领导理论与权变管理
领导效能的4个理论：特性、作风、行为、权变
领导效能的4个理论：特性、作风、行为、权变从理论上来说，由于领导力是管理的四项基本职能之一，因此，所有的管理者，都应该是领导者。
然而，领导效能的高低并非如此简单地将管理本身结合在一起。
【课堂笔记】人们对群体组织的研究依赖，一直对领导在其中所产生的效能表示出强烈的兴趣。
然而，直到20世纪的初期，关于领导特质的理论才开始关注与领导者本人、领导者同下属的互动关系。
其中主要包括下面四种理论：一、领导特质理论。
最初的领导特质理论，主要来自于怎样将领导者和非领导者进行积极地分离。
因此，一些看似重要或看似不重要的特质因素都得到了强调和重视。
例如体型、外貌、不同的社会阶层、家庭出身、说话方式、面部表情、社交能力等等。
然而，这些因素并没有形成完全的体系来对领导特质进行描述和表达。
实际上，拥有恰当的特质，只能让个体有可能成为高效的领导者，而不是必然可能。
虽然如此，管理者还是可以从下面方面来判断自己是否已经具有应有的特质，或是否需要进行针对性的弥补。
1.领导的努力程度。
优秀的领导者总是应该表现出应有的努力程度。
例如，他们总是应该能够具有相对来说比较高的成功欲望、进取心和精力，能够对自己正在从事的工作予以坚持，而表现出不同一般的积极性。
2.领导欲望。
领导者应该有比普通人更为强烈的领导欲望，同时，他们应该更加乐意于承担团队中的集体职责。
3.道德品质。
领导者应该有良好的道德品质标准，例如，能够诚实可靠、乐于助人，并能够被下属所充分信任。
4.业务知识。
好的领导者应当相当熟悉本企业、本行业和产品的主要技术。
这些知识能够避免领导者出现的错误，同时了解决策的意义和价值。
5.性格特点。
领导者应该能够精力充沛、具备活力。
因为他们需要从这样的性格特点上获得交际的应有优势。
二、领导作风理论。
组织的领导并非用同样的方式和途径来表现自己的角色。
这是因为他们通常都会利用不同的作风加以领导。
同时，这些作风将能够对组织工作的表现和员工的满意度展现出不同的影响。
领导管理理论与权变管理
领导管理理论与权变管理领导管理理论与权变管理领导管理是一个复杂而重要的主题。
管理者需要掌握有效的领导理论和技巧，以便有效地引导和管理组织中的员工。
在不同的时间和情境下，管理者可能需要灵活应对，采取权变管理的策略。
本文将探讨领导管理理论和权变管理的相关概念，并分析其在实践中的应用。
领导管理理论是指那些帮助管理者理解和指导员工的原则和模型。
在过去的几十年里，许多领导管理理论被提出。
其中一种理论是古典管理理论，它认为管理者是组织的中心，员工应该被指示和控制。
然而，随着时间的推移，人们对领导和管理的理解逐渐发展，提出了更加现代的理论。
例如，情境领导理论强调领导者应该根据情境和员工的需求来调整领导风格。
变革领导理论认为领导者应该能够激励员工参与组织的变革过程。
这些理论对于帮助管理者理解和应对不同领导挑战非常重要。
然而，在实践中，管理者可能会面临各种变化和不确定性，这时需要采取权变管理的策略。
权变管理是指在有限的资源和信息下，管理者根据实际情况做出的灵活决策。
权变管理的核心是明确目标、分析情况、制定方案和评估结果。
管理者需要灵活应对变化，调整策略，以确保组织能够适应外部环境的变化。
同时，管理者还需要积极与员工沟通和合作，建立信任和支持，以便有效地领导和管理团队。
在实践中，领导管理理论和权变管理通常是相互依存的。
具体来说，领导管理理论提供了管理者的指导原则和决策框架，而权变管理则是指导管理者如何根据实际情况灵活应对的策略。
例如，在变革领导理论中，领导者可能需要采取权变管理的策略来应对员工对变革的抵触情绪。
他们可以通过有效的沟通和支持来建立信任，并提供培训和发展机会来帮助员工适应变化。
另一个例子是情境领导理论。
根据这一理论，领导风格应该根据情境和员工的需求来调整。
当遇到不同情况时，管理者可能需要采取不同的权变策略。
例如，在一个新员工需要指导和支持的情境中，管理者可以采取较为指导性的领导风格。
而在一个成熟的团队中，管理者可以采取更加参与和赋予员工自主权的领导风格。
领导的风格及权变理论
领导的风格及权变理论领导的风格及权变理论领导风格是指领导者在实施管理和决策过程中所表现出来的特定行为和态度。
不同的领导风格会对组织的运行、员工的工作效能和组织氛围产生不同的影响。
而权变理论则是指领导者在面对变化和挑战时所采用的权力调整和权力运用的方式。
在领导风格方面，有多种理论和模型被提出，来描述和解释领导者的不同行为和态度。
其中最著名的是赫茨伯格和曼岛的领导风格理论，提出了任务导向型和人际关系导向型两种领导风格。
任务导向型的领导者强调完成工作任务和达到目标的重要性，注重对员工的指导、监督和控制。
而人际关系导向型的领导者则更加注重关心和关怀员工，倾听员工的意见和需求，并与员工建立紧密的合作关系。
此外，还有其他的领导风格，如变革型领导、授权型领导、奋斗型领导等。
领导风格的选择应根据不同的情境和任务来确定。
就情境领导理论而言，领导者的风格应适应组织的目标、员工的能力和任务的要求。
如果组织中的员工都具备高度的能力和自我激励性，则任务导向型领导风格可能更加适合。
