第5章组织职能
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第5章组织职能
二、组织结构设计的一般原则：
• 1。因事设职、因职用人、人员与职 位相匹配：
• 以“职务说明书”为依据，从工作 的要求出发设置管理职位，充分考 虑人员的能力特点与专长安排工作 岗位。
• “因人设职”只能用于特殊人才的 安排，不宜作为一般原则，在实践 中往往造成人浮于事、冗员过多的 弊端。
• 一些大公司超越企业内部边界的范围，在非相 关领域开展多种经营，对各业务经营单位不进 行直接管理和控制，只在资本参与的基础上进 行持股控制和具有产权管理关系的结构形式。
• 对企业单位持有股权的大公司成为母公司。 • 持股比例大于50%为绝对控股； • 持股比例不足50%但对企业经营决策发生实质
性影响为相对控股；
体。群体内有被其成员共同接受和遵守 的行为规则，情感和友情是主要维系纽 带，存在着非理性色彩和成分。
• 非正式组织有助于满足组织成员的情感 和社会交往等精神需要，对其成员行为 有很大影响力。
• 正视、支持、引导非正式组织的发展，
发挥其积极作用有利于加强组织凝聚力，
也有利于减少负面影响。
第5章组织职能
• 参谋职权（Staff authority）：向主
管人员提供信息、咨询与建议，协
助直线主管工作的辅助性权力，一
般不能直接发布命令和指挥下级单
位。
第5章组织职能
• 职能职权（Functional authority）： 通过直线主管授权而由职能专家或 参谋部门负责行使的权力。
• 职能职权的设置有助于改善和提高 直线主管的工作效率、分担其责任， 但在授权时应明确规定其运用范围 与界限，以免造成混乱
调动了事业部经理的积极性和进取精神，
为培养具有全局观念和全面能力的高级管 理人才提供了锻炼机会 。
• 绩效导向型体制，提高了事业部经理的责 任感和绩效意识，便于考核、比较各事业
部的贡献，依环境的变化灵活调整事业部 的组合；
• 总公司的高层主管得以摆脱具体经营事务，
可集中精力于长远战略计划 、重大决策和
• （二）Functional structure：充分发挥
专业分工优势，以职能部门化为特色的
结构形式。主要的不足之处是各部门间
的横向沟通与协调困难，都不风
险。（161页）
第5章组织职能
• （三）Line--Staff structure ：同时设置纵 向的直线指挥系统和横向的职能参谋系统， 结合了上两种结构的优点，我国国有企业 运用较普遍。主要缺点是应变性较差，上 级主管的协调工作量大。
• 卡西欧公司专注于设计、营销和装配， 在生产设施和销售渠道方面很少投资。
• IBM公司80年代初在不到一年的时间内 开发PC机成功，依靠的是微软提供软件， 英特尔提供机芯。
第5章组织职能
成功运作的条件：
• 筹划安排业务发展方向和创设“关系网 络”是经理班子的主要工作，要求每个人 都有较高的独立工作能力和协调沟通能力。
处理外部关系。
第5章组织职能
事业部制存在的局限与不足：
各事业部独立运作，有效合作受到限制可 能削弱整体实力； • 各事业部自成体系，某些职能部门重复配 置增加管理费用浪费公司资源； • 各事业部之间如果业务交叉出现过度竞争， 将损害公司整体利益； • 各事业部自主经营，独立性过强产生“离 心”倾向，总部有“失控”风险。
•独立的研究 •开发机构
•管理咨询公司
•广告代理商
•独立制造商
•经理小组
•销售代理商
•物流服务公司
•···········第·5章组织职能
• 网络成员单位都是独立法人，其间没有 正式的资本所有关系和行政隶属关系， 通过契约纽带和相互信任、互惠互利机 制密切协作。
• 人数少、弹性大、应变快、内部管理简 单是网络型结构的突出特点，在核心能 力和关键职能上具有优势是成功的保证。
• 完善内部结算制度，加强资金的统一管 理，建立全面、统一的会计制度。
第5章组织职能
采用事业部制的条件：
• 1。.公司具有划分独立事业部的条件并能确保其 充分自主权，事业部有能力自负盈亏。
