和效率。
生产计划管理ppt课件-生产计划管理
计算方式：
求出三个订单所需要的总量工时为470h
人力需求=总量工时÷(每人每天工作时间×工作 时间)×(1+宽放率）≈8.6人=9人
1
生产计划的作用 生产产能分析 生产计划的类别 编制计划注意事项
间制定一个合适的“主生产进度计划”，并且以粗
能力数据调整这个计划，直到负荷平衡。
MPS是粗略平衡企业生产负荷和生产能 力的方法。MPS不仅是一种生产计划，而且 是一种可行的生产计划，这是因为在MPS的 制定过程中执行了粗能力计划的校验。之所 以是粗略平衡了企业的生产负荷和生产能力 ，是因为平衡过程中仅仅使用了关键工作中 心，没有涉及所有的工作中心。关键工作中 心是指容易形成生产瓶颈的工作中心，关键 工作中心是在定义工作中心时指定的。
当生产进度落后时，能及时主动地与有关部门商 量对策，协商解决办法，并采取行动加以补救。
1
生产计划的作用 生产产能分析 生产计划的类别 编制计划注意事项
2
3
4பைடு நூலகம்
产能分析
• 什么叫生产能力？ • 生产能力（简称产能）就是指生产单 位、设备在一定时间内的所能生产的 产品数量。产能通常以标准直接工时 单位。 • 产能通常分为最大（毛）产能、标准 （计划）产能、有效（正常）产能三 种
生产计划部门的作用
对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的 年度、季度、月度销货计划。 对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意 取消单能进行适当的限制。
根据产能负荷分析资料，能制定出一个合理完善 的生产计划，对生产订单的起伏、生产计划的变 更有准备措施，预留“备份程序”。
能准确地控制生产的进度，能对物料控制人员做 好物料进度的督促。
飞行速度 飞行高度 耗油量
产能分析、生产计划、产能均衡-PPT课件
时间宽松率=1-工作时间目标百分比=10％ 开机率 = 90%
16
10台印刷机24小时总产能计算〔四片连体 产品〕
总产能 = 每分钟产量×每天作业时间÷〔1—时间宽松率〕 ×设备数量×开机率
即10台印刷机的24小时总产能 = 80 ×1440〔110%〕 ×10 ×90% = 942545 pcs
44
45
24
4、分厂接到生产处下达的生产作业方案有异议及看法， 可在当日向生产部提出。如无异议要根据车间设备及 实际情况进行分解到工段及操作工人，并明确任务完 成的时间和日期，并向生产处汇报落实方案的分解情 况。
5、销售急需的方案外产品，可编制临时方案优先安排。
25
生产方案编制的步骤
一. 调查研究、收集资料 二. 二. 统筹安排、初步提出生产方案指标 三. 三. 综合平衡、确定生产方案指标
40
二. 组织好根本/辅助生产环节的协调
☆ 根本生产环节均衡生产的实现必须有辅助生产环节 的生产活动协调保障。
☆ 在根本生产环节的工艺和设备都处于良好的状态时 注意辅助生产环节的协调配合的密切跟进。
41
三. 抓好生产的准备工作
☆ 组织均衡生产必须做好生产前的物质的 准备工作 ☆ 组织均衡生产必须做好生产前的技术的 准备工作 ☆ 定期或不定期地召开生产准备调度会议，了解情况协调
决定一周毛产能
部门 可用机器数 人员编制 总人数 可用天数 每天班数
印刷
10
1
10
7
2
按每周工作 7 天、每天 2 班、每班 10 小时、10 人一周毛产能标 准工时为 7× 2× 10×10 = 1400 工时 。
7
此计算基于每周的工作天数，每台机器排定 的班数和每班的工作时数。这是算完毛产能 的进一步修正，但仍缺乏以代表有效产出的 实际产能
16
10台印刷机24小时总产能计算〔四片连体 产品〕
总产能 = 每分钟产量×每天作业时间÷〔1—时间宽松率〕 ×设备数量×开机率