而如果员工的能力较低，则人际关系导向型领导风格可能更加合适，可以通过关心和支持员工来提高员工的绩效。
而当面临变化和挑战时，领导者需要采用权变理论来应对。
权变理论认为领导者应在特定情况下采用不同的权力调整和权力运用方式。
在权变理论中，有三种主要的权变策略：权威（命令）策略、参与（共同决策）策略和咨询（征求意见）策略。
权威策略是指领导者采用命令和指示的方式来影响员工的行为和决策。
参与策略是指领导者与员工共同讨论和决策，让员工参与到决策的过程中。
咨询策略是指领导者征求员工的意见和建议，并将其纳入最终的决策中。
选择何种权变策略取决于领导者对员工的信任和参与度的度量，以及目标的紧迫程度和关联程度。
对于一个具备高度参与度和自律性的团队，采用咨询和参与策略可能更为合适。
而对于一个能力低下或缺乏自我激励性的团队，权威策略可能更加有效。
总而言之，领导风格和权变理论是解释和指导领导者行为的重要工具。
权变领导理论的实施步骤
权变领导理论的实施步骤1. 引言权变领导理论是指在复杂、不确定的环境中，领导者根据情境的变化而灵活调整领导风格，以实现组织的目标。
权变领导理论强调领导者应对变化做出及时反应，并能灵活应对各种情况。
本文将介绍权变领导理论的实施步骤，帮助领导者更好地应对复杂的工作环境。
2. 确定组织目标权变领导理论的实施步骤的第一步是确定组织的目标。
领导者需要明确组织的愿景和使命，并将其与组织的长期和短期目标相匹配。
这有助于为权变领导的实施提供明确的指导。
3. 分析工作环境在确定组织目标后，领导者需要对工作环境进行全面的分析。
这包括内部分析和外部分析。
内部分析要考虑组织的资源、人员素质、决策机制等因素；外部分析要考虑市场竞争、法律法规、行业趋势等因素。
通过对工作环境的综合分析，领导者可以更好地应对各种变化和挑战。
4. 制定灵活的计划权变领导理论的核心思想是灵活应对变化，因此制定灵活的计划是非常重要的。
领导者应该避免过于僵化和刻板的计划，而是制定具有弹性和适应性的计划。
这样，当情况发生变化时，领导者可以快速调整计划，确保组织能够适应新的情境。
•制定明确的短期目标：为了应对变化，领导者应该制定明确的短期目标。
这些目标应该具有可衡量性和可操作性，以便实施时更容易进行评估和调整。
•确定行动计划：根据短期目标，制定具体的行动计划。
行动计划应该包括具体的任务、负责人和完成时间。
领导者还应该考虑资源的有效利用，以确保计划的实施顺利进行。
5. 沟通和动员权变领导理论的实施需要领导者具备良好的沟通和动员能力。
领导者应该能够清晰地传达组织的目标和计划，并激励员工积极参与。
以下是一些沟通和动员的技巧：•建立有效的沟通渠道：建立一个开放和透明的沟通渠道，使员工可以随时与领导者交流和分享信息。
•与员工建立良好的关系：领导者需要与员工建立信任和合作的关系，以便更好地推动组织的目标。
•设定激励措施：通过奖励和认可激励员工，提高他们的工作动力和积极性。
领导权变理论的主要内容
领导权变理论的主要内容在进一步的研究中，人们发现，领导行为的有效性实际上并不取决于领导者所采用的某种特定的领导方式，而是与该领导方式所应用的情境密切相关。
与特定情境相适合的领导方式可以成为有效的方式，在某种情境下相当有效的领导方式，在另一种情境下可能会失去效能。
因此，不存在一种普遍的最好的领导方式，有效的领导方式是因情境而权变的，由此出现了领导的权变理论。
这方面比较著名的理论有路径—目标理论和权变领导理论。
一、路径—目标理论由罗伯特·豪斯提出的路径—目标理论是目前最受人们关注的领导观点之一。
这一理论主张，有效的领导者要通过指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各种障碍和危险，从而使下属实现目标的过程更为容易。
路径—目标理论立足于下属，而不是立足于领导者。
这一理论有两个基本原理：一是领导方式必须是下属乐于接受的方式，只有能够给下属带来利益和满足的方式，才能使他们乐于接受；二是领导方式必须具有激励性，激励的基本思路是以绩效为依据，同时以对下属的帮助和支持来促成绩效。
在此基础上，豪斯确定了四种领导行为：(1)引导领导。
领导交代下属需要完成的任务，包括有什么希望，如何完成任务，完成任务的期限等。
引导型领导可以给下属制定明确的工作标准，把规章制度讲清楚。
（2）支持型领导。
领导者对下属十分友好，关注下属的福利和需要，平等对待下属，对下属表现出充分的关心和理解，在下属有需要时能够真诚帮助。
（3）参与型领导。
领导者邀请下属一起参与决策，同下属一道探讨工作，征求下属的想法和意见，并将其融入团体或组织的决策中去。
(4)成就导向型领导。
领导和下属被鼓励尽最大努力工作。
这种领导为下属设定了很高的工作标准，并在工作中寻求持续改进。
除了对下属有很高的期望，成就导向型领导还确信下属有能力制定和完成具有挑战性的目标。
豪斯强调，领导者的责任就是根据不同的环境因素来选择不同的领导方式。
如果强行用某一种领导方式在所有环境条件下实施领导行为，必然会导致领导活动的失败。
领导权变理论与企业管理