• 2。各事业部之间应有一定关联、相互依存，通 过功能互补和共享资源互相促进，保证公司总体 效益最大化。
• 3。公司能有效保持和控制事业部之间的适度竞 争，防止内耗损失。
• 当工作中出现了偏差和失误时，上 级主管要承担80%的责任。
第5章组织职能
• 直线职权（Line authority）：各级 主管所拥有的决策权和直接指挥、 命令、督促下属工作的权力。上下 级之间的纵向权力形成直线指挥链。
• 直线部门一般指那些对实现组织目 标有直接贡献和承担主要责任的部 门。如生产、销售，教学、科研等。
第5章组织职能
• 对策：总公司提供尽可能多的共享资源 和服务，如品牌形象、广告宣传、技术 开发、法律服务、资金支持等；
• 总公司保留关键职能的控制权，如事业 部经理选聘、会计委派、财务审计监管、 管理人员培训等；
• 集中管理培训工作，加强企业文化建设， 提高员工认同感与组织凝聚力。调整和 改善职能部门的配置结构。
第5章组织职能
• 有效协作是分工优势得以实现的保 证：分工的细化使生产过程分散在 多个地点和多个员工的工作中，如 果不能互相配合便会抵消分工的效 率甚至使工作过程瘫痪。
• 分工过细的弊端：工作变得过于单 调、枯燥以至产生厌烦情绪。工作 的价值与意义变得模糊，工作本身 失去了乐趣。
• 把握好分工的“合理尺度”，处理 好业务分工、工作量分配、合作关 系的协调是组织职能的基础第5工章组织作职能 。
第5章组织职能
• 当管理幅度已定时，管理层次与组 织规模成同方向变化；当组织规模 已定时，管理幅度与管理层次成反 方向变化。
• 影响管理幅度的因素：
• 组织层级：组织高层的管理幅度较 小而基层的管理幅度较大。
• 工作能力：考虑主管人员自身的领 导能力和下属人员独立工作的能力。
• 工作条件：办公、通讯条件及工作 任务的相似性程度。
• 4。公司对事业部的管理避免单纯使用行政手段， 利用内部市场和经济机制，如内部价格、投资、 贷款、利润分成、奖惩制度等效果较好。
• 公司经营的外部环境较为有利，在不景气环境下 慎用。
第5章组织职能
（五）Matrix structure
• 打破统一指挥原则设置双重指挥系统， 将职能部门分工与项目经理负责相结合， 具有更多灵活性的结构形式。
• 尽管在理论上直线职权和参谋职权 各自有特定的行使领域与作用，但 在实践中常由于直线专权或参谋越 权而造成矛盾冲突，干扰组织的正 常运作，成为组织工作的难第5章点组织职。能
4、非正式组织：
• 非正式组织是伴随着正式组织的运转而 自发形成的，由工作联系紧密或业余爱 好相同或性格、感情相近 的人组成的群
第5章组织职能
• （一）组织结构设计的任务与成 果：
• 1。依照经营任务的要求设置工 作岗位和管理职务，由下而上地 逐级确定纵向等级层次。
• 2。根据组织活动的特点和环境差异 划分横向管理部门。划分部门的形 式多种多样，如产品部门化、生产 工艺部门化、职能部门化、地区部 门化等等，不同的组织应权衡利弊 慎重选择。
第5章组织职能
• 3。确定上下左右各管理职位间的权、 责界限和相互关系，定好规则。
• 4。按照各个职位的性质和特点提出相 应的人员配备条件、任职资格和素质能 力要求。
• 5。组织结构设计的成果表现为组织结 构图和职务说明书。
• 组织结构图显示了组织的职位设置、等 级层次和部门分工、指挥关系状况。
• 职务说明书是选聘管理人员、配备工作 人员、确定岗位责任的主要依据。
第5章组织职能
3。精简高效、统一指挥：
• 压缩管理层次、合并管理部门、简 化机构设置有利于从组织上避免 “政出多门、多头指挥”造成的混 乱。
• 统一指挥原则在实践中遇到的挑战 及解决方法。
第5章组织职能
四、组织结构的基本类型
• （一）Line structure：不设职能部门的 集权型垂直系统，主管人员负责全部管 理活动，统一指挥命令。适用于小型组 织或基层的现场管理。
• 持股比例很低且对另一企业的生产经营没有实 质性影响为一般参股。
第5章组织职能