即10台印刷机的24小时总产能 = 80 ×1440〔110%〕 ×10 ×90% = 942545 pcs
44
45
24
4、分厂接到生产处下达的生产作业方案有异议及看法， 可在当日向生产部提出。如无异议要根据车间设备及 实际情况进行分解到工段及操作工人，并明确任务完 成的时间和日期，并向生产处汇报落实方案的分解情 况。
5、销售急需的方案外产品，可编制临时方案优先安排。
25
生产方案编制的步骤
一. 调查研究、收集资料 二. 二. 统筹安排、初步提出生产方案指标 三. 三. 综合平衡、确定生产方案指标
40
二. 组织好根本/辅助生产环节的协调
☆ 根本生产环节均衡生产的实现必须有辅助生产环节 的生产活动协调保障。
☆ 在根本生产环节的工艺和设备都处于良好的状态时 注意辅助生产环节的协调配合的密切跟进。
41
三. 抓好生产的准备工作
☆ 组织均衡生产必须做好生产前的物质的 准备工作 ☆ 组织均衡生产必须做好生产前的技术的 准备工作 ☆ 定期或不定期地召开生产准备调度会议，了解情况协调
决定一周毛产能
部门 可用机器数 人员编制 总人数 可用天数 每天班数
印刷
10
1
10
7
2
按每周工作 7 天、每天 2 班、每班 10 小时、10 人一周毛产能标 准工时为 7× 2× 10×10 = 1400 工时 。
7
此计算基于每周的工作天数，每台机器排定 的班数和每班的工作时数。这是算完毛产能 的进一步修正，但仍缺乏以代表有效产出的 实际产能
《PTA产能分析》课件
05
pta产能问题与对策
产能过剩问题及应对
产能过剩问题
随着经济的发展和产业结构的调整，部分地 区和行业的PTA产能出现了过剩现象，导致 市场竞争加剧，企业效益下滑。
应对措施
政府应加强宏观调控，合理规划产能布局， 推动企业兼并重组，优化产业结构，同时鼓 励企业加强技术创新，提高产品质量和附加
值，拓展应用领域，增强市场竞争力。
投资吸引力评估
在投资环境分析的基础上，企业需要 评估投资吸引力。这需要考虑投资回 报率、风险控制、资金成本等因素， 以确定投资是否具有经济效益和可行 性。
投资风险与挑战
投资风险识别
产能扩张涉及的风险多种多样，包括市场风险、技术风险、 财务风险等。企业需要全面识别和评估这些风险，并制定相 应的风险控制措施。
产能扩张项目
为了实现产能扩张计划，企业需要实施一系列项目，包括新工厂建设、生产线升级改造、技术引进等。这些项目 需要投入大量资金、人力和时间，以确保产能扩张计划的顺利实施。
投资环境与吸引力
投资环境分析
评估投资环境对企业产能扩张的影响 至关重要。这包括对宏观经济环境、 政策法规、市场需求等方面的分析， 以确定投资环境的稳定性和可持续性 。
应对挑战策略
产能扩张过程中可能会遇到各种挑战，如资金短缺、人力资 源不足、供应链不稳定等。企业需要制定应对策略，包括优 化资金结构、加强人才培养和供应链管理，以确保产能扩张 计划的顺利实施。
04
pta产能发展趋势与展 望
技术进步与产能提升
总结词
技术进步是推动pta产能提升的重要驱动力，通过引进先进的生产技术和设备，可以大幅提高生产效 率和产能。
产能利用率不足：当前，部 分PTA企业的产能利用率较 低，存在闲置和浪费现象。 这主要是由于市场需求不足 、产品同质化严重以及企业 经营管理不善等原因所致。
产能规划管理方法ppt课件
对于老企业可能由于产品方向有所改变，或者是产品结构重新设计，也可能因 为工艺方法有所改进等种种原因，当初的设计能力已完全不能反映实际情况，这时 需要对产能作重新核准，此结果为查定能力。查定能力是企业的实际能力，对于企 业各类计划有指导作用，是企业计划工作的基本参数[1]。
完整版PPT课件
4
1.2 产能计算方法
完整版PPT课件
3
1.1 生产能力分类
生产能力有多种不同的表达方式：制程设计产能、有效产 能和利用的产能等。