领导权变理论与企业管理当前，人性化治理在治理界风行一时，许多企业标榜自己是以人为本的企业，而且有的企业将“以人为本”写入了企业文化手册和企业战略规划当中。
但是在轰轰烈烈的“以人为本”运动的背后，我们的企业真正做到了以人为本了吗？然而，究竟什么样的治理才真正的人性化治理？人性化的治理具体体现在那些方面？面对这样的提问和置疑，大多数的企业家顾左右而言其它。
何谓人性化治理？指的就是一种在整个企业治理过程中充分注重员工人性要素，以充分发掘员工的潜能为己任，从而达到最佳经营效果的治理模式。
在人性化治理的具体内容上，可以包含很多要素，如对人的尊重，充分的物质激励和精神激励，给人提供各种成长与发展机会，注重企业与个人的双赢战略，制订员工的生涯规划等等。
但这其中最重要的是企业的治理人员首先要牢固树立起人性化治理的理念，明确怎样才能真正发掘出员工的潜能。
“人性化治理”是由现代行为科学演变出来的一种新的治理概念，对于这一概念的研究也便成为人性治理学。
随着知识时代的来临，人作为知识、聪明的主体变得越来越重要，合理开发人的内在潜能已成为现代治理的重要课题。
人性化治理——一种以围绕人的生活、工作习性展开研究、使治理更贴近人性，从而达到合理，有效地提升人的工作潜能和高工作效率的治理方法。
有人认为，我国国有企业公司治理低效益的原因是股权结构和激励机制等内部机制所致，但我认为是外部机制不完善使然，这不仅因为三角结构是最符合理论要求的制度构架，还因为以下几个原因：首先，我国虽然存在“一股独大”的股权结构，而且这种股权过分集中的结构确实存在着诸多弊端，比如，不利于公司生产经营活动与各产权主体的期望目标相吻合，不利于中小个人股东权益的实现，不利于使公司在更大范围内接受股东的监督等等。
但是“一股独大”问题的妥善解决只能依靠国家的相关法律法规和政府等外部机制的支持才能得以实现，甚至当前十分棘手的产权问题也是如此。
另外，值得一提的是，德国的公司治理结构同样是股权高度集中，据统计，64％的大企业有占控股地位的大股东。
管理者情境与领导风格的对应：菲德勒权变领导理论
管理者情境与领导风格的对应：菲德勒权变领导理论20世纪70年代的美国是动荡不安的。
在政治上，民权运动对官僚体系造成了持续冲击；在经济上，石油危机使豪华轿车失去了廉价动力；在国际上，日本与德国的经济崛起对美国企业形成了严重威胁。
这种局势，使变革的呼声充斥朝野。
但是，变革什么？如何变革？向哪里变？却依然迷茫。
动荡不安的外部环境，使一批学者开始抛弃那种寻找一种普遍适用的、最好的管理理论和方法的思路。
他们强调在管理中要根据组织所处的内外条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的且适合于特定情境的管理模式、方案或方法，于是，产生了一种管理取决于所处环境状况的著名理论，即权变理论。
所谓权变理论，就是寻求不同环境下的管理方式匹配关系。
最浅显的表述就是：如果环境为A，那么X措施是恰当的；而如果环境是B，那么Y措施是恰当的。
美国学者菲德勒，就是这种权变理论的研究者之一。
他把权变理论运用于领导模式研究。
提出了权变领导模式（Contingency Leadership Model）。
至今这一模式依然在有关研究中居于领先地位。
弗雷德.菲德勒（Fred E. Fiedler），美国当代著名心理学家和管理学家。
他早年就读于芝加哥大学，获博士学位。
毕业后留在芝加哥大学任教。
1951年，他移居伊利诺伊州，担任伊利诺伊大学心理学教授和群体效能实验室主任。
1969年，菲德勒前往华盛顿大学，担任华盛顿大学心理学与管理学教授，同时兼任荷兰阿姆斯特丹大学和比利时鲁汉大学客座教授。
菲德勒的理论成果主要反映在他的一百多篇论文和四部学术著作中，其中的代表性论文包括《让工作适应管理者》（1965）、《一种领导效能理论》（1967）、《领导效率的个性因素和环境因素》（1968）、《如何使领导更有效率：对老问题的新解答》（1972）、《领导方式训练和经验的效果：对一种权变模型的说明》（1972）、《权变模型—领导效用的新方向》（1974）、《领导游戏：人与环境的匹配》（1976），以及《领导方式与有效管理》（1974，与马丁?切默斯合著）等。
试述权变理论及其对管理的的意义
试述权变理论及其对管理的的意义摘要：权变理论又称应变理论、权变管理理论。
是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的一种管理理论，"权变"是指“随具体情境而变”或“依具体情况而定”。
本文主要介绍了权变的领导理论和权变管理理论中最为代表的费德勒的权变领导理论，并尝试论述权变理论对管理的意义和作用。
关键词：权变理论，权变领导理论，费德勒，管理学一、领导权变理论的主要内容：1。
组织结构的领导权变理论。
这类理论都把企业组织作为一个开放系统,并试图从系统的相互关系和动态活动中考察和建立一定条件下最佳组织结构的关系类型.2.人性的领导权变理论。
其代表人物有菲德勒。
认为人是复杂的,要受多种内外因素的交互影响。
因而，人在劳动中的动机特性和劳动态度，总要随其自身的心理需要和工作条件的变化而不同，不可能有统一的人性定论。