•母公司（或称集团公司）为集团核心企业。
• 总公司设立职能部门，提供财务、法律、 公关、研发等方面的服务。
• 总公司负责制定大政方针，是投资决策 中心。
• 事业部是自负盈亏的利润中心。
• 事业部所属各基层部门是独立核算的成 本中心。
第5章组织职能
事业部制的主要优点：
• 各事业部有相对独立的产品、市场，自主 经营使事业部经理能对其经营结果负全责，
• 约束条件是项目经理与职能经理的良好 合作与协调及较高的员工素质。
• 灵活机动是该结构的主要优点，两个指 挥系统的关系处理是运用中的难点，实 践中最易出现的问题是双重指挥造成的 运作混乱及对员工评价考核的不一致。
第5章组织职能
（六）Network structure
• 以一个精干高效的经理小组为核心，通过 正式合同、契约、长期协议整合外部优势 资源开展业务经营活动的新型结构形式。
• 网络成员间的相互信任、优势互补是平等 合作的基础。
• 特别适合于市场变化快、竞争激烈的行业 或抓住市场机会刚起步的小企业。
• 缺点是控制程度低，有一定的经营风险。 一定的工业生产基础和较高的商业文明水 平、市场机制约束是必要条件。
– 你认为这类结构会在中国迅速发展吗？
第5章组织职能
（七）、集团控股型组织结构
• （四）Divisional structure ：事业部制： 在总公司领导下依业务范围、产品种类、 经营地域不同分设若干事业部或分公司， 各事业部自主经营、独立核算，适用于业 务类型多、分布地域广的大型企业的分权 制结构。（163、164页）
第5章组织职能
事业部制的基本特征：
• 实行“集中政策下的分散经营”将政策 控制集中化和业务运作分散化有机结合。
第5章组织职能
• 组织环境：稳定的外部环境和规范 化程度高的内部运作有利于扩大管 理幅度；动荡多变的外部环境或者 内部运作混乱无序、矛盾冲突过多 都会限制管理幅度。
• 企业文化类型、组织凝聚力、高层 主管的个人风格也会不同程度地影 响管理幅度。
• 近年来，大型企业有扩大管理幅度、 压缩管理层次的共同趋向。
二、组织结构设计
• 组织结构（Organizational structure）是 表示组织内各类职务职位之间的分工 与协作关系、等级层次、联系方式、 权责范围的整体框架，是组织完成经 营管理任务的体制基础。
• 组织设计是指从职务分析开始，对建 立一个新的组织结构或改革现有结构， 调整职务职位间的权责关系做出总体 筹划与安排的活动过程。
第5章组织职能
2020/11/26
第5章组织职能
• 分工带来的经济优势： • 提高熟练程度； • 减少培训费用； • 充分发挥每个人的专长； • 标准化工具与操作帮助低技能的人
完成复杂的任务。
• 通过提高工作效率与质量，降低人 工成本增加效益。
• 部门专业化是劳动分工理论在组织 结构中的具体运用。
第5章组织职能
3·职权、职责与职权种类：
• 职权（Authority）：由组织的规章 制度和正式程序所确定的某个职位 所拥有的决策、奖惩等权力。
• 职责（Responsibility）：在某个职位 上所必须承担的完成一定工作任务 的责任与义务。
• 职责可以分解为执行职责和最终职 责，管理者应对下属的工作行动和 结果承担最终责任。
第5章组织职能
2。有职有权、权责对等：
• 各职位所拥有的调配资源、业务决策、 考核奖惩的权力是完成工作任务、承担 职位责任的条件。
• 权力大于责任给滥用权力留下隐患，缺 乏责任约束是“瞎指挥”的根源。
• 权力小于责任必然造成消极和低效率， 人们不可能对自己无权支配的事物负责。
• 职位的权责范围应明文规定并列出细则 以便于操作，避免理解和执行上的偏差。
2·管理幅度与管理层次：
• 管理幅度（Span of management）： 指主管人员能够直接指挥、管辖、 并有效协调与控制其工作的下属人 数。
• 管理层次（Administrative Levels）： 由于受到时间、精力和个体能力的 限制，主管人员直接管理的人数总 是有限的，超过这个限度，管理效 率会随之下降 ，需要委托他人分担 其工作和责任，增加一个管理层次。