制程设计产能是建厂基建任务书和技术文件中所规定的生产能力，是按照工厂 设计文件规定的产品方案、技术工艺和设备，通过计算得到的最大产量。 投产后往往要经过一段熟悉和掌握生产技术的过程，甚至改进某些设计，才 能达到制程设计产能。
产能规划管理方法的应用
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1
前言
生产计划的定制工作关键：
生产任务与产能之间的平衡。
制造产能：生产资源在正常的技术组织条件下的一定时期内，经过 综合平衡后所能生产的产品产出量。产能一方面是由机器设备（固定资 产）的产出量所决定；另一方面，产能还指物料和现有的人力资源。
生产能力是反映加工能力的一个技术参数，它可以反映企业的生产 规模。重要性体现在企业需要知道自身生产能力能否与市场需求相适应 ----当需求旺盛时，需要考虑如何增加生产能力，以满足需求的增长； 当需求不足时，需要考虑如何缩小规模，避免能力过剩，尽可能减少损 失。
物料需求计划的对象是物料，物料是具体的、形象的和可见的，而产能计划 的对象是能力，能力是抽象的，随工作效率、人员出勤率、设备完好率等变化。
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6
2.2 生产能力调控方法
控制生产能力是为了发现现存的问题并预见潜在的问题，以便 采取措施。为了能保证能力计划的执行，必须做好日常的能力检 查。主要包括以下几方面： 1.投入/产出报告投入产出报告是一种计划和控制报告，它显示出 各工作中心计划投入产出与实际投入产出的偏差，报告包含以下 信息：
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4
1.2 产能计算方法
完整版PPT课件
3
1.1 生产能力分类
生产能力有多种不同的表达方式：制程设计产能、有效产 能和利用的产能等。
制程设计产能是建厂基建任务书和技术文件中所规定的生产能力，是按照工厂 设计文件规定的产品方案、技术工艺和设备，通过计算得到的最大产量。 投产后往往要经过一段熟悉和掌握生产技术的过程，甚至改进某些设计，才 能达到制程设计产能。
产能规划管理方法的应用
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1
前言
生产计划的定制工作关键：
生产任务与产能之间的平衡。
制造产能：生产资源在正常的技术组织条件下的一定时期内，经过 综合平衡后所能生产的产品产出量。产能一方面是由机器设备（固定资 产）的产出量所决定；另一方面，产能还指物料和现有的人力资源。
生产能力是反映加工能力的一个技术参数，它可以反映企业的生产 规模。重要性体现在企业需要知道自身生产能力能否与市场需求相适应 ----当需求旺盛时，需要考虑如何增加生产能力，以满足需求的增长； 当需求不足时，需要考虑如何缩小规模，避免能力过剩，尽可能减少损 失。
物料需求计划的对象是物料，物料是具体的、形象的和可见的，而产能计划 的对象是能力，能力是抽象的，随工作效率、人员出勤率、设备完好率等变化。
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6
2.2 生产能力调控方法
控制生产能力是为了发现现存的问题并预见潜在的问题，以便 采取措施。为了能保证能力计划的执行，必须做好日常的能力检 查。主要包括以下几方面： 1.投入/产出报告投入产出报告是一种计划和控制报告，它显示出 各工作中心计划投入产出与实际投入产出的偏差，报告包含以下 信息：
生产计划PPT课件
计划 生产能力
折换成假定 产品
计划 生产能 力
A 50 20 B 100 30 C 125 40 D 25 80 合 300 计
25 1150*1 27 1150*
75 0*0.9/4 82 10*0.