3.领导的领导权变理论。
认为领导是领导者、被领导者、环境条件和工作任务结构4个方面因素交互作用的动态过程，不存在普遍适用的一般领导方式,好的领导应根据具体情况进行管理。
领导权变理论被一些研究者誉为未来管理的方向。
它整合了管理学科某些方面的基本认识和方法，建立了多变量和动态化的新管理规定，它提倡实事求是、具体情况具体分析的精神，注重管理活动中各项因素的相互作用。
但是，领导权变理论存在着有些研究偏重组织的表面结构特征、不够深化、样本过小等方面的不足.二、费德勒的权变领导理论费德勒认为，领导者的行为及其所要追求的目标具有多样性。
这种多样性的存在，是由领导者之间在基本需求方面的差异决定的.因此,应当而且必须以此种需求结构来界定领导方式。
这是费德勒权变理论的基本出发点。
所以，费德勒将领导方式（领导型态)归纳为两类，即“员工导向型”领导方式和“工作导向型”领导方式。
前一领导方式以维持良好的人际关系为其主要需要，而以完成任务之需要为辅.后一领导方式则以完成任务为其主要需求，而以维护良好的人际关系之需求为辅。
分析权变理论与领导权变理论
分析权变理论与领导权变理论领导行为应随环境因素的变化而变化的理论就是领导权变理论，它所关注的是领导者与被领导者及环境之间的相互影响，下面是的一篇探究权变理论与领导权变理论影响因素的，欢送阅读借鉴。
领导者所面对的人是千变万化的，所处的环境也是千变万化的，管理的风格也要变化，权变理论研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响。
权变理论认为，在不同的情境中，不同的领导行为有不同的效果。
环境的变化会引起个体特点的变化，会对其需求引起的的变化，领导者要对其管理方法做出相应的调整。
管理者的领导行为取决于他的品质、才能，也取决于他所处的具体环境。
，领导品质和领导行为能否促进领导的有效性，受环境因素的影响很大。
有效的领导行为应当随着被领导者的特点和环境的变化而变化。
领导者在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最适宜的管理模式、方案或方法。
领导者自身的素质的不同，被领导者的个性特点的不同以及环境的变化都影响着领导行为的权变。
随着生产的开展,社会分工的深入,管理愈来愈呈现出复杂化的趋势,各种管理理论与方法层出不穷,应用环境千差万别。
组织形式、领导风格或决策方式在某种情况下效果卓着，然而，换一种情况可能就不那么成功。
为解释这种现象,权变理论应运而生。
2.1 权变理论每个组织的内在要素和外在环境条件都各不相同，因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原那么和方法，即：在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的开展变化随机应变，没有什么一成不变的、普适的管理方法。
成功管理的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略。
权变理论以系统观点为理论依据，从系统观点来考虑问题，权变理论的出现意味着管理理论向实用主义方向开展前进了一步。
该学派是从系统观点来考察问题的，它的理论核心就是通过组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，来确定各种变数的关系类型和结构类型。
领导的权变理论课件.ppt
领导者的类型
Байду номын сангаас
关 系
参推 与销
行
为授
指
权
示
M4 M3 M2
任务行为 常 被 作 为 一 种 主要的培训手 段而应用
M1
下属成熟水平
３、四种领导风格：
根据任务行为和关系行为的高低组合成4种风格：
（1）指示型（高任务-低关系）：领导者定义角色， 告诉下属应该干什么，怎么干，何时何地去干
（2）推销型（高任务-高关系）：领导者同时提供 指导性行为和支持性行为
一、 领导与管理
领导是指挥或带领，引导和鼓励部下为实现 目标而努力的过程。是影响一个群体实现目标的 能力。
领导以影响力为基础。假定在一个系统中， 只有两个人：A和B，A的目标是结果X，A促使B 造成结果X，A的意图与B的行为之间存在因果关 系，则A对B施加了影响力。如果A对B的行为的 影响是有意识的，则A对B施加了明显的影响力， 否则是暗含的影响力。
低工作
高关系 高工作
高工作 低关系
以工作为重
思考题：
总经理办公室的王翔受命组建企业的信息中心。
为此他在企业内挑选了一些人员作为信息中心的工作
人员，包括小陈、小蔡和老林等。其中小陈是王翔的
中学同学。在王翔看来，小陈虽然人比较朴实，但能
力实在有限，做工作虽然不至于犯什么错误，但动作
太慢。尽管如此，王翔觉得小陈其它方面，如为人等
二、 领导的特质理论(Trait theories)
有效的领导者是否有什么独特之处？ 特质论寻求区分领导者与非领导者的品质特征。
成功的领导者具备相同的独特的个性特点。
你认为成功的领导者有何个性特点？