二、组织结构设计的一般原则：
• 1。因事设职、因职用人、人员与职 位相匹配：
• 以“职务说明书”为依据，从工作 的要求出发设置管理职位，充分考 虑人员的能力特点与专长安排工作 岗位。
• “因人设职”只能用于特殊人才的 安排，不宜作为一般原则，在实践 中往往造成人浮于事、冗员过多的 弊端。
• 一些大公司超越企业内部边界的范围，在非相 关领域开展多种经营，对各业务经营单位不进 行直接管理和控制，只在资本参与的基础上进 行持股控制和具有产权管理关系的结构形式。
• 对企业单位持有股权的大公司成为母公司。 • 持股比例大于50%为绝对控股； • 持股比例不足50%但对企业经营决策发生实质
性影响为相对控股；
体。群体内有被其成员共同接受和遵守 的行为规则，情感和友情是主要维系纽 带，存在着非理性色彩和成分。
• 非正式组织有助于满足组织成员的情感 和社会交往等精神需要，对其成员行为 有很大影响力。
• 正视、支持、引导非正式组织的发展，
发挥其积极作用有利于加强组织凝聚力，
也有利于减少负面影响。
第5章组织职能
• 参谋职权（Staff authority）：向主
管人员提供信息、咨询与建议，协
助直线主管工作的辅助性权力，一
般不能直接发布命令和指挥下级单
位。
第5章组织职能
• 职能职权（Functional authority）： 通过直线主管授权而由职能专家或 参谋部门负责行使的权力。
• 职能职权的设置有助于改善和提高 直线主管的工作效率、分担其责任， 但在授权时应明确规定其运用范围 与界限，以免造成混乱
调动了事业部经理的积极性和进取精神，
为培养具有全局观念和全面能力的高级管 理人才提供了锻炼机会 。
• 绩效导向型体制，提高了事业部经理的责 任感和绩效意识，便于考核、比较各事业
部的贡献，依环境的变化灵活调整事业部 的组合；
• 总公司的高层主管得以摆脱具体经营事务，
可集中精力于长远战略计划 、重大决策和
• （二）Functional structure：充分发挥
专业分工优势，以职能部门化为特色的
结构形式。主要的不足之处是各部门间
的横向沟通与协调困难，都不风
险。（161页）
第5章组织职能
• （三）Line--Staff structure ：同时设置纵 向的直线指挥系统和横向的职能参谋系统， 结合了上两种结构的优点，我国国有企业 运用较普遍。主要缺点是应变性较差，上 级主管的协调工作量大。
• 卡西欧公司专注于设计、营销和装配， 在生产设施和销售渠道方面很少投资。
• IBM公司80年代初在不到一年的时间内 开发PC机成功，依靠的是微软提供软件， 英特尔提供机芯。
第5章组织职能
成功运作的条件：
• 筹划安排业务发展方向和创设“关系网 络”是经理班子的主要工作，要求每个人 都有较高的独立工作能力和协调沟通能力。
处理外部关系。
第5章组织职能
事业部制存在的局限与不足：
各事业部独立运作，有效合作受到限制可 能削弱整体实力； • 各事业部自成体系，某些职能部门重复配 置增加管理费用浪费公司资源； • 各事业部之间如果业务交叉出现过度竞争， 将损害公司整体利益； • 各事业部自主经营，独立性过强产生“离 心”倾向，总部有“失控”风险。
•独立的研究 •开发机构
•管理咨询公司
•广告代理商
•独立制造商
•经理小组
•销售代理商
•物流服务公司
•···········第·5章组织职能
• 网络成员单位都是独立法人，其间没有 正式的资本所有关系和行政隶属关系， 通过契约纽带和相互信任、互惠互利机 制密切协作。
• 人数少、弹性大、应变快、内部管理简 单是网络型结构的突出特点，在核心能 力和关键职能上具有优势是成功的保证。
• 完善内部结算制度，加强资金的统一管 理，建立全面、统一的会计制度。
第5章组织职能
采用事业部制的条件：
• 1。.公司具有划分独立事业部的条件并能确保其 充分自主权，事业部有能力自负盈亏。