0
9/
125
136
36.67
50
55
275 251 300 274
22
生产能力与生产任务（负荷）的平衡 内容
13
决定生产能力的结构因素：
固定资产数量： 计划期用于生产的全部固定资产数量
固定资产的有效工作时间： 设备的有效工作时间：连续生产、间断生产 生产面积的有效工作时间
固定资产的生产效率： 产量定额：单位时间内生产的产品数量 时间定额：生产单位产品所需设备时间
14
三、生产能力的核算
（1）机器设备生产能力的计算 M — 某设备组生产能力 F — 计划期单位设备的有效工作时间(小时) S — 设备组内的设备数量 t — 制造单位产品所需设备的台时数
4、产值指标：是用货币表示的产值指标，能综合反映企业生产经营活动 成果，以便不同行业比较。
商品产值：企业在计划期内，可供销售的产品的价值。
总产值：在计划期内完成的以货币计算的生产活动总成果的数量。
净产值：企业在计划期内通过生产活动新创造的价值，它扣除了部门间的 重复计算，反映计划期内为社会提供的国民收入。
且会损失一部分收益。 –环境及企业自身条件决定了必须借用“他山之石”
6、改变“自制还是外购”的决策 如果能力不够，变某些自制产品或零部件为外购
；如果能力有富余，变某些外购产品或零部件为自 制。前提是市场可以提供所需的产品或零部件和本 企业有能力制造原先确定为外购的产品或零部件。
折换成假定 产品
计划 生产能 力
A 50 20 B 100 30 C 125 40 D 25 80 合 300 计
25 1150*1 27 1150*
75 0*0.9/4 82 10*0.
0
9/
125
136
36.67
50
55
275 251 300 274
22
生产能力与生产任务（负荷）的平衡 内容
13
决定生产能力的结构因素：
固定资产数量： 计划期用于生产的全部固定资产数量
固定资产的有效工作时间： 设备的有效工作时间：连续生产、间断生产 生产面积的有效工作时间
固定资产的生产效率： 产量定额：单位时间内生产的产品数量 时间定额：生产单位产品所需设备时间
14
三、生产能力的核算
（1）机器设备生产能力的计算 M — 某设备组生产能力 F — 计划期单位设备的有效工作时间(小时) S — 设备组内的设备数量 t — 制造单位产品所需设备的台时数
4、产值指标：是用货币表示的产值指标，能综合反映企业生产经营活动 成果，以便不同行业比较。
商品产值：企业在计划期内，可供销售的产品的价值。
总产值：在计划期内完成的以货币计算的生产活动总成果的数量。
净产值：企业在计划期内通过生产活动新创造的价值，它扣除了部门间的 重复计算，反映计划期内为社会提供的国民收入。
且会损失一部分收益。 –环境及企业自身条件决定了必须借用“他山之石”
6、改变“自制还是外购”的决策 如果能力不够，变某些自制产品或零部件为外购
；如果能力有富余，变某些外购产品或零部件为自 制。前提是市场可以提供所需的产品或零部件和本 企业有能力制造原先确定为外购的产品或零部件。
油田产能建设方案的编制通用课件
资源限制
土地资源限制
油田产能建设需要占用大量土地资源，可能面临土地资源 紧张和土地使用权的问题。
01
水资源限制
油田产能建设过程中需要大量的水资源 ，可能面临水资源短缺和水权问题。
02
03
能源供应限制
油田产能建设需要大量的能源供应， 可能面临能源供应不足和价格上涨的 问题。
资金问题
投资不足
油田产能建设需要大量的资金投入，可能面临资金短缺和融资困难 的问题。
油田产பைடு நூலகம்建设方案的编制通用课件
目录
