应用绩效咨询模型解决绩效问题的案例分析
绩效管理咨询服务的成功案例解析
绩效管理咨询服务的成功案例解析在这个快速发展的时代，企业对人才的管理和激励机制日益重视，绩效管理咨询服务应运而生。
今天，让我们一起来解析一个绩效管理咨询服务的成功案例，看看它是如何帮助企业实现管理升级、提升员工绩效的。
一、案例背景某知名科技公司，成立于上世纪90年代，业务涉及电子产品、软件开发等多个领域。
随着市场竞争加剧，公司意识到传统的人力资源管理方式已无法满足企业发展需求。
为了提升公司整体竞争力，管理层决定引入绩效管理咨询服务，对现有的人力资源管理体系进行改革。
二、咨询过程（1）绩效考核指标不明确，难以客观评价员工工作效果；（2）激励机制不完善，员工工作积极性不高；（3）晋升通道狭窄，优秀员工发展空间受限。
（1）建立明确的绩效考核体系，设定具体、可量化的考核指标；（2）完善激励机制，实施多元化的奖励措施，如奖金、晋升、培训等；（3）拓宽晋升通道，为员工提供更多发展机会。
3.方案实施：在咨询团队的指导下，公司逐步推进绩效管理改革。
期间，进行了多次培训和沟通，确保员工对新的绩效管理体系的理解和认同。
4.结果评估：经过一段时间的实施，公司对绩效管理改革的效果进行了评估。
结果显示：（1）员工工作积极性明显提升，工作效率提高；（2）公司整体业绩持续增长，市场竞争力得到提升；（3）员工晋升通道拓宽，发展空间得到保障。
三、成功经验1.领导支持：公司高层高度重视绩效管理改革，为项目的顺利进行提供了充足的资源保障。
2.量身定制：咨询团队深入了解企业现状，制定了符合公司实际的绩效管理解决方案。
3.员工参与：在方案实施过程中，充分听取员工意见，确保绩效管理体系得到员工的广泛认同。
4.持续改进：公司定期对绩效管理改革效果进行评估，根据实际情况进行调整，确保体系的持续优化。
在这个案例中，我们看到了绩效管理咨询服务的强大力量。
它不仅帮助企业提升了整体竞争力，还让员工的工作积极性得到了显著提高。
这一切都源于企业对绩效管理的重视和正确运用。
案例：绩效管理案例分析
案例：绩效管理案例分析1. 背景介绍绩效管理是组织管理中的重要环节，它直接关系到企业的生产效率、产品质量、员工积极性和企业竞争优势等方面。
在现代企业管理中，绩效管理已成为企业必须重视的管理环节之一。
本文将以某企业的绩效管理实践为例，分析其绩效管理方案和实施效果，探讨企业如何进行有效的绩效管理。
2. 案例分析2.1 公司概况某企业是一家从事电子产品生产的公司，拥有1500名员工，年销售额达到10亿元以上。
从业务范围上分析，该企业主要生产家用电器及通讯设备，销售范围遍及全国各地。
2.2 绩效管理方案该企业认为，绩效管理工作的开展离不开一套完整的绩效管理方案。
因此，他们参考了多家企业的经验，设计了一套比较科学的绩效管理方案。
具体步骤如下：第一步：制定绩效目标公司针对不同岗位制定了相应的绩效目标，每位员工的绩效目标通过与上级领导沟通进行制定。
第二步：制定绩效考核指标公司根据员工的绩效目标，制定相应的绩效考核指标。
制定指标的过程中，不仅能够帮助员工知道应该去做什么，也能针对性地评价他们的表现。
第三步：制定评分标准公司规定了一套绩效评分标准，包括了等级定义和得分范围等内容。
该评分标准旨在激励员工提高绩效，同时也能过滤掉一些绩效较差的员工。
第四步：实施绩效考核公司定期对员工进行绩效考核，以便及时评价员工的工作表现，并给予相应的激励和奖励。
2.3 实施效果该企业经过多次实践，发现绩效管理方案的效果非常明显。
通过绩效目标的制定，员工能够清晰了解自己的工作重点，有的放矢地去干。
同时，指标的制定能够让员工了解自己的工作表现是否符合公司的要求，使得员工的工作更有针对性，能够更好地提高工作效率。
此外，制定评分标准和实施绩效考核对于企业来说也是非常重要的。
企业能够通过评分标准来鼓励员工提高绩效，同时对于那些绩效较差的员工，也会通过标准过滤掉他们。
此外，实施绩效考核也能够让员工清楚地知道自己在公司的绩效排名，从而激励自己在后续的工作中更加努力去推动自己的工作。
绩效案例分析报告范文
绩效案例分析报告范文一、案例背景本报告旨在分析XYZ公司销售部门在过去一个季度的绩效表现。
XYZ公司是一家快速消费品公司，销售部门是公司的核心部门之一，其绩效直接影响公司的整体业绩。
二、绩效评估标准1. 销售目标完成率：评估员工是否达到或超过既定的销售目标。
2. 客户满意度：通过客户反馈调查，评估员工在客户服务方面的表现。
3. 新客户开发：衡量员工在拓展新市场和新客户方面的努力和成果。
4. 团队协作：评估员工在团队中的合作精神和对团队目标的贡献。
5. 个人专业成长：考察员工在专业技能和知识方面的提升。
三、案例分析1. 销售目标完成情况- 销售部门整体完成了季度销售目标的95%，其中A团队表现突出，完成了105%的销售目标，而B团队仅完成了85%。
2. 客户满意度- 根据客户满意度调查，销售部门的客户满意度平均分为4.2/5，其中A团队的客户满意度为4.6，而B团队为3.8。
3. 新客户开发- A团队成功开发了15个新客户，而B团队仅开发了5个新客户。
4. 团队协作- A团队在团队协作方面表现出色，成员间沟通顺畅，共同解决问题，而B团队在协作方面存在一定问题，部分成员沟通不畅。
5. 个人专业成长- 多数员工在本季度内参与了至少一次专业培训，A团队的员工在专业技能方面有显著提升，而B团队的员工提升幅度较小。
四、问题诊断1. B团队销售目标完成率较低，可能原因包括市场策略不当、团队成员能力不均或激励机制不足。
2. B团队客户满意度较低，可能与客户服务流程不完善或员工服务态度有关。
3. B团队在新客户开发方面表现不佳，可能缺乏有效的市场开拓策略或团队成员缺乏积极性。
4. B团队在团队协作方面存在问题，可能需要加强团队建设和沟通培训。
五、改进建议1. 对B团队进行市场策略培训，优化销售方法。
