以快速供应链为核心的营销模式

以快速供应链为核心的营销模式屮国的服装纺织企业而临看高库存的压力，这已经不是什么秘密。

很多服装纺织企业都在岛库存的压力下负重潜行,苦不堪言。

有的老板氏至笑言:我沖苦苦赚的钱都跑到仓库里头去了。

统计数据显示,在过去的2012年，中国87 家上市的服装纺织企业累枳的库存虽高达732亿兀，2011年是699亿兀，2010 年尾501亿元。

这是什么概念呢？就是说，即使屮国所有的服装纺织企业同时停产，光在仓库电睡大觉的服装就够中国人穿三年。

服装纺织企业的高库存,带来的消极后果不言而喻,有人甚至用2013年伊始出现在首都北京的雾霾，来形容高库存对屮国服装纺织企业的影响。

H形成了库存,首先它占用了大笔现金,影响了再投资,即现金流的周转,严重的吋候戻至会造成资金琏断裂，企业青黄不按，破产倒闭，这是第0第一，库存占用了存储空间，产生了额外的储〃成本、管理成木。

三是拉长了产品的周转周期，对上游的产能也是•人浪费。

而对库存压力的时候，如果降价打折抛售处理的话, 方面是赚不到饯，打击屮间商的信心，•方面使得品牌价值降低品牌形彖受损。

中国服装纺织企业呈现出來的高库存，根木原因是因为在供应链管理方面的落乩如何打造精益供应链是我们服装纺织企业最需要I-•的必修课之■»所谓精益供应链，在上世纪90年代•位知名的美国学者提出的•个说法很好,他说，所谓楕益供应链，核心是消除供应链流程屮的各种浪费，但括库存、运输距离、等待吋间等等。

这个提法很好。

为什么？所谓的精益供应琏，其实没有个标准答案，它是不心存的。

我们只能是通过自己的智鼠去不断的消除化解供应链中的对以改善或提升的空间，让供应链更加高效率的运作。

Zara做得很好。

作为供应链管理的典范企业，关丁zara供应链的研究己经汗T 充栋。

Zara的供应链运作和管理己经成为呛北商学院的经典案例。

那么今夭, 再去旧调重弹已经没有多少“听众” To让我们回归商业本质,直击时尚服装行业的规律，我们不想“炒剩饭”，提出不•样的观点和看法，以飨读者。

少虽+多款，保证了强大的市场需求首先我们來探讨吋装行业的本质是什么？以及它如何才能做成功。

所谓吋装, 通俗•点说,它好比“快餐”。

试想•下，快餐怎么才能大卖特卖、不会产生库存？•是它必须要好吃，味道町口，二是它在更多的销售网点售卖，三是冇快速的规模化生产、更迅捷的物流供应。

等等。

酉先，快餐好吃、味道可口，反映在时装产品上就是说，它必须要受到消费者的欢迎，是消费者眼睛为之•亮的产品。

怎样的肘装才是消费者想要的？很显然当F最流行的是消费者想要的。

Za「a在这方而做得很好,它做的切匸作,都是以消费者为起点和中心，紧紧把握当卜垠流行的时尚元索，针对消费者的卑爱和偏好来设计服装。

Zara 真正成功的原因,也在于此。

把握市场最前沿的流行时尚元索，紧紧抓住H标消费人群的偏好，提供他们真iE想耍的产品，而不是为了设计而设计,为了创新而创新。

所有的源头设计,所有的创新其实都是从市场上來的。

•方而，zara tt接控制了终端专卖店，他们通过直営终端网点，能够右接的了解到消费者的消费行为和心理，然后不断根据消费者的需求变化在最快的肘间电做出调整。

Zara为此专门设置了调控屮心，专门采集市场•手信息.在一个人的办公区里•帮懂法语、英语、徳语、n语、汉语的呼叫屮心工作人员，不断的采集來口全世界范围内最前沿的市场信息或消费者需求信息。