• 油田产能建设方案概述 • 油田产能建设方案的核心内容 • 油田产能建设方案的编制流程 • 油田产能建设方案的技术支持 • 油田产能建设方案的挑战与解决方案 • 油田产能建设方案的案例分析
01
油田产能建设方案概述
定义与目标
定义
油田产能建设方案是指针对油田开发 过程中，为提高原油采收率和产量而 制定的综合规划方案。
评估方案实施过程中可能 出现的风险和问题。
风险评估
方案优化
专家评审
方案实施与监控
01
资源协调
协调所需的人力、物力和财力资 源。
进度监控
02
03
效果评估
对方案的实施进度进行监控和管 理。
对方案实施后的效果进行评估和 总结。
04
油田产能建设方案的技术支持
地质勘探技术
总结词
地质勘探是油田产能建设的基础，通过地质勘探技术可以获取油田的地质资料和资源量 ，为后续的方案编制提供数据支持。
详细描述
地质勘探技术包括地震勘探、钻井勘探、测井分析等，通过这些技术手段可以了解地下 岩层的分布、油层的厚度、油藏的类型和储量等关键信息，为油田的开发提供基础数据
《生产能力设计》课件
4 持续改进
通过监控和评估生产过程，不断优化和改进 生产能力。
生产能力设计的方法与工具
产能规划
通过定量分析和预测来选择最佳 的生产能力规模。
价值流图
通过绘制流程图来识别和消除生 产过程中的浪费。
运筹学
使用数学模型和算法优化生产能 力。
案例分析
汽车制造业
如何适应市场变化和产品多样性，保持高效生产 能力。
医药制造业
如何满足不断增长的市场需求并保证产品质量和 安全性。
电子产品行业
如何平衡产能和需求，降低生产成本并提高质量。
快消品行业
如何实现大规模生产和快速响应市场需求的平衡。
总结与展望
通过本课程的学习，您将掌握生产能力设计的关键概念和实用工具，能够在 实际工作中应用并改善企业的生产能力。祝您学有所成！
《生产能力设计》PPT课 件
本课程将介绍生产能力设计的关键概念和方法，帮助您提高生产效率，优化 生产流程，为企业的持续发展提供支持。
课程介绍
在本节课中，我们将探讨生产能力设计的重要性和实际应用。您将了解到如 何通过优化生产能力来提高企业的竞争力和利润。
课程目标
本及选择和应用适当的工具来解决生产过程中 的问题。
生产能力的定义与重要性
本节课将详细介绍生产能力的概念和重要性。您将了解到如何评估和提高生 产能力，以满足市场需求并保持竞争优势。
生产能力设计的基本原则
1 需求分析
根据市场需求和产品规格确定合理的生产能 力目标。
2 流程优化
通过优化生产流程降低成本、提高效率。
3 灵活性
设计具备适应性和弹性的生产能力，以应对 市场变化。
《生产能力规划》课件
《生产能力规划》ppt 课件
目录 CONTENT
• 生产能力规划概述 • 需求预测 • 产能评估 • 生产能力扩张策略 • 生产能力规划的实施与监控 • 生产能力规划的优化与改进
01
生产能力规划概述
生产能力的定义
01
02
03
04
05
生产能力：指在一定时 期内，在先进合理的技 术组织条件下，经过综 合平衡后，企业能够生 产一定种类、一定质量 的产品的最大可能数量 。
实施过程中的监控与调整
监控
在实施过程中，对各项任务进行实时监控， 掌握进度和存在的问题，及时调整。
调整
根据监控结果，对实施计划进行适时调整， 优化资源配置，确保生产能力规划顺利实施 。
实施效果的评估与反馈
评估
对实施效果进行定期评估，分析实际效果与预期目标的差异，总结经验教训。
反馈
将评估结果及时反馈给相关部门和人员，以便对生产能力规划进行持续改进和优化。
06
生产能力规划的优化与改 进
基于数据分析的生产能力优化
数据分析在生产能力规划中的作用