2. 加强B团队的客户服务流程，提升员工服务态度。
3. 设计有效的市场开拓策略，激励B团队成员积极参与新客户开发。
4. 组织团队建设活动，提高B团队的团队协作能力。
五个经典案例带你看懂绩效管理
五个经典案例带你看懂绩效管理绩效管理是指通过制定目标、明确期望、评估绩效表现以及提供反馈和奖励来管理员工的工作表现。
下面将介绍五个经典案例，以帮助读者理解绩效管理的概念和实践。
案例一：Google的OKRGoogle是一家全球知名的互联网科技公司，其绩效管理系统被广泛称赞为成功的案例之一。
Google采用目标和关键结果（OKR）方法，每个员工每个季度设定为期3个月的目标和关键结果，目标是具体、可衡量和可达成的。
这种明确的目标设定方式可以激励员工更加专注和追求卓越。
案例二：华尔街的成果导向绩效管理在金融行业，绩效管理对于推动个人和公司的业绩至关重要。
华尔街公司采用的绩效管理方法倾向于以成果为导向，快速反馈和迅速调整。
通过设定年度目标，定期评估和提供奖金和激励，华尔街公司鼓励员工追求卓越，并使绩效管理与薪酬体系紧密相连。
案例三：可口可乐的绩效评估体系可口可乐采用九宫格（9-Box）评估体系，将员工绩效与潜力进行评估和分类。
这种系统可以帮助公司识别高潜力员工和低绩效员工，并制定相应的人力资源发展计划。
这种分类方法不仅能够提供员工发展的方向，还能为公司优化人员配置和决策提供依据。
案例四：亚马逊的360度绩效评估亚马逊采用360度绩效评估，从多方面收集员工表现的反馈信息。
除了直属经理的评估，还包括同事、下属和客户的评价。
这种综合的评估方法可以帮助建立全面的员工表现画像，并帮助员工和公司了解他们在不同方面的表现优势和改进的方向。
案例五：GE的绩效管理模型通用电气（GE）以其绩效管理模型「成果、领导能力和人才」而闻名。
GE通过设置明确的指标和绩效期望，将员工的工作目标和公司的战略目标联系起来。
在平时工作中，领导者通过持续的反馈和指导，帮助员工提高表现，同时鼓励员工发展自己的领导能力和能力。
上述案例向我们展示了绩效管理的多个方面和实践方法，包括目标设定、绩效评估、反馈和奖励等。
这些案例中的企业成功的绩效管理方法有助于激励员工，提高团队和公司的整体绩效，为组织的发展做出贡献。
与绩效计划有关的案例分析
与绩效计划有关的案例分析一、案例背景。
小李在一家互联网公司做程序员。
公司为了提升整体业绩，决定推行新的绩效计划。
这个绩效计划主要从项目完成速度、代码质量、团队协作等方面来考核员工。
二、绩效计划的内容与实施。
1. 项目完成速度。
公司设定了明确的项目时间节点。
一个小型功能模块的开发，必须在两周内完成。
小李一开始觉得这个要求有点紧，但也理解公司想要提高效率的想法。
为了达到这个目标，小李不得不重新规划自己的工作流程。
他开始使用一些时间管理工具，像番茄工作法，把每天的工作时间分成一个个25分钟的小块，中间休息5分钟。
这样一来，他的工作效率还真提高了不少。
在第一个月，他就按时完成了两个小项目，按照绩效计划，他在项目完成速度这一项上得到了不错的分数。
2. 代码质量。
绩效计划中规定，代码必须通过严格的测试，并且要有一定的可读性和可维护性。
公司专门安排了代码审查员来检查大家的代码。
小李在这方面就有点头疼了。
他以前写代码比较随性，只要功能实现了就行。
现在不行了，为了提高代码质量，他得花更多的时间去优化代码结构，写详细的注释。
有一次，他为了一个函数的优化，查了好多资料，还向组里的大神请教。
虽然过程很痛苦，但是他的代码质量确实有了很大的提升。
到了季度末的代码审查时，他的代码得到了审查员的表扬，在代码质量这一项上也拿到了高分。
3. 团队协作。
公司非常看重团队协作，在绩效计划里，团队协作占了30%的比重。
这包括和同事的沟通、对新同事的帮助等方面。
小李是个有点内向的人，平时不太主动和同事交流。
在这个绩效计划的推动下，他开始改变自己。
有一次，新来了一个实习生，对公司的代码库不太熟悉，小李主动承担起带他的任务。
他耐心地给实习生讲解代码的结构和业务逻辑，还分享了自己的一些开发经验。
通过这些改变，小李在团队中的人缘越来越好，团队协作这一项的分数也上去了。
三、问题与挑战。
1. 压力过大。
虽然小李在绩效计划的各项考核中都取得了不错的成绩，但他感觉压力特别大。
绩效分析案例
绩效分析案例绩效分析是组织管理中一个重要的环节，它涉及到对员工、团队或整个组织在一定时期内的工作表现进行评估和分析。
以下是一个绩效分析的案例，展示了如何对一个销售团队的绩效进行分析。
在进行绩效分析之前，首先要明确分析的目的和范围。
对于销售团队来说，通常关注的是销售额、客户满意度、市场份额等关键指标。
分析的目的是为了找出团队的优势和不足，制定改进措施，提高团队的整体绩效。
第一步是收集数据。
这包括销售团队的历史销售数据、客户反馈、市场调研报告等。
数据的准确性和完整性对分析结果至关重要。
第二步是设定基准。
基准可以是团队过去的绩效数据，也可以是行业平均水平或竞争对手的数据。
通过比较基准，可以更客观地评估团队的绩效。
第三步是分析数据。
分析时，要关注以下几个方面：1. 销售额：分析销售额的增长趋势，找出增长或下降的原因。
2. 客户满意度：通过调查问卷或直接反馈，了解客户对产品或服务的满意度。
3. 市场份额：分析团队在市场中的定位，以及与其他竞争对手的比较。
4. 团队协作：评估团队成员之间的协作情况，以及团队内部的沟通效率。
第四步是识别问题。
通过数据分析，找出影响绩效的关键问题。
例如，如果销售额下降，可能的原因包括市场萎缩、竞争对手的策略变化、产品或服务的问题等。
第五步是制定改进措施。
根据分析结果，制定具体的行动计划。
这可能包括调整销售策略、改进产品或服务、加强团队培训等。
最后一步是实施和监控。
将改进措施付诸实践，并定期监控其效果。
这有助于确保团队能够持续改进，实现更高的绩效。
通过上述步骤，可以对销售团队的绩效进行全面的分析。