进取心 领导的愿望 正直诚实 自信 智慧 与工作相关的知识 高自我监控
权变领导理论
• 第一节 领导的内涵
• ③奖赏权。 • 是一种建立在良好希冀心理之上的权力，在下属完成一定 的任务时给予相应的奖励，以鼓励下属的积极性。奖赏属 于正刺激，是领导者为了肯定和鼓励某一行为，而借助物 质或精神的方式，以达到使被刺激者得到心理、精神以及 物质等方面的满足，从而激发出前进性行为的最大动力。 依照交换原则，领导者通过提供心理或经济上的奖酬来换 取下属的遵从。
• 第一节 领导的内涵
• ②强制权，又叫惩罚权。 • 是领导者在具有法定权的基础上，强行要求下级执行的一 种现实的用权行为，是和惩罚相联系的迫使他人服从的力 量。服从是强制权的前提；法律、纪律、规章是强制权的 保障；处分、惩罚是强制权的手段。如果领导者不善于运 用这种权力，就会使被领导者的服从意向减弱，从而降低 领导效能。在某些情况下，领导是依赖于强制的权力与权 威施加影响的，对于一些心怀不满的下属来说，他们不会 心悦诚服地服从领导者的指示，这时领导者就要运用惩罚 权迫使其服从。这种权力的基础是下属的惧怕。这种权力 对那些认识到不服从命令就会受到惩罚或承担其他不良后 果的下属的影响力是最大的。
• 第一节 领导的内涵
(2）构成非权力影响力的主要因素
①品格。主要包括领导者的道德、品行、人格等。优良 的品格会给领导者带来巨大的影响力。因为品格是个人的 本质表现，好的品格能使人产生敬爱感，并能吸引人，使 人模仿。下属常常希望自己能像领导者一样。 • ②才能。领导者的才干是决定其影响力大小的主要影响因 素之一。才干通过实践来体现，主要反映在工作成果上。 一个有才干的领导者，会给事业带来成功，从而使人们对 他产生敬佩感，吸引人们自觉地接受其影响。 •
• 第一节 领导的内涵
• 3.领导影响力运用效果的影响因素 • （1）领导者职权与个人素质的结合程度。一般情况 下，如果领导者个人素质、个人专长与所处职位能有 机结合，则权力运用效果最佳；如果领导者个人专长 及个人素质与所处职权不能相得益彰，则权力运用效 果很不理想。在现实生活中，领导者可以通过个人素 质和个人专长来强化职权运用，获得更好的效果。 • （2）组织系统结构优化的程度。组织系统从某种意 义上说，就是一定层次领导者的上级或下级。组织系 统结构优化程度如何，肯定影响到领导者权力运用的 效果。因此，一个精明的成功的领导者总是十分注意 选配下属及不断优化组织系统结构，以确保权力运用 的效果。
领导理论与权变管理
9.9团队型管理的工作效果最佳 9.9团队型管理的工作效果最佳 训练程序: 训练程序: 阶段1 阶段1：集中研讨训练 阶段2 阶段2：建立小组 阶段3：相互作用 阶段3 阶段4 阶段4：确定改进的目标 阶段5 阶段5：实现目标 阶段6：巩固 阶段6
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2012-5-9 Myang 21
5、重要补充：领导行为的第三维度， 重要补充：领导行为的第三维度，
发展维度， 发展维度，和社会环境的互动 中国科学院知识创新工程 每个单位的发展
6、领导行为与领导效果的几个例子： 领导行为与领导效果的几个例子：
专制、民主、放任领导方式的经典研究 专制、民主、 勒温（Lewin） 勒温（Lewin）早年的实验研究 民主型领导方式，团体工作效率最高 民主型领导方式， 放任型领导方式， 放任型领导方式，团体工作效率最低
2012-5-9 Myang 6
领导理论 领导理论发展的三个阶段
第一，特质论（伟人论） 第一，特质论（伟人论）阶段 探讨领导者不同于其他人的特质 第二， 第二，行为论阶段 主要研究领导者的哪些行为会有助于进 行有效的领导 第三， 第三，权变论阶段 研究领导者所处情境对领导效能的影响
2012-5-9 Myang 7
2012-5-9 Myang 29
成熟度分为四个等级： 成熟度分为四个等级：
M1，不成熟：缺乏能力、 M1，不成熟：缺乏能力、没有愿望 M2，初步成熟：缺乏能力、 M2，初步成熟：缺乏能力、但有积极性 M3，比较成熟：有能力、 M3，比较成熟：有能力、但动机不够 M4，成熟：有完成任务的能力、 M4，成熟：有完成任务的能力、又有愿望
2012-5-9 Myang 4
分析权变理论与领导权变理论
分析权变理论与领导权变理论分析权变理论与领导权变理论分析权变理论与领导权变理论3.3 通路目标模式通路目标模式认为，高工作、高关系的组合不一定是有效的领导方式，还应补充环境因素。
为了达到组织目标，领导者必须采用某类型的领导行为以适应特殊环境的客观要求。
3.4 不成熟成熟理论阿吉里斯的不成熟成熟理论认为:组织行为是由个人和正式组织融合而成的，组织中的个人作为一个健康的有机体，无可避免地要经历从不成熟到成熟的成长过程。
3.5 领导生命周期理论领导生命周期理论认为，有效的领导领导行为，要把工作行为、关系行为和被领导者得成熟程度结合起来考虑。
领导者根据下属不同年龄、不同的成就感、不同的能力等条件，采取不同的领导行为。
4.领导行为与权变因素权变的意思就是权宜应变，权即因素。