01
通过收集和分析历史数据，了解生产过程中的瓶颈和问题，为
生产能力优化提供依据。
数据分析的方法
02
运用统计学和预测模型等方法，对生产数据进行处理和分析，
识别生产能力的瓶颈和改进空间。
数据分析的应用
03
根据数据分析结果，制定针对性的优化措施，如调整生产线布
潜在产能评估
总结词
预测在一定条件下，生产线可能达到的最大生产能力。
详细描述
根据设备性能、员工技能和工艺流程等因素，预测在优化资源配置、改进工艺和 加强员工培训等措施下，生产线可能达到的最大生产能力。
目录 CONTENT
• 生产能力规划概述 • 需求预测 • 产能评估 • 生产能力扩张策略 • 生产能力规划的实施与监控 • 生产能力规划的优化与改进
01
生产能力规划概述
生产能力的定义
01
02
03
04
05
生产能力：指在一定时 期内，在先进合理的技 术组织条件下，经过综 合平衡后，企业能够生 产一定种类、一定质量 的产品的最大可能数量 。
实施过程中的监控与调整
监控
在实施过程中，对各项任务进行实时监控， 掌握进度和存在的问题，及时调整。
调整
根据监控结果，对实施计划进行适时调整， 优化资源配置，确保生产能力规划顺利实施 。
实施效果的评估与反馈
评估
对实施效果进行定期评估，分析实际效果与预期目标的差异，总结经验教训。
反馈
将评估结果及时反馈给相关部门和人员，以便对生产能力规划进行持续改进和优化。
06
生产能力规划的优化与改 进
基于数据分析的生产能力优化
数据分析在生产能力规划中的作用
01
通过收集和分析历史数据，了解生产过程中的瓶颈和问题，为
生产能力优化提供依据。
数据分析的方法
02
运用统计学和预测模型等方法，对生产数据进行处理和分析，
识别生产能力的瓶颈和改进空间。
数据分析的应用
03
根据数据分析结果，制定针对性的优化措施，如调整生产线布
潜在产能评估
总结词
预测在一定条件下，生产线可能达到的最大生产能力。
详细描述
根据设备性能、员工技能和工艺流程等因素，预测在优化资源配置、改进工艺和 加强员工培训等措施下，生产线可能达到的最大生产能力。
如何提高生产线效率与产能培训课件
物料控制与管理
建立严格的物料控制和管理制度，对物料的入库、出库、存储等环节 进行监控和管理，确保物料的数量和质量符合生产要求。
库存优化策略
安全库存设定
根据历史数据和市场需求预测，设定合理的安全库存水平，以应 对突发需求和供应波动。
库存周转率提升
通过优化库存管理流程、提高物料利用率等措施，降低库存成本， 提高库存周转率。
JIT库存管理
实施准时制（JIT）库存管理，实现物料供应与生产的紧密衔接， 降低库存积压和浪费。
供应商选择与协同
1 2
供应商评估与选择
建立供应商评估机制，综合考虑供应商的价格、 质量、交货期等因素，选择合适的供应商建立长 期合作关系。
供应商协同计划
与供应商共同制定协同计划，明确双方的责任和 期望，确保物料供应的稳定性和及时性。
持续改进文化建设
持续改进意识培养
通过培训、宣传等方式，提高员工对持续改进的认识和意识。
激励机制建立
建立合理的激励机制，鼓励员工积极参与持续改进活动，提出改进 建议和方案。
团队建设与协作
加强团队建设，促进不同部门之间的沟通与协作，形成全员参与持 续改进的良好氛围。
THANK YOU
感谢聆听
数据可视化
03
通过图表、报告等方式将数据呈现出来，使得分析结果更加直
观易懂。
问题识别与改进方案制定
问题识别
基于数据分析结果，识别出生产过程中的瓶颈和问题，如设备故 障、物料短缺、工艺不合理等。
原因分析
针对识别出的问题，进行深入的原因分析，找出根本原因。