这种分析不仅有助于识别问题和机会，还能为团队提供明确的方向和目标，从而推动组织的整体发展。
绩效管理案例分析
绩效管理案例分析绩效管理是企业管理中非常重要的一环，它直接关系到企业的发展和员工的激励。
下面我们就来分析一个关于绩效管理的案例，看看在实际操作中该如何进行绩效管理。
案例背景：某公司是一家制造业企业，拥有数百名员工和多条生产线。
近年来，该公司的绩效管理一直存在着一些问题，包括绩效考核标准不明确、激励机制不合理、绩效评估不公平等。
这些问题导致了员工积极性不高，生产效率不高，甚至出现了一些员工流失的情况。
分析过程：首先，该公司应该对绩效考核标准进行重新制定。
这需要与各部门负责人和员工代表共同商讨，确定出符合实际情况的绩效考核指标，确保公平公正。
其次，激励机制的建立也是非常重要的。
公司可以考虑采用绩效工资、奖金、晋升等多种方式来激励员工，让员工感受到努力工作的价值。
最后，绩效评估的公平性也需要得到保障。
公司可以建立一个独立的评估机构，由专业人士对员工的绩效进行评估，确保评估结果的客观性和公正性。
结论：通过对该公司的绩效管理问题进行分析，我们可以得出以下结论，绩效管理是一个系统工程，需要各个环节的有机结合。
只有绩效考核标准明确、激励机制合理、绩效评估公平，才能有效地激发员工的工作积极性，提高企业的生产效率。
因此，企业在进行绩效管理时，需要注重细节，确保每个环节都能得到充分的重视和完善。
绩效管理是企业管理中的一项重要工作，它直接关系到企业的发展和员工的积极性。
通过对绩效管理案例的分析，我们可以看到，绩效管理不仅仅是一个简单的考核和激励问题，而是需要全面考虑各个方面的因素，确保绩效管理的科学性和有效性。
希望通过这个案例的分析，能够对各位在绩效管理方面有所帮助。
案例--绩效沟通解决方案
案例--绩效沟通解决方案引言概述：绩效沟通是组织中非常重要的一环，它涉及到员工的工作表现、目标达成情况以及个人发展等方面。
有效的绩效沟通可以帮助组织提高员工的工作表现和满意度，进而实现组织的目标。
本文将介绍一个绩效沟通解决方案的案例，通过引入新的沟通方式和工具，提高了绩效沟通的效率和效果。
一、引入绩效沟通平台1.1 建立绩效目标和评估体系在引入绩效沟通平台之前，组织没有明确的绩效目标和评估体系，导致绩效评估过程不透明、主观性较强。
为了解决这一问题，组织首先建立了明确的绩效目标和评估体系，明确了各个岗位的职责和绩效指标。
1.2 引入绩效沟通平台为了提高绩效沟通的效率和效果，组织引入了绩效沟通平台。
通过该平台，员工可以随时查看自己的绩效目标和评估结果，了解自己的工作表现和发展方向。
同时，员工还可以与上级进行在线沟通，及时反馈工作情况和需求。
1.3 培训和推广为了确保绩效沟通平台的顺利推广和使用，组织开展了相关的培训活动。
培训内容包括绩效目标设定、评估方法和绩效沟通技巧等。
通过培训，员工和上级都能够充分了解绩效沟通平台的功能和使用方法，提高了平台的使用率和效果。
二、改进绩效面谈流程2.1 预约和准备在引入绩效沟通平台之前，绩效面谈的预约和准备工作都比较繁琐。
为了简化流程，组织引入了在线预约系统，员工可以根据自己的时间安排预约绩效面谈，并提前准备相关材料。
2.2 面谈内容和方法在绩效面谈过程中，组织引入了更加科学和系统的面谈内容和方法。
面谈内容包括工作目标达成情况、工作表现评估、个人发展需求等方面。
面谈方法采用开放性问题和倾听技巧，让员工能够充分表达自己的意见和需求。
2.3 记录和跟踪为了确保绩效面谈的效果和可持续性，组织建立了绩效面谈记录和跟踪机制。
面谈记录包括面谈内容、双方达成的共识和后续行动计划等。
同时，组织还设立了定期的跟踪机制，对面谈结果进行评估和反馈，确保面谈的持续改进和效果。
三、激励和奖励机制3.1 绩效奖励制度为了激励员工的工作表现和提高绩效，组织建立了绩效奖励制度。
绩效管理案例分析
绩效管理案例分析在企业管理中，绩效管理是一种重要的管理工具，能够帮助企业评估员工的工作表现，并对其进行激励和奖惩，以达到组织目标。
本文将通过分析一个绩效管理的案例，探讨绩效管理的实施过程、存在的问题以及解决方案。
案例背景某ABC公司是一家知名的科技公司，拥有一支庞大的员工队伍。
为了有效管理和激励员工，公司决定实施绩效管理制度。
实施绩效管理的过程1.确定绩效目标：首先，公司管理层与员工共同制定了绩效目标，明确了每个员工或团队需要完成的任务和目标。
2.制定评估标准：为了客观地评估员工的绩效，公司针对每个职位设定了一套评估标准，包括工作产出、工作质量、工作态度等方面。
3.绩效评估与反馈：公司定期进行绩效评估，通过考核指标的达成程度和工作表现进行评分。
评估结果将向员工进行反馈，以供员工了解自身的工作绩效。
4.激励与奖惩：根据评估结果，公司对员工进行激励和奖惩，给予优秀员工更多的奖励和晋升机会，对表现不佳的员工进行培训或调整。
绩效管理存在的问题然而，绩效管理在实施过程中也存在一些问题。
1.评估标准不明确：某些员工对于评估标准的要求不清楚，导致他们无法明确工作目标，从而影响了绩效的评估和激励。
2.评估指标过于单一：公司过于依赖工作产出作为评估绩效的唯一指标，忽视了其他重要的因素，如创新能力和团队协作能力。
3.反馈不及时：公司绩效评估结果的反馈周期较长，导致员工无法及时了解自己的绩效状况，无法进行调整和改进。
解决方案为了解决绩效管理过程中存在的问题，提升绩效管理的效果，某ABC公司采取了以下措施：1.明确评估标准：公司对绩效评估标准进行了详细的说明和解释，确保员工对评估指标有清晰的认识，能够明确工作目标和要求。
2.多维度评估：公司根据员工的不同职位和岗位需求，制定了多维度的评估指标，不仅考核员工的工作产出，还注重员工的创新能力、团队协作等方面。
3.及时反馈：公司缩短了绩效评估结果的反馈周期，通过定期沟通和面谈，及时向员工反馈绩效评估结果，并给予必要的工作建议和指导。
绩效管理案例分析