权变理论认为，在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的最好的管理理论和方法。
它强调领导者在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。
影响领导行为的权变因素主要有:领导者自身的素质、被领导者的个性特点以及环境。
4.1 领导者的素质领导者的素质的权变因素的重中之重，起着决定性的作用。
领导者的素质包括:品质、知识和能力。
能力是品质和知识的体现和归宿，它包括:决策能力、统驭能力、应变能力、社会交往能力。
领导者的素质是领导者统驭市场态势、作出正确决策行为、构建和谐环境的内在要求。
领导者的行为决定了一项管理的兴衰成败。
权变理论为人们分析和处理各种管理问题提供了一种十分有用的方法。
它要求领导者根据组织的具体条件，及其面临的外部环境，采取相应的组织结构、领导方式和管理方法，灵活地处理各项具体管理业务。
这样，就使领导者把精力转移到对现实情况的研究上来，并根据对于具体情况的具体分析，提出相应的管理对策，从而有可能使其管理活动更加符合实际情况，更加有效。
因此，领导者的素质决定领导者的行为，一个是内在要求，一个是外在表现，它是权变理论的首要因素。
权变领导理论
在于领导人们的行为，而人们的行为是受人们的需要、动机 和所处的环境影响的，因而没有一种普遍适应所有人群和所 有环境的领导方式。
什么是权变？
在时间上，权变指的是随着时间的推移而导致企业环境条 件的变化，从而引起管理方式和手段的变化。 在空间上，权变指企业所处的环境不同，或者管理者所处 的环境不同——来到了一个新的企业，或者在原有的职位 上进行了提升等导致管理方式和手段发生变化。
十二种权变因素
QR（质量要求）：决策技术科学性； ST（问题结构是否清晰） CR/CP（承诺要求/可能性）：承诺的重要程度/被认可性 LI/SI（领导者/下属的信息） GC（目标一致性）；CO（下属冲突） TC（时间限制）；CP（地域代价） MT（激励-时间：决策即时价值） MD（下属发展对领导者的重要性
任务结构 正式权力系统 非正式权力… 指导型 参与型 支持型 成就型 独立、成就需求 领悟能力 教育程度…… 工作中的满意度 对领导者的接受程度 激励行为……
领导者参与模型
----维克多· 弗洛姆， 菲利普· 耶顿
主要观点：恰当的领导方式与下属参与决策紧
密相关
五种领导行为：独裁I（A I）；独裁II（A
领导者与被领导者的关系：下属对其领导人的信 任、喜爱、忠诚、愿意追随的程度，以及领导者 对下属的吸引力。 工作任务的结构：下属担任的工作的明确程度， 是枯燥乏味的例行公事，还是需要一定创造性的 任务。 领导者所处职位的固有权力：与领导者职位相关 联的正式职权以及领导者从上级和整个组织各个 方面所取得的支持程度。
费德勒模型
基本假设：领导有效性是领导风格和领导情景匹 配程度的一个函数。
费德勒模型指出，当个体的LPC分数与三项环境变数的评 估分数相匹配时，则会达到最佳的领导效果。费德勒将3 个环境变数任意组合成8种情况，对1200个团体进行了观 察，收集了将领导风格同对领导有利或不利条件的8种情 况关联起来的数据，得出在各种不同的情况下，为了解领 导有效所应当采取的领导方式。
管理学基础第九章领导理论
第九章领导的一般理论教学重点：领导的内涵与构成要素；领导权力的来源；领导与管理的区别和联系、领导者特质理论、领导者行为理论、领导者团队理论(难点)；情境领导模型、领导——成员交换理论、领导者角色理论(重点)4.领导权变理论、路径——目标理论教学内容:第一节领导的内涵与特征一、领导与管理1、领导的含义名词，指的是领导者他们是从事领导活动的人；动词，即领导指的是领导行为和过程。
赫塞和布兰查德认为，领导是一个在特定情境中，通过影响个体或群体的行为来努力实现目标的过程。
2、领导与管理的区别（1）含义方面：两者的职能范围不同；两者的权力来源不同；两者的主要功能不同。
（2）发挥功能的不同途径目标制定过程；管理强调微观方面，通过计划和预算过程，确定几个月到几年的短期目标，安排详细步骤和资源实现计划目标；领导注重宏观方面，着重于较长时间范围的远期目标的确立，并为其制定有一定风险性的战略。
人力资源配备；管理按照计划的需要构建组织，安排人员，根据职位的要求挑选、培训专业化的人才，保证组织按照正确的方式做事；领导通过愿景目标和战略影响组织成员，形成联盟，加强合作，使得整个群体朝着正确的方向前进。
计划执行方式；管理侧重于通过详细的监督和控制解决问题，保证计划执行；领导倾向于通过授权和激励等方式鼓舞组织成员迎接挑战，完成任务。
（3）管理者和领导者的特征差异管理者更加理性和善于结构化地解决问题，领导者以愿景和个人魅力激励组织成员，从而带动变革。
二、领导权力的来源权利是影响他人的能力和下属权威的接受，存在于任何社会组织中。
根据约翰·弗兰奇和伯特伦·瑞文的观点，权力有五种来源。
（1）职位权利奖赏权力；是一种能够对他人进行奖赏的权力，奖赏的力量随着下属认为领导可以给予奖励或去除负面影响而增强。
强制权力；是一种惩罚的权力。