改进方案制定
根据原因分析，制定相应的改进措施和方案，如设备维护计划、 物料管理策略、工艺优化等。
方案实施与效果评估
建立严格的物料控制和管理制度，对物料的入库、出库、存储等环节 进行监控和管理，确保物料的数量和质量符合生产要求。
库存优化策略
安全库存设定
根据历史数据和市场需求预测，设定合理的安全库存水平，以应 对突发需求和供应波动。
库存周转率提升
通过优化库存管理流程、提高物料利用率等措施，降低库存成本， 提高库存周转率。
JIT库存管理
实施准时制（JIT）库存管理，实现物料供应与生产的紧密衔接， 降低库存积压和浪费。
供应商选择与协同
1 2
供应商评估与选择
建立供应商评估机制，综合考虑供应商的价格、 质量、交货期等因素，选择合适的供应商建立长 期合作关系。
供应商协同计划
与供应商共同制定协同计划，明确双方的责任和 期望，确保物料供应的稳定性和及时性。
持续改进文化建设
持续改进意识培养
通过培训、宣传等方式，提高员工对持续改进的认识和意识。
激励机制建立
建立合理的激励机制，鼓励员工积极参与持续改进活动，提出改进 建议和方案。
团队建设与协作
加强团队建设，促进不同部门之间的沟通与协作，形成全员参与持 续改进的良好氛围。
THANK YOU
感谢聆听
数据可视化
03
通过图表、报告等方式将数据呈现出来，使得分析结果更加直
观易懂。
问题识别与改进方案制定
问题识别
基于数据分析结果，识别出生产过程中的瓶颈和问题，如设备故 障、物料短缺、工艺不合理等。
原因分析
针对识别出的问题，进行深入的原因分析，找出根本原因。
改进方案制定
根据原因分析，制定相应的改进措施和方案，如设备维护计划、 物料管理策略、工艺优化等。
方案实施与效果评估
相关主题
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b、学习效应原理
5
第三章 生产能力规划与计算 学习效应曲线
学习效应 学习效应的主要内容：当一个人重复的 从事某一项工作时，由于熟练程度不断 提高和通过学习不断积累经验，从而使 继续从事该工作所需要的时间，随着重 复次数的增加而逐渐减少，再降低到一 定水平之后才趋于稳定。
6
第三章 生产能力规划与计算 学习曲线效应
需求
保守型生产能力增长示意图
生产能力一次增长的幅度
时间
11
设计能力：在企业新建、扩建或进行重大技术改造后， 在设计任务书或有关技术文件中所规定的生产能力。
计划能力：是企业在编制生产计划时所用的能力，一
般根据企业当时的实际生产条件和考虑将要采用的各
种技术组织措施的效果，预计在计划期内，可能实现
的生产能力。
2
第三章 生产能力规划与计算 生产能力的计算
生产能力的计算 1、生产能力的计算单位 a、单一产品生产：一般采用具体产品或代表产
第三章 生产能力规划与计算
内容提要
生产能力的概念 生产能力的计算 经济规模原理 学习曲线 生产能力规划决策
1
第三章 生产能力规划与计算
生产能力的概念
生产能力的概念
1、定义：生产能力是指企业在一定时期内，在合理的、 正常的技术组织条件下，所能生产的一定种类产品的 最大数量。
2、生产能力的种类
学习效应
学 习 阶 段
7曲线的数学模型 假设条件： 1、当重复生产的产品数量每增加一倍时，
生产单位产品所需要的劳动量将按一个 固定的百分比下降。 2、其下降率服从指数分布。
Wn＝W1×(n)*b
8
第三章 生产能力规划与计算 生产能力决策
生产能力规划决策策略 1、激进型策略:针对增长的需求,企业扩大 生产能力的时间超前于需求到来的时间, 每次生产能力扩大的幅度较大.