绩效管理案例分析绩效管理是一种通过设置目标、评估绩效和提供反馈，以实现组织目标的管理方法。
在绩效管理中，组织需要明确目标、制定绩效指标、评估绩效并采取相应措施来改进绩效。
以下是一个绩效管理的案例分析。
公司X是一家制造业企业，拥有500名员工。
由于对绩效管理的不重视，公司X面临着许多挑战，如员工的工作不稳定、绩效波动大、生产效率低下等问题。
为了解决这些问题，公司X决定实施绩效管理系统。
首先，公司X明确了目标，并制定了绩效指标。
目标是通过提高生产效率和员工满意度来加强竞争力。
为了实现这些目标，公司X制定了一些关键绩效指标，包括工作完成率、产品质量、员工满意度等等。
其次，公司X建立了一个绩效评估系统。
为了评估员工的绩效，公司X采用了360度评估和KPI评估相结合的方法。
通过360度评估，员工的绩效将由上级、同事和下属进行评估，以全面了解员工的表现。
同时，公司X还设置了关键绩效指标（KPI），并根据员工的实际表现对其进行评估。
然后，公司X为员工提供了绩效反馈和改进措施。
一旦评估完成，公司X将向员工提供绩效反馈，包括他们的优势和改进的领域。
此外，公司X还将提供培训和发展机会，帮助员工提升绩效，并根据员工的绩效结果给予奖励。
最后，公司X定期审查和改进绩效管理系统。
公司X认识到绩效管理是一个持续改进的过程，因此定期对绩效管理系统进行审查和改进。
通过不断地学习和改进，公司X能够更好地应对挑战并提高绩效管理效果。
通过实施绩效管理系统，公司X取得了显著的改善效果。
员工的工作稳定性得到提高，绩效波动减少，生产效率和产品质量也得到了显著提升。
此外，员工的满意度也有所提高，他们感受到了公司对绩效的关注和认可，激发了他们的工作积极性和创造力。
绩效管理的实施不仅对公司X的发展有着重要意义，也为其他企业提供了有益的启示。
通过明确目标、制定绩效指标、评估绩效和提供反馈，可以推动组织的发展，提高员工绩效，实现持续改进。
然而，绩效管理并非一成不变的，需要不断地审查和改进，才能不断适应变化的环境和组织需求。
绩效考核案例分析
绩效考核案例分析近年来，绩效考核在企业管理中扮演着重要的角色。
通过对员工绩效的全面评估和考核，企业能够更好地了解员工的工作表现、激励员工的积极性和促进员工的个人成长。
本文将通过分析一组绩效考核案例，探讨绩效考核对企业发展的重要性以及如何设计一个有效的绩效考核系统。
案例一：业绩优异的销售团队一家电子产品公司设立了一套全面的绩效考核体系，其中销售业绩是评估销售团队的重要指标之一。
在该公司内部，销售团队的业绩被分为多个层级，包括个人销售额、团队销售额和部门销售额。
首先，公司为每个销售人员设定了明确的销售目标，并根据销售任务的完成情况进行绩效评估。
通过设定具体的销售目标，销售人员能够清晰地了解自己的工作重点，从而更加专注和努力地推动销售业绩的提升。
其次，公司注重团队协作和合作精神。
销售团队的团队销售额和部门销售额是根据团队成员之间的合作与互动来评估的。
这种设计鼓励销售团队成员共同合作，分享经验和知识，并为团队的整体销售业绩贡献力量。
最后，公司实行了定期的绩效考核和反馈机制。
每个季度结束后，销售团队的绩效会被评估，并且销售人员会与主管进行面对面的绩效反馈会议。
这种定期的反馈帮助销售人员了解自己的优势和短板，并制定个人发展计划来提高绩效。
通过这套绩效考核系统的应用，该公司的销售团队取得了显著的业绩提升。
员工们让自己的绩效目标与公司整体目标紧密结合，并通过共同合作实现了更好的销售业绩。
绩效考核的公平性和透明度也激发了员工的工作积极性和动力。
案例二：绩效低下的员工问题在一家服务行业公司，公司制定了一套相对复杂的绩效考核体系，但存在一个绩效低下的员工问题。
该员工在所有的绩效指标上都没有达到公司设定的目标，工作表现也常常被客户投诉。
鉴于这个问题，公司通过以下步骤进行了绩效考核案例分析，以找出问题的根源并制定相应的解决方案:第一步，公司开展了面对面的绩效评估和反馈会议。
该员工的主管和人力资源部门负责人与员工进行了详细的讨论，了解问题出在哪里，是否存在工作压力、个人能力与岗位匹配度等问题。
应用绩效咨询模型解决绩效问题的案例分析
应用绩效咨询模型解决绩效问题的案例分析一、案例在第三季度的绩效考评中，某民营集团下属核心产品工厂F 厂长又一次只获得“差不多称职”，这差不多是今年的第三次了。
该集团对下属业务单位负责人的绩效考评分为“出色”、“优秀”、“称职”、“差不多称职”、“不称职”五档。
一个负责核心产品生产的中层经理仅能获得“差不多称职”的绩效，这不能不引起集团Z总的关注。
在向Z总提交绩效报告前，人力资源部经理简单回忆了F厂长的绩效问题。
F厂长的绩效问题一是不能按时完成生产打算，二是培养基层主管效果差。
事实上，第一季度绩效考评后，针对F厂长的绩效问题，集团从第二季度起已有意识安排F厂长参加了生产组织、沟通技巧、授权艺术等方面的短期委外培训。
为塑造车间积极进取妁文化氛围，集团在车间预算外还特批了5万元文化建设经费，规定用于购置图书供职员借阅，组织职员培训等。
甚至，集团Z总还亲任导师开展相关企业文化建设培训。
然而，情况不但没有朝着集团所期望的那样逐步改善，反而还有恶化趋势。
五年前，F厂长从一名技术工人干起，由生产线组长晋升到车间主任，凭借敢想敢干的工作作风以及卓有成效的业绩，确保了市场快速扩张的供货需求，三年前升任现职。
从情感上，集团并不想解聘F厂长。
然而，假如不解聘F厂长，那么如何看待F 厂长的绩效问题，如何样才能完全解决他的绩效问题?此外，在向集团2总提交报告前，人力资源部部经理隐约感受到自己还必须考虑另一个问题：公司为关心F厂长改善绩效所提供的培训什么缘故收效甚微?二、案例情景扩展作为人力资源部治理者，面对此情此景，您是否有似曾相识的感受?类似的情景，您是否也屡见不鲜：销售经理为促进销售人员间分享信息，想加强销售人员队伍的团队合作意识，请您提供相关培训课程；生产经理针对频频发生生产事故的现象，提出要力口强生产安全意识培训，请您尽快给予安排……以上治理情景的共性是：将所有的绩效问题当做知识、技能与态度的问题。