强制权力利用下属对可能遭受到的惩罚的在意和恐惧对其产生影响力，往往会带来不满与对抗，需要谨慎使用。
权变领导理论的名词解释
权变领导理论的名词解释在现实的组织和管理环境中，领导力是一种不可或缺的要素。
而权变领导理论则是一种对领导力进行解释和探索的理论框架。
本文将就权变领导理论进行名词解释，旨在深入探讨这一理论的内涵和应用。
一、权变领导的概念解释权变领导或又称为权威领导，是由美国心理学家凯南·布恩和罗伯特·拉辛格等人在20世纪60年代提出的一种领导理论。
该理论认为，在某些特定的情境下，领导者必须做出权衡和调整以适应环境变化和需求的决策，从而实现目标和使组织达到预期结果。
这种领导方式是建立在领导者对环境做出敏锐判断、快速响应和适时调整的基础上的。
二、权变领导的特点概述权变领导具有以下几个显著特点：1. 灵活应变：权变领导强调领导者在特定情境下的应变能力。
领导者需要根据不同的环境、目标和资源等因素，做出灵活决策与调整。
2. 主动改变：权变领导强调领导者应主动寻求改变，而非因袭传统。
领导者需要为组织和团队的前进而做出适当的调整和改变，以适应变化的环境需求。
3. 目标导向：权变领导提出领导者需要以目标为导向，清晰地设定目标，并通过权变的决策和行动来实现这些目标。
4. 管理风险：权变领导意味着领导者需要在不确定和风险的环境中作出决策。
领导者应具备较高的承受风险的能力，并善于预见和化解潜在的风险。
三、权变领导的应用场景权变领导理论在实践中可以应用于多个场景，以下举例说明：1. 突发事件应对：当组织面临突发事件如自然灾害、恐怖袭击等，领导者必须迅速调整策略和资源，以应对危机。
权变领导理论强调领导者在灾难或紧急情况下的应变能力和决策力。
2. 组织变革：当组织面临战略调整、市场变化或竞争压力等不可避免的变革时，领导者需要根据外部环境变化做出灵活决策，以保持组织竞争力。
3. 多元文化管理：随着全球化发展，组织面临着来自不同文化背景和价值观的员工。
权变领导理论可以帮助领导者理解和适应各种文化差异，以促进跨文化团队的有效运作。
菲德勒的权变领导理论(整理版)
菲德勒的权变领导理论美国当代著名心理学家和管理专家弗雷德·菲德勒认为能够决定领导者领导效果的是环境条件。
当环境条件非常有利或者非常不利的情况下，工作导向型的领导者容易取得成效；当环境条件处于中等有利情况下，员工导向型的领导者容易取得成效。
领导效果取决于环境条件，而影响环境条件的根本因素有三：第一，领导者与成员的关系。
指下属对其领导人的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度，以及领导者对下属的吸引力。
通俗地说，就是上下级之间的关系，这是最为重要的起决定作用的影响因素。
第二，职位权力，即领导者所处职位的固有权力。
其所处的职位能提供的权力和权威是否明确充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，对雇用、解雇、晋升和增加工资的影响程度大小。
这一地位是由领导者对其下属的实有权力所决定的。
假定一位部门经理有权聘用或开除本部门的员工，那么他在这个部门中就比上级经理的地位权力还要大，因为上级经理一般并不直接聘用或开除一个部门的员工。
第三，任务的具体化。
这是指下属担任的工作任务的明确程度，指工作团体要完成的任务是否明确，有无含糊不清之处，其规范和程序化程度如何，是否能够让下属明确他所承担的任务的上下所属的关系。
根据这三种因素的情况，菲德勒将领导者所处的环境条件从最有利到最不利，划分为八种不同的情境或类型。
其中，三个条件齐备是最有利的环境，三个条件都缺少是最不利的环境，每个领导者都可以从中找到自己的位置。
菲德勒理论启示我们：改变领导风格比改变环境条件要困难得多。
可以调整环境条件，让环境条件适合领导者的风格。
任何领导形态均可能有效，关键是要与环境情景相适应，即应当根据领导者的个性及其面临的组织环境的不同，采取不同的领导方式。
菲德勒关于领导行为的权变分析：（1）管理刺激——在企业的现实生活中，存在着不同的领导行为，且不同的领导行为，其结果也会存在差异。
那么究竟怎样的领导行为才是有效的？（2）菲德勒根据三个变量来设定不同的管理情境。
领导权变理论2：费德勒的权变领导理论
知识点5 领导权变理论2：费德勒的权变领导理论《管理学原理》第六章 领导职能费德勒的领导权变理论费德勒权变理论是美国著名的心理学家和管理专家费德勒经过15年的研究于1967年提出的。
“没有最好的，只有适合的”是其理论的核心思想，该理论认为有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导者的风格和情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。