• 2。各事业部之间应有一定关联、相互依存，通 过功能互补和共享资源互相促进，保证公司总体 效益最大化。
• 3。公司能有效保持和控制事业部之间的适度竞 争，防止内耗损失。
• 当工作中出现了偏差和失误时，上 级主管要承担80%的责任。
第5章组织职能
• 直线职权（Line authority）：各级 主管所拥有的决策权和直接指挥、 命令、督促下属工作的权力。上下 级之间的纵向权力形成直线指挥链。
• 直线部门一般指那些对实现组织目 标有直接贡献和承担主要责任的部 门。如生产、销售，教学、科研等。
第5章组织职能
• 对策：总公司提供尽可能多的共享资源 和服务，如品牌形象、广告宣传、技术 开发、法律服务、资金支持等；
• 总公司保留关键职能的控制权，如事业 部经理选聘、会计委派、财务审计监管、 管理人员培训等；
• 集中管理培训工作，加强企业文化建设， 提高员工认同感与组织凝聚力。调整和 改善职能部门的配置结构。
第5章组织职能
• 有效协作是分工优势得以实现的保 证：分工的细化使生产过程分散在 多个地点和多个员工的工作中，如 果不能互相配合便会抵消分工的效 率甚至使工作过程瘫痪。
• 分工过细的弊端：工作变得过于单 调、枯燥以至产生厌烦情绪。工作 的价值与意义变得模糊，工作本身 失去了乐趣。
• 把握好分工的“合理尺度”，处理 好业务分工、工作量分配、合作关 系的协调是组织职能的基础第5工章组织作职能 。
第5章组织职能
• 当管理幅度已定时，管理层次与组 织规模成同方向变化；当组织规模 已定时，管理幅度与管理层次成反 方向变化。
• 影响管理幅度的因素：
• 组织层级：组织高层的管理幅度较 小而基层的管理幅度较大。
• 工作能力：考虑主管人员自身的领 导能力和下属人员独立工作的能力。
• 工作条件：办公、通讯条件及工作 任务的相似性程度。
• 4。公司对事业部的管理避免单纯使用行政手段， 利用内部市场和经济机制，如内部价格、投资、 贷款、利润分成、奖惩制度等效果较好。
• 公司经营的外部环境较为有利，在不景气环境下 慎用。
第5章组织职能
（五）Matrix structure
• 打破统一指挥原则设置双重指挥系统， 将职能部门分工与项目经理负责相结合， 具有更多灵活性的结构形式。
• 尽管在理论上直线职权和参谋职权 各自有特定的行使领域与作用，但 在实践中常由于直线专权或参谋越 权而造成矛盾冲突，干扰组织的正 常运作，成为组织工作的难第5章点组织职。能
4、非正式组织：
• 非正式组织是伴随着正式组织的运转而 自发形成的，由工作联系紧密或业余爱 好相同或性格、感情相近 的人组成的群
第5章组织职能
• （一）组织结构设计的任务与成 果：
• 1。依照经营任务的要求设置工 作岗位和管理职务，由下而上地 逐级确定纵向等级层次。
• 2。根据组织活动的特点和环境差异 划分横向管理部门。划分部门的形 式多种多样，如产品部门化、生产 工艺部门化、职能部门化、地区部 门化等等，不同的组织应权衡利弊 慎重选择。
第5章组织职能
• 3。确定上下左右各管理职位间的权、 责界限和相互关系，定好规则。
• 4。按照各个职位的性质和特点提出相 应的人员配备条件、任职资格和素质能 力要求。
• 5。组织结构设计的成果表现为组织结 构图和职务说明书。
• 组织结构图显示了组织的职位设置、等 级层次和部门分工、指挥关系状况。
• 职务说明书是选聘管理人员、配备工作 人员、确定岗位责任的主要依据。
第5章组织职能
3。精简高效、统一指挥：
• 压缩管理层次、合并管理部门、简 化机构设置有利于从组织上避免 “政出多门、多头指挥”造成的混 乱。
• 统一指挥原则在实践中遇到的挑战 及解决方法。
第5章组织职能
四、组织结构的基本类型
• （一）Line structure：不设职能部门的 集权型垂直系统，主管人员负责全部管 理活动，统一指挥命令。适用于小型组 织或基层的现场管理。
• 持股比例很低且对另一企业的生产经营没有实 质性影响为一般参股。
第5章组织职能
•母公司（或称集团公司）为集团核心企业。