由此，其逻辑的解决方案必将是：用培训手段来解决绩效问题。
绩效考核案例分析
绩效考核案例分析一个企业要想取得竞争优势，获得持久的竞争力，必须从员工的能力着手，使人力资本转化为组织资本，才能不断提高其整体效能和绩效。
银行是我国金融体系的支柱，在国民经济发展过程中发挥着重要作用。
在我国加入WTO之后，国内银行更加彻底地融入世界金融市场，参与国际银行业的竞争。
外资银行凭借其资金实力、管理经验、操作技术和熟悉国际惯例等优势，对我国银行业产生强大的竞争压力。
绩效管理是银行经营管理中的一个重要环节，国内银行要想赢得竞争优势，把握住在国内外同业竞争市场上的主动权，必须将绩效管理作为银行管理的核心，以此帮助银行建立可实现其长远战略目标的绩效管理系统。
绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、管理者和员工全部参与进来，管理者和员工通过沟通。
将银行的战略、管理者的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来。
在持续不断沟通的前提下，管理者帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。
绩效管理包括绩效目标制订、绩效沟通、绩效考核和绩效激励等内容。
通过绩效管理能够促进管理者和员工的沟通，充分调动员工的积极性和创造性，建立良好的工作氛围，有效地帮助银行提升绩效，从而顺利达到银行的经营目标。
一个好的绩效管理体系一定是这样的：被考核的人员觉得是可接受的，考核人觉得是可操作的。
传统的绩效管理方法强调员工完成上司布置的工作的重要性，在这种情况下，员工工作的主要目的在很大程度上是为了获得上司的认可。
但是上司并不是唯一重要的人，也不应是对员工进行评价的唯一的人。
对管理者而言，下属也是非常重要的绩效反馈信息的来源。
第三种信息来源就是员工本人，他们对自己的绩效表现也会有一定的评价和看法。
此外我们知道，一个员工的行为可能对其他员工造成影响，看待人的行为的角度也不该是单一的，于是从上级、同事、下级，乃至客户的全视角考核方式应运而生，即为 360度绩效考核。
绩效考核结果的分析应用举例.pptx
雇员： 经理： _______
雇员意见：
员工发展计划表
部门： 有效期：
岗位： 讨论日期／版本
经理意见：
欠缺技能 行动计划 负责人 完成时间 推迟原因 备
注
你在未来3到5年的计划是什么？ 针对你这个规划，你从现在开始，就要学习的东西是什么？
理层，同事，其他部门的人等。
▪ 4.如何对待三种评估结论（优秀/满意/不满意）
▪ ⑴如何对待考评“优秀”者
▪ ◆面对越优秀的人才越要冷静对待，跟他面谈也 好，心里测评也好，本着对公司负责任的原则， 一定是在他真正具备管理才能的时候才能提升他。
▪ ⑵如何对待考评“满意”者
▪ ◆考评为“满意”的员工，至少占总人数的一半， 他们都是表现平平，可以达标。
▪ 第三步，找着原因，需要确定采取的行动，后面 是关键，并达到共识。
▪ 第四步，为下一步行动提供必要的资源。
▪ 第五步，是在他工作的过程中，要监督并且给予 及时的反馈，即30秒的反馈。反馈后，对待绩效 不佳的人，辞退降薪是不会引起仲裁的。
《劳动法》的制订让我们越来越多地意识到 这一点，就是对员工做到仁至义尽后，才可以辞 退员工。
思考题
▪ 1.从您自己的角度谈谈绩效管理的结果应 该如何合理应用？
▪ 2.试分析绩效评价结果的效标作用。 ▪ 3.试运用强化理论和期望理论分析绩效管
理结果对员工行为的影响。 ▪ 4.如何利用绩效管理结果对员工进行培训
开发。
9、有时候读书是一种巧妙地避开思考 的方法 。21.3. 1921.3. 19Friday, March 19, 2021 10、阅读一切好书如同和过去最杰出 的人谈 话。08: 40:0308 :40:030 8:403/ 19/2021 8:40:03 AM 11、越是没有本领的就越加自命不凡 。21.3.1 908:40: 0308:4 0Mar-2 119-Ma r-21 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人 的错儿 。08:40: 0308:4 0:0308: 40Frida y, March 19, 2021 13、知人者智，自知者明。胜人者有 力，自 胜者强 。21.3.1 921.3.1 908:40: 0308:4 0:03Ma rch 19, 2021 14、意志坚强的人能把世界放在手中 像泥块 一样任 意揉捏 。2021 年3月19 日星期 五上午 8时40 分3秒08 :40:032 1.3.19 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自 我。。2 021年3 月上午 8时40 分21.3.1 908:40 March 19, 2021 16、业余生活要有意义，不要越轨。2 021年3 月19日 星期五 8时40 分3秒08 :40:031 9 March 2021 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要 自强不 息。上 午8时40 分3秒 上午8时 40分08 :40:032 1.3.19
绩效管理的案例分析
绩效管理的案例分析
$number {01} 汇报人：可编辑
2024-01-02
目录
• 案例背景介绍 • 绩效管理体系设计 • 实施过程与问题解决 • 绩效结果分析 • 经验教训与建议
01
案例背景介绍
公司概况
01 02 03
公司名称：XYZ公司 成立时间：XXXX年 员工人数：约XXX人
绩效管理现状
制定合理的目标与期望
在实施绩效管理前，应充分考虑组织实际情况和员工能力，制定 合理的目标和期望。