另…方面,为了设计出消费者真正喜欢的产品,za「a专门安排大量的人员,包括企划人员、设计师等等，高密度的参丿川当今世界上•些代表流行风向标的高档时装品牌的发布会、时装周等等，从这些国际•线大牌身上汲取灵感，捕捉流彳亍动向。

此外，zara安排专人，穿梭丁-世界各地的服装展会、购物屮心、繁华商圈、酒吧、舞厅等等场合，洞察时尚达人、街头行人等的穿着,捕捉流行尤索,了解消费者的穿着偏好，等等。

不仅如此,zara m织专业买手,到世界各地购买同业竞晶流行款式,分析他们为什么会卖得好以及有哪些待改进待完善的地方。

Za「a每年都要设计40000多款时装，但是经过筛选，真正推出的不过12000款, 这进•步的在起步阶段保证f zara时装产品的高度受欢迎.作为吋装产业，它只是流行••段吋间，过J'这段时间就不好卖了，就会形成库存。

因此，如何设计岀目标消费者真正心动的产品,打造强大的静销力,才会吸引消费者,才会形成终端动销。

很明显,从上面的分析可以看出,za「a在产品设计环节，就是紧紧围绕消费者的心理需求而设计的，因此，这确保/ zara产品的高度受欢迎程度，因为它的每•款产品都是针对大量的市场调研和研究得來的。

我们知道，每个人都想成为独无二的，每个人都想成为唯-0好东西大家都想要,不是吗? zara的所有产品,都是经过大量的市场研究才会推向市场,因此它的受欢迎程度当然很高,本来它的价格也不高,自然有很多人想要。

然而，消费者的心理乂是矛盾的，他们都想成为唯•，他们不想和别人穿•样的农服即撞衫。

Zara很聪明，它坚持•个很电要的原则，少窝多款。

就是尽虽的推出更多不同款式的服装但是同•款服装的数星乂很少。

这就能够给消费者造成•种“饥饿感”。

过了这个村就没仃这个店，这次看匕了不买卜•次就没了。

从而让消费者冲动购买的儿率人人增加。

另一方而，也很好的规标消费者不想和别人撞衫的担忧。

试想T,zara的衣服，都是经过大量的前期市场调研而精心设计并推出市场的, 是冃标消费人群喜欢的东西,与此同时,它每…款的数量又是有限的，保持了它的稀有性。

Zara在终端的大卖特卖也就不足为奇了。

而我们知道，服装为什么会形成库存？说的俗•点就是卖不动，终端不动销。

其实，解决崗库〃的根源，就是要提崗终端动销。

好比是河道打通了，水口然会从上游流向卜•游。

如果河道堵塞了，就自然血然形成了河堤。

宇宙力事丿J物的木质规律都是一脉相承的。

为什么会产生库存，说來说去就是衣服卖不动。

进步研究，为什么造成卖不动？还是产品力的打造上弱了。

如何才能打造强大的吋装产品力？时装，就是种流行。

只有像za「a那样,到全球各地捕捉当下流行的元素,把握流行的趋势,紧紧贴合市场的脉搏,才有可能打造消费者真心心动的吋装产品。

•方面,设计开发市场上最需要的产品,另•方面，坚持少星多款。

这样的服装产品想形成库存都难。

据了解，其他的服装品牌顾客年均光顾次数是三四次，而zara的顾客年均光顾次数高达17次之多！因为少量多款，那就对供应链的快速反应提出J"近乎苛刻的高要求，这也是zara -直坚持的。

除了在“少量、多款”的基础上,zara还坚持了-个非常重要的原则就是"快速”。

快速设讣、快速生产、快速出售、快速更新。

Zara的专卖店每周制要更新两次，所仃的产品在连锁店电的时间不会超过2个星期。

Zara的产品，从形成设计理念到产品上架的时间•般为10到15犬，H&M为21到25 大，GAP约2到3个月，其他服装企业6到9个月甚至更匕Zara每年的库存周转达到12次左右，运作•流的服装企业也只能达到3到4次，而我们国内大多数服装企业是0.8次到1.2次。