• 总公司设立职能部门，提供财务、法律、 公关、研发等方面的服务。
• 总公司负责制定大政方针，是投资决策 中心。
• 事业部是自负盈亏的利润中心。
• 事业部所属各基层部门是独立核算的成 本中心。
第5章组织职能
事业部制的主要优点：
• 各事业部有相对独立的产品、市场，自主 经营使事业部经理能对其经营结果负全责，
• 约束条件是项目经理与职能经理的良好 合作与协调及较高的员工素质。
• 灵活机动是该结构的主要优点，两个指 挥系统的关系处理是运用中的难点，实 践中最易出现的问题是双重指挥造成的 运作混乱及对员工评价考核的不一致。
第5章组织职能
（六）Network structure
• 以一个精干高效的经理小组为核心，通过 正式合同、契约、长期协议整合外部优势 资源开展业务经营活动的新型结构形式。
• 网络成员间的相互信任、优势互补是平等 合作的基础。
• 特别适合于市场变化快、竞争激烈的行业 或抓住市场机会刚起步的小企业。
• 缺点是控制程度低，有一定的经营风险。 一定的工业生产基础和较高的商业文明水 平、市场机制约束是必要条件。
– 你认为这类结构会在中国迅速发展吗？
第5章组织职能
（七）、集团控股型组织结构
• （四）Divisional structure ：事业部制： 在总公司领导下依业务范围、产品种类、 经营地域不同分设若干事业部或分公司， 各事业部自主经营、独立核算，适用于业 务类型多、分布地域广的大型企业的分权 制结构。（163、164页）
第5章组织职能
事业部制的基本特征：
• 实行“集中政策下的分散经营”将政策 控制集中化和业务运作分散化有机结合。
第5章组织职能
• 组织环境：稳定的外部环境和规范 化程度高的内部运作有利于扩大管 理幅度；动荡多变的外部环境或者 内部运作混乱无序、矛盾冲突过多 都会限制管理幅度。
• 企业文化类型、组织凝聚力、高层 主管的个人风格也会不同程度地影 响管理幅度。
• 近年来，大型企业有扩大管理幅度、 压缩管理层次的共同趋向。
二、组织结构设计
• 组织结构（Organizational structure）是 表示组织内各类职务职位之间的分工 与协作关系、等级层次、联系方式、 权责范围的整体框架，是组织完成经 营管理任务的体制基础。
• 组织设计是指从职务分析开始，对建 立一个新的组织结构或改革现有结构， 调整职务职位间的权责关系做出总体 筹划与安排的活动过程。
第5章组织职能
2020/11/26
第5章组织职能
• 分工带来的经济优势： • 提高熟练程度； • 减少培训费用； • 充分发挥每个人的专长； • 标准化工具与操作帮助低技能的人
完成复杂的任务。
• 通过提高工作效率与质量，降低人 工成本增加效益。
• 部门专业化是劳动分工理论在组织 结构中的具体运用。
第5章组织职能
3·职权、职责与职权种类：
• 职权（Authority）：由组织的规章 制度和正式程序所确定的某个职位 所拥有的决策、奖惩等权力。
• 职责（Responsibility）：在某个职位 上所必须承担的完成一定工作任务 的责任与义务。
• 职责可以分解为执行职责和最终职 责，管理者应对下属的工作行动和 结果承担最终责任。
第5章组织职能
2。有职有权、权责对等：
• 各职位所拥有的调配资源、业务决策、 考核奖惩的权力是完成工作任务、承担 职位责任的条件。
• 权力大于责任给滥用权力留下隐患，缺 乏责任约束是“瞎指挥”的根源。
• 权力小于责任必然造成消极和低效率， 人们不可能对自己无权支配的事物负责。
• 职位的权责范围应明文规定并列出细则 以便于操作，避免理解和执行上的偏差。
2·管理幅度与管理层次：
• 管理幅度（Span of management）： 指主管人员能够直接指挥、管辖、 并有效协调与控制其工作的下属人 数。
• 管理层次（Administrative Levels）： 由于受到时间、精力和个体能力的 限制，主管人员直接管理的人数总 是有限的，超过这个限度，管理效 率会随之下降 ，需要委托他人分担 其工作和责任，增加一个管理层次。