强化沟通与反馈机制
建立有效的沟通机制，确保员工能够及时了解组织目标和期望，同 时获得及时、准确的反馈。
完善激励机制
设计公平、合理的激励机制，激发员工的工作积极性和创造力，提 高绩效管理效果。
THANKS
实施策略
目标设定
明确组织目标和个人目标，确保员工 了解并认同组织目标，同时根据个人 职责设定具体、可衡量的目标。
奖励机制
根据员工绩效评估结果，为员工提供 针对性的培训和发展机会，帮助员工 提升技能和能力。
绩效评估
定期进行绩效评估，收集员工的工作 表现数据，进行公正、客观的评价， 同时为员工提供反馈和改进建议。
需要改进员工
占比30%，绩效评分在70-79分之间，工作表 现有待提高，需要改进。
优秀员工案例
案例一
张三，销售部门员工，连续三年获得优秀员工称号。他积极开拓市场，提高销 售额，同时注重团队协作，帮助同事解决问题。公司给予他晋升和加薪作为奖 励。
案例二
李四，技术部门员工，凭借出色的技术能力和创新思维，解决了多个技术难题 。他积极参与团队项目，分享经验和技术，带动团队整体水平提升。公司给予 他项目奖励和年度奖金。
绩效考核研究综述及典型案例应用分析
绩效考核研究综述及典型案例应用分析摘要近年来我国总体经济发展速度逐渐放缓,经济发展步入新常态,但我国企业数量却不断增长，可想而知,企业间的竞争会越来越激烈。
随着有形要素的竞争优势逐渐消失，企业的隐形资产譬如人力资源，受到了当下企业强烈的关注。
而绩效考核对促进人力资源管理、提升人力资源价值起到了直接积极作用.这也正是尽管绩效考核作为＂世界级管理难题＂，仍受到了国内外企业热烈追捧的重要原因。
然而我国企业在运用绩效考核这项管理工具时却并不得也应手，甚至是屡屡碰壁。
究其原因，主要是因为我国企业发展起步较晚，存在治理机制不健全、管理基础薄弱、管理水平偏低等先天性问题，从而对绩效考核缺乏系统牲认识,尚未能够建立起适用于企业自身发展的考核体系。
本文通过对国内外绩效考核理论的综述，总结归纳出各种理论的特点，进而通过典型案例分析，指出当下我国中小企业对绩效考核工具运用的欠缺，旨在提醒中小企业注意研究绩效考核的内在规律，把握绩效考核工具的特性,从而更好、更熟练、更有效的使用绩效考核提升企业竞争力。
【关键词】：绩效考核案例分析理论综述绩效考核源于20世纪80年代，随着全球化进程的不断加快，企业面临的竞争愈发激烈，绩效考核作为一种管理工具受到了热烈的追捧，绩效考核理念也不断的成熟.2000年,美国能源局提出，在如今的知识时代，不管是政府部口还是私营企业,都必须依赖绩效考核来提升组织的经营绩效.过去20年里，关于绩效考核的文献层出不穷，学者们广泛的讨论了绩效考核概念、原则、目的以及方法等。
一、国内外绩效考核理论研究综述（一）国外研究综述1、大型企业绩效考核体系正如管理学大师Dmck所说，不能考核也就不能管理。
工业革命之后，企业规模不断壮大,一些企业集团的相继出现，传统的简单财务指标考核也不再能满足企业管理的需要，一大批适用于大型企业的绩效考核模型应运而生。
概括来说，大型企业绩效考核实践研究可大致划分成三个阶段，第一个阶段的绩效考核体系主要关注企业的财务指标及价值模式。
咨询行业绩效管理方法及典型案例
咨询行业绩效管理方法及典型案例一、咨询行业绩效管理方法。
1.1目标设定要明确。
在咨询行业啊，目标设定就像给航行的船指明方向。
这目标得具体、可衡量。
比如说，要是给一个企业做市场份额提升的咨询项目，那目标就不能是模糊的“提高份额”，得是“在本季度末将市场份额从20%提升到25%”。
这样清晰的目标，就像灯塔一样，大家都朝着它努力，心里有底儿。
1.2客户反馈要重视。
客户就是上帝嘛。
咨询工作的好坏，客户最有发言权。
定期收集客户的反馈，这是绩效管理的重要一环。
要是客户对方案不满意，或者觉得执行过程中有问题，那得赶紧调整。
就像厨师做菜，客人说咸了，你不能还继续加盐，得赶紧改进。
二、考核指标多样化。
2.1项目成果指标。
这项目成果可是硬杠杠。
比如项目是否按时完成，有没有达到预期的目标，像刚才说的市场份额提升的目标要是没达到，那肯定得在绩效上有所体现。
还有项目成果的质量，不能只是完成了，还得是高质量完成，就像盖房子，不能只盖起来就行，还得牢固美观。
2.2团队协作指标。
咨询项目很少是一个人能完成的，那团队协作就很关键。
看看团队成员之间沟通是否顺畅，有没有互相扯皮推诿的情况。
要是团队里有人总是各干各的，不配合，那对整个项目影响可大了。
这就好比一群大雁，要是各飞各的，肯定到不了目的地。
2.3知识共享指标。
在咨询行业，知识更新换代快得很。
大家得互相分享知识。
如果一个团队里，有人发现了新的市场趋势或者好的咨询方法，藏着掖着，那这个团队就很难进步。
这就叫“独乐乐不如众乐乐”，知识共享了，大家都能提高，整个团队的绩效也会提升。
三、激励措施。
3.1物质激励。
这物质激励啊，就像给马儿吃草。
奖金、提成，都是常见的手段。
要是项目做得好，给团队成员多发点奖金，大家心里高兴，工作起来更有劲儿。
就像工人做工，多劳多得，大家都明白这个理儿。
3.2精神激励。
除了钱，精神激励也不能少。
表扬、颁发荣誉证书，在公司大会上表扬优秀的团队或者个人。
这就像给士兵颁发勋章一样，让大家觉得自己的努力得到了认可，有成就感。
绩效管理案例分析
绩效管理案例分析绩效管理是一种通过设定目标、评估和反馈工作表现，以及提供奖励和反馈的方法，旨在激励和提高员工的工作表现。
下面我们将分析一个绩效管理案例，以帮助我们更好地理解绩效管理的重要性和实施方法。
该案例是关于一家销售公司的绩效管理。
在该公司，销售团队的绩效评估是通过三个方面来考核的：销售额、客户满意度和团队合作。
每个销售员的目标是根据公司的销售计划和个人能力来设定的。
每个季度末，销售团队会进行绩效评估和反馈会议，以评估他们在销售额、客户满意度和团队合作方面的表现，并制定下一个季度的目标。
在这个案例中，绩效管理对该公司非常重要。