打造快速反应的供应链-方而要保持最强劲的市场需求,即,设计生产垠符合目标消费者需求的产品, 让产品在终端动销起来。

另方面，也要保证在供应链环节的高效率。

用•个非常形象的比喻就是要疏通河道，使得水流更顺畅。

冋到我们•开始提到的精益供应链。

毫无疑问,zara在打造和运营管理精益供应链方血确实很出色。

粘益供应链的核心，就是消除供应链流程屮的各种浪费，包括库存、运输距离、等待时间等等。

Za「a是如何实现的呢？在设计端,zara坚持…个原则,把产品的所有设计都-次性敲定,不留任何的遗留问题。

比如款式、而料、版型等等，由专业的设计师、市场专家、釆购和生产计划人员聚在•起，反复讨论，反复修改，直到达成•致的意见，坚持保持“za「a”•贯的产品风格,然后才付诸生产。

在设计环节,就已经考虑好了该设计的生产成本与俏售价格，在设讣阶段就尽可能的避免可能的亏损。

在原料采购以及生产环节,zara的很多原料,直接从母公司inditex集团其他厂家购买。

人约冇40%的布料供应来白集团内部。

其屮•半的布料是没冇染色的，这样就能够应付颜色不断更新变换的需求。

其余的原材料来「I供应商，为减少对供应商的依赖，同时也为了玻励供应商做出更快速的反应，zara±游的原材料供应商多达260家，每家所占份额很少。

为了更好的提供产能,zara不仅仅有自己的丁厂,而且在海外寻求广泛代工。

50%的产能都是［|己工厂生产的，其余的由400务家代工厂家生产。

大部分分布在欧洲，其屮更多的代工厂来口西班分和葡萄才。

其H的是为更方便的管理这些代工厂,保证了代工厂家对订单的变化做出最快速的反应。

在亚洲也有…些代T商，丄要生产的是•些中低端的产品，销往对价格敏感的地区。

因为zara的强势M场地位，以及庞大的销售规模，它具有更多的产业链的话语权和上导权。

因此，与它介作的供应商也好代工厂家也好，都对它的要求言听讣从，尽量满足氏提出的快速反应的要求，以及对质量的控制。

Zara在每个季度开始的时候,只生产最低数量的产品,这样能够冇效的控制可能造成的库存风险。

讯市场需求吐盛，zara町以通过其供应链快速反应，组织生产。

为了构造快速响应的供应链，zara保持了大约30%的冗余产能而不是将产能最大化利用，这样它能迅速完成紧急订单的生产。

所有的成品,都送回到西班牙zara总部所在地拉科鲁尼亚的物流中心。

在zara 的工厂和zara的物流屮心Z间，zara挖了长达20公里的地卜通道，在丁厂加丁完成的产品，通过这个地下通道快速传送到物流屮心。

在za「a总部，还建了双乍道的崗速公路d通配送中心。

Zara所仔的产品，都是从拉科鲁尼亚的物流中心发出去的。

运送出去的货物,以订单而定。

通常情况下,在物流中心接到订单之后8小时，产品就可以被运走。

除了在拉科鲁尼亚的物流屮心，为应对世界范围内上要是美洲地区的物流及供货，zara还在巴西、阿根廷以及墨西哥建立了三个比较大的分仓。

zara的主要市场在欧洲,因此,75%的产品都是发往欧洲。

在欧洲，主要是通过E车把产品从位「•拉科鲁尼业的物流屮心运送到欧洲各个连锁专卖店。

而运送到海外，上要通过航空物流。

Zara有两个空运煎地，•个在拉科，•个在南美的圣地亚哥。

通常情况下，欧洲的连锁$卖丿占可以在个工作口之内收到货，美国的需要两个工作日，亚洲最大的市场日本大约需要两到四人。

存货指标是考量•个企业库存的車要标准。

通常情况卜，其他品牌都会在季度末的时候储存下个季度岀货戢的•半艾•至更多，但是zara该项指标只有不到20个百分点，这源于对供应链快速响应能力的充分自信。