品来表示。（代表产品：代表企业专业方向的产品）
b、多品种生产：采用假定产品来表示企业的生 产能力。 假定产品是由企业所生产的各种产品按照其 产量比重所构成的一种假象产品。
3
第三章 生产能力规划与计算 生产能力的计算
生产能力的计算 2、生产能力的计算
M=Fe×S／tp
例题：某电机制造厂生产小型电动机H,G,R,S等型号系列，今选用R为 其代表产品，如已知机械加工车间的主轴生产单元有数控机床七 台，每台机床的制度工作班数为42班／月，其中有一台在计划期 内恰逢中修，要占用3个工作班。R型代表产品的单台车工工作时
间定额为6个台时，计算株洲生产单元数控车床组的生产能力。 M=Fe×S／tp=(42×7-3)×8\6=388（台／月）
4
第三章 生产能力规划与计算 规模经济理论
规模经济原理 规模经济原理的主要内容：当企业的生产
规模扩大时，其产品的成本水平一般会 随之下降。
如何解释规模经济原理
a、成本构成原理： 成产总成本＝固定成本＋变动成本
2、保守型策略：采取稳扎稳打方针，在 需求增加以后再苦熬大企业的生产能力
9
第三章 生产能力规划与计算 生产能力决策
生产能力规划决策策略 激进型策略与生产能力增强的关系。
生产能力一次增长的速度
需求
激进型生产能力增长示意图 时间
10
第三章 生产能力规划与计算 生产能力决策
生产能力规划决策策略 保守型策略与生产能力增长的关系
5
第三章 生产能力规划与计算 学习效应曲线
学习效应 学习效应的主要内容：当一个人重复的 从事某一项工作时，由于熟练程度不断 提高和通过学习不断积累经验，从而使 继续从事该工作所需要的时间，随着重 复次数的增加而逐渐减少，再降低到一 定水平之后才趋于稳定。
6
第三章 生产能力规划与计算 学习曲线效应
需求
保守型生产能力增长示意图
生产能力一次增长的幅度
时间
11
设计能力：在企业新建、扩建或进行重大技术改造后， 在设计任务书或有关技术文件中所规定的生产能力。
计划能力：是企业在编制生产计划时所用的能力，一
般根据企业当时的实际生产条件和考虑将要采用的各
种技术组织措施的效果，预计在计划期内，可能实现
的生产能力。
2
第三章 生产能力规划与计算 生产能力的计算
生产能力的计算 1、生产能力的计算单位 a、单一产品生产：一般采用具体产品或代表产
第三章 生产能力规划与计算
内容提要
生产能力的概念 生产能力的计算 经济规模原理 学习曲线 生产能力规划决策
1
第三章 生产能力规划与计算
生产能力的概念
生产能力的概念
1、定义：生产能力是指企业在一定时期内，在合理的、 正常的技术组织条件下，所能生产的一定种类产品的 最大数量。
2、生产能力的种类
学习效应
学 习 阶 段
7曲线的数学模型 假设条件： 1、当重复生产的产品数量每增加一倍时，
生产单位产品所需要的劳动量将按一个 固定的百分比下降。 2、其下降率服从指数分布。
Wn＝W1×(n)*b
8
第三章 生产能力规划与计算 生产能力决策
生产能力规划决策策略 1、激进型策略:针对增长的需求,企业扩大 生产能力的时间超前于需求到来的时间, 每次生产能力扩大的幅度较大.
品来表示。（代表产品：代表企业专业方向的产品）
b、多品种生产：采用假定产品来表示企业的生 产能力。 假定产品是由企业所生产的各种产品按照其 产量比重所构成的一种假象产品。
3
第三章 生产能力规划与计算 生产能力的计算
生产能力的计算 2、生产能力的计算
M=Fe×S／tp
例题：某电机制造厂生产小型电动机H,G,R,S等型号系列，今选用R为 其代表产品，如已知机械加工车间的主轴生产单元有数控机床七 台，每台机床的制度工作班数为42班／月，其中有一台在计划期 内恰逢中修，要占用3个工作班。R型代表产品的单台车工工作时
间定额为6个台时，计算株洲生产单元数控车床组的生产能力。 M=Fe×S／tp=(42×7-3)×8\6=388（台／月）
4
第三章 生产能力规划与计算 规模经济理论
规模经济原理 规模经济原理的主要内容：当企业的生产
规模扩大时，其产品的成本水平一般会 随之下降。
如何解释规模经济原理
a、成本构成原理： 成产总成本＝固定成本＋变动成本
2、保守型策略：采取稳扎稳打方针，在 需求增加以后再苦熬大企业的生产能力
9
第三章 生产能力规划与计算 生产能力决策
生产能力规划决策策略 激进型策略与生产能力增强的关系。
生产能力一次增长的速度
需求
激进型生产能力增长示意图 时间
10
第三章 生产能力规划与计算 生产能力决策
生产能力规划决策策略 保守型策略与生产能力增长的关系