首先，绩效管理可以帮助公司实现销售目标。
通过设定具体的销售目标，并将其与员工的个人目标相结合，可以激发员工的积极性和工作动力，从而提高销售绩效。
其次，绩效管理还可以帮助公司了解员工的工作表现和个人能力。
通过对销售额和客户满意度等指标的评估，公司可以了解员工的工作表现，并识别出每个销售员的优势和发展需求。
最后，绩效管理还可以帮助公司实现团队合作和协作。
通过评估团队合作的表现，并将其与个人目标相结合，可以加强团队之间的合作，促进信息交流和知识共享。
然而，在该案例中也存在一些问题和挑战。
首先，绩效评估的客观性和公正性是一个挑战。
由于销售业绩的影响因素很多，评估销售员的绩效可能存在主观性和不公正性。
其次，反馈和奖励机制的设计也是一个挑战。
在绩效评估后，公司需要及时提供反馈和奖励，以激励和鼓励员工的工作表现。
然而，如何设计有效的反馈和奖励机制需要考虑多个因素，如公平性、激励性和可行性。
为了解决以上问题和挑战，该公司可以采取一些措施。
首先，公司可以通过设定明确的目标和指标来提高评估的客观性和公正性。
例如，可以将销售目标设定为具体的数值，以便更容易评估和比较销售业绩。
其次，公司可以建立一个有效的反馈和奖励机制。
例如，可以设定定期的绩效评估和反馈会议，并根据绩效水平提供不同的奖励和激励措施。
【绩效应用】绩效考核结果的具体应用(附带案例精讲)
法？
h
35
案例：匆忙晋升惹祸端
收到高级技术主管杨瑜的辞职函时，人力资源 经理石虹既感意外，也觉得颇为后悔。“都是 晋升惹的祸！”石虹后悔不迭地说，“公司缺 乏一个明确而公开的晋升标准，也没有一个强 力的晋升评估工具，导致员工认为晋升不公而 去职，公司由此失去一个资深的技术人员，损 失太大了！”
h
h
1
目前绩效考核结果应用出现的问题
1、绩效评价结果反馈不及时或没有反馈 2、绩效评价与员工的切身利益结合不紧密 3、员工的绩效评价与员工培训和个人发展没
有很好结合 4、绩效考核结果应用方式单一，缺乏绩效管
理的有效手段 5、绩效考核结果应用形式化倾向严重
h
2
绩效考核结果的具体应用
一、绩效改进 二、薪酬奖金的分配 三、员工职业发展 四、其他应用
经济的
企业的总体薪酬 非经济的
直接的
基本工资 绩效工资 奖金 股权 红利 各种津贴 等
间接的
保险 补助 优惠 服务 带薪休假 等
工作本身
工作的趣味 工作的挑战性 工作的责任 工作的成就感 在工作中发挥个人 才干的机会与舞台 在工作中获得褒奖 的机会 在工作中获得个人 成长和发展的机会 弹性工作制 弹性报酬 工作分担 缩减的周工作时数
银行公司业务部目标内容
h
12
h
13
怎样设定绩效目标？
绩效目标应该和岗位规范中规定的工作目标相 关联。
绩效目标应具符合SMART原则。
绩效目标的评估尽可能量化，而对于那些不能 量化的目标，也应当以明确的文字描述应该达 到的程度。
h
14
职责描述例
h
15
（2）设定能力发展目标
设定能力发展目标，要解决好以下问题： 能力发展目标由谁来制定。 怎样设定能力发展目标。 能力发展目标与绩效目标的关系。 评估能力发展目标的完成情况。
绩效考核咨询项目成功案例
所有做个咨询项目的人或许都有这样的感受，每做完一个咨询项目就如同十月怀胎后生产了一次，而咨询项目成果便是那个“婴儿"。
咨询顾问在面对待项目成果时就如同许多父母对待自己孩子一样，希望它们能够在企业健健康康的长大--项目结果能够落地执行。
但有的时候往往事与愿为，一些咨询项目做完之后，成果往往被企业束之高阁。
此种局面,不论是对企业还是对咨询公司都是不希望看到，问题出在哪里呢？以往我们做绩效管理咨询项目，关注点往往在于绩效管理方案本身设计科学性合理性与适用性,并为此设计了一套完善的咨询成果文件体系,包括：绩效管理方案，绩效管理手册、绩效管理制度,乃至绩效管理方案实施措施。
而企业的高层和人力资源管理者也认为咨询公司来了，可以帮助他们解决掉绩效管理中的所有问题。
恰恰是在这样的背景下，导致很多好的咨询方案，在刚刚出生就夭折了。
现结合最近做过的一个绩效咨询项目谈谈个人对绩效方案落地实施一些感受。
我们国内的很多企业，刚刚从创业期进入到发展期，管理水平还比较低，有些公司在做咨询项目之前根本就没有过绩效考核，即便有的企业做了多数情况下也是流于形式的.在这样的企业实施绩效考核，员工在思想上所受到的冲击是可想而知的。
同时由于人员素质等各方面的原因，员工会对绩效考核不理解,甚至对方案的实施怀有抵触情绪，从而导致咨询方案无法有效执行。
在对一家快速消费品生产型企业的咨询项目过程中，我发现此种局面是可以扭转。
咨询项目能够落地执行，咨询顾问的专业能力固然重要,但更重要的是企业的高层领导和中层管理者.案例分析A公司是一家快消品公司，公司大约有5000多人，公司总经理是一位年轻的民营企业家,个人素质比较高，个性比较果断,公司的中层管理者也多为年轻人,比较容易接收新鲜事物。
项目开始，公司总经理就在项目启动会上向全体员工表明了做咨询项目的目的和意义，并且表达了实施的决心和力度,同时,对中层管理者提出了配合要求.由于项目启动会开的比较成功，在前期访谈阶段,各中层管理者就比较关注绩效考核,在访谈过程中和我们交流和很多他们工作中遇到的与绩效考核有关的问题或困惑，我们也给他们讲了很多绩效管理方面的思路、工具与方法，并且引导他们从访谈开始试着去建立自己部门的绩效文化。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
应用绩效咨询模型解决绩效问题的案例分析
一、案例
在第三季度的绩效考评中，某民营集团下属核心产品工厂F厂长又一次只获得“基本称职”，这已经是今年的第三次了。
该集团对下属业务单位负责人的绩效考评分为“出
干的工作作风以及卓有成效的业绩，确保了市场快速扩张的供货需求，三年前升任现职。
从情感上，集团并不想解聘F厂长。
然而，如果不解聘F厂长，那么如何看待F厂长的绩效问题，怎样才能彻底解决他的绩效问题?