领导行为有效性的影响因素领导行为有效性的影响因素——领导方式LPC评分表的测试项目包括：令人愉快8、7、6、5、4、3、2、1、令人讨厌不友好1、2、3、4、5、6、7、8、友好抱认可态度8、7、6、5、4、3、2、1、抱拒绝态度使人失望1、2、3、4、5、6、7、8、对人有帮助热心8、7、6、5、4、3、2、1、不热心紧张1、2、3、4、5、6、7、8、松弛关系密切8、7、6、5、4、3、2、1、关系疏远冷淡1、2、3、4、5、6、7、8、热情善于合作8、7、6、5、4、3、2、1、不善于合作怀有敌意8、7、6、5、4、3、2、1、支持态度有趣8、7、6、5、4、3、2、1、乏味争吵8、7、6、5、4、3、2、1、和睦自信8、7、6、5、4、3、2、1、犹豫无效1、2、3、4、5、6、7、8、有效欢快8、7、6、5、4、3、2、1、忧郁谨小慎微1、2、3、4、5、6、7、8、坦率开朗指领导者与其组织成员之间的关系。
如果双方高度信任、互相尊重、互相支持和友好，则相互关系是好的；反之，则是差的。
领导者和下属之间的关系：任务结构:指组织工作的程序化、明确化程度，如工作的目标、方法、步骤等是否清楚，有无含糊不清之处等。
如果工作是例行的、明确、容易理解以及有章可循的，则任务结构属于明确的或高的；反之，则属于不明确或低的。
职位权力：指领导者的职位所能提供的权力、权威是否明确、充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，对雇员解雇、晋升和报酬的影响程度的大小。
影响领导有效性的影响因素——情境因素菲德勒的领导权变理论主要观点费德勒模型根据领导者——成员关系、任务结构、职位权力三种要素的强弱程度，组合成8种情境条件，并得出任务导向型的领导在非常有利的情境和非常不利的情境下工作的更好，而关系导向型的领导则在中间状态下工作的更好。
领导的权变理论
总分： ______
记分键
若小计分大于 64分，你算是一位把处好人与人的关 系放在首位的领导人； 若小计分小于 57分，你就是一位首先重视完成任务 的领导人。 回想最难共事者，评述他，如果用词积极则说明乐 于与同事形成良好的人际关系，是关系取向型。如 用词消极，则任务取向型。
菲德勒（Fiedler）权变领导方式对应表
赫塞（Hersey）-布兰查德（Blanchard）领 导方式生命周期理论
参 与 说服
授 权 命令
思考题：
一位在政府职能部门多年从事管理工作的中年管理者，新近 被任命为某研究所的所长。面对陌生的学科专业和资深的研究人 员，该所长感到有点无从下手。如果要就他如何有效地开展新工 作提出原则性建议，你首选的是： A、明确各研究人员的研究目标与任务，实行责权利挂钩考核。 B、充分尊重专家，努力将研究人员的个人兴趣与组织发展目标协 同起来。
二、生命周期理论（情境领导理论）
生命周期理论由卡曼（A.K.Karman）于1966年 首先提出，后由赫塞（Hersey）与布兰查德
（Blanchard）于1976年发展了这一理论。它以
四分图理论为基础，同时吸取了阿吉里斯的不成 熟—成熟理论。
生命周期理论
认为必须结合下属的成熟程度选择适宜 的领导方式。提出了：
高
高关系
高关系
关 系 行 为
低工作
（参与式） 低关系 低工作 （授权式）
高工作
（说服式） 低关系 高工作 （命令式）
低
工作行为
高
四种领导风格 四种成熟程度
四种有效领导方式的选择方法
四种领导风格
命令型（低关系——高任务）
说服型（高关系——高任务）
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人4
3
2
1 1.1
9.1
低 1 2 3 45 6 7 89
低
关心生产
高
1.1贫乏型管理。对员工和任务都不关 心
9.1任务型管理。只关心任务，不关心 员工
5.5中庸型管理。适当平衡关心任务和 关心员工，维持中等水平
1.9乡村俱乐部型管理。重视人际关系 和个人需求，但不关心任务
9.9团队型管理。既关心任务又关心人
低 低
抓组织
高
关心人与抓组织是两个相互独立的维度, 并不相互排斥
可以组合成4种方式 结论：最佳领导方式是既抓组织又关心
人的领导行为 有别于密执安学派，是一种进步
专 制
领导者使用权利的范围
民 主
型
部属自由活动的范围 型
领导连续模型
2、PM理论
日本学者三隅二不二提出，心理所徐联 仓引进我国进行实验和推广。
前瞻性 集体意识
信任
笃实精神 领导者 参与意识
创造性
求知精神
多样性
领导者必备的八种素质
并不是所有的人都能成为领导者， 有些因素是重要的：
第一、“先天性”要素
体力、智力、性格
第二、“修炼性”要素：意志力、品德 后天的学习、积累、修炼
第三、“经验性”要素（艺术性要素） 领导技巧、手段、智慧
领导者的特质来自于自身的性格、 气质、修炼和积累
9.9团队型管理的工作效果最佳 训练程序: 阶段1：集中研讨训练 阶段2：建立小组 阶段3：相互作用 阶段4：确定改进的目标 阶段5：实现目标 阶段6：巩固
4、领导行为理论研究的共同特点：
找出领导行为的独立维度 结构维度：关心任务、组织
关怀维度：关心人
领导行为的基本要素是多元的、相互独 立的，领导行为是这些相互独立因素的 组合，组合不同就构成了不同的领导方 式
人员有：飞行员、飞行员的指挥官、指 挥官的上级
研究结果：对指挥官的评价，飞行员 和指挥官的上级的评价是不同的
现实中常见
绩效评价问题，难以解决
三、权变理论
所谓权变的