此外，在向集团2总提交报告前，人力资源部部经理隐约感觉到自己还必须思考另
一个问题：公司为帮助F厂长改善绩效所提供的培训为什么收效甚微?
二、案例情景扩展
作为人力资源部管理者，面对此情此景，您是否有似曾相识的感觉?类似的情景，
传统的培训观念限制了对绩效问题思考的深度与广度，正如案例中集团领导所关注的那样，看不到培训因素以外的非培训因素，比如：为什么一年前能完成而现在不能按时完成生产计划?是不是销售接单大大超过工厂产能?生产流程有问题吗?采购流程是否存在供货延误?生产设备是否老化导致生产效率降低?对一线员工的激励机制是否已落
后，导致员工生产积极性降低影响了生产率?等等。
三、案例分析
1．分析工具
针对类似的管理情景，要将关注点转移到“人们必须做什么”绩效咨询模式下，培训活动(T)也是影响绩效函数的一个因素，它与工作环境因素(E，又分为内部环境因素Ei，外部环境因素EO)一起共同影响绩效函数(P)，即P=f(E，T)或P=f(Ei，EO，T)。
因此，要解决案例中F厂长的绩效问题，也要分别针对培训与工作环境(或非培训因素)进行分析，然后才能提出行之有效的解决方案。
这就需要绩效咨询模型(如表1所示)及其诊断技术。
2．确认业务需求、运营结果
面对绩效问题，主管们极易“就事论事”，首先唤起“培训需求”。
然而，如案例所描述的那样，绩效问题并未得到解决。
其实，主管们的首要任务是要探寻更深层次的需求——绩效需求与业务需求，此举旨在从更高层次来分析绩效问题，揭示绩效问题的症结。
绩效咨询模型就是以实现业务目标为导向来探讨绩效行为与绩效问题。
因此，绝不能将客户的绩效问题直接放进培训的教室去解决。
正确的做法是对不能容忍的绩效问题与高层管理者做深入访谈，旨在从实现公司目标的角度来认识绩效问题，有效的操作技巧是反问：“为什么这是不能容忍的绩效问题?”然后，追问：“绩效问题对公司取得哪方面的业务成功造成阻碍?”“造成什么样的阻碍?”“该方面的业务成功还取决于哪些方
岗位绩效的结构性描述由四个因子构成，即绩效效果、最佳绩效实践或胜任能力、质量标准与工作环境因素。
目前，有两种岗位绩效描述模型，一种是描述实现运营成果的最佳绩效实践的绩效语言描述，另一种是从技能、知识及态度的角度来说明实现运营成果的预期的胜任力能力模型。
显然，理想岗位绩效模型的信息主要是通过访问、观察
杰出任职者的工作表现来获取。
在咨询实务中，我们一方面访谈了F厂长的直接主管，另一方面还访谈、观察了集团内部其他产品生产工厂的厂长，并应用胜任能力模型来描述岗位绩效。
现将与压缩生产周期相关的部分简略列示如表3。
4．培训因素分析
完成以上操作，我们的成果之一是确认出：(1)实现绩效效果所需的工作实践或胜任能力的相对重要性，程度可分为关键要求、基本要求、最低要求三档；(2)在职员工的现有技能水平，程度也可分为最高、中等、最低技能水平三档。
由此，以绩效模型胜任能力与现有技能水平为维度，我们就可得到一个确定培训需求的分析矩阵，如表4所示。
在提供培训服务前，必须先确定知识、技能及态度的差距，做到“缺什么补什么，何人缺何人补”。
显然，并不是所有较低的技能水平都要通过培训加以提高或改善，只有该技能水平在实现绩效效果中为关键要求或基本要求才需进入培训程序。
结合案例，我们发现，生产组织计划能力是厂长岗位的关键要求，但F厂长在这方面的现有技能水平已处于中等偏上，不是限制F厂长绩效提高的主要阻碍，不属于培训提高的重点对象；反而是流程设计能力，F厂长的技能水平属于最低水平，需要尽快提高；在领导能力、沟通技巧方面，人力资源部经理的技能水平虽处于中等，但该技能属于基本要求，因此，并不是培训的重点项目。
5．绩效咨询结果小结
从以上操作过程可知，绩效咨询的难点是确保客户看到的是所有原因，而不是影响业务和商业需求的一两个明显的原因，并据此提出“一揽子”解决方案。
因此，其核心步骤包括：引导客户将所谓的“培训需求”转化为绩效需求、业务需求，探寻达成业务目标的商业策略；分析业务目标的实现情况，揭示影响目标实现的促进或阻碍因素；从企业中搜集杰出绩效行为者的资料，描述能达成业务目标的理想岗位绩效；分析理想绩效与现实绩效的差距，确认提高现实绩效的努力方向；提出包括针对环境因素、培训因素在内的绩效问题解决方案。
结合案例及表2、3、4所示的项目，我们试给出解决方案(节选)如表5。
从表5可见，原来的绩效问题能用培训来解决的仅剩下流程再造技巧，而不是案例中所列的生产组织计划、沟通技巧、授权艺术等。
四、启示
第一，传统培训人员要尽快转换角色成为绩效咨询顾问。
传统培训人员认为“我只管有关培训的事”，根据岗位描述与工作规范直接给出培训方案，满足客户提出的培训需求，更多的只是对培训的“输入”负责，而对“输出”即培训转化为实际绩效则显得责任不明了。
第二，绩效咨询顾问是传统，人力资源管理转向战略性人力资源管理的一个有效切入点。
人力资源开发或培训管理者可借由绩效咨询角色转换成为更高层管理者在提高绩效，实现业务战略方面的合作伙伴。
从满足业务战略目标的绩效需求来探求增值服务，将是人力资源管理与开发的发展趋势之一。
第三，绩效咨询并不专属于人力资源管理部门的特有职能。
要最大限度地发挥其效能，应将其视做一个角色，而且角色的扮演者除了人力资源管理人员外，更重要的是还要包括各级主管。
参考文献：
1．Dana Gaines Robinson and James C．Robinson：《绩效咨询》，南开大学出版社，2001年8月第1版。
2．武欣编著：《绩效管理实务手册》，机械工业出版社，2001年12月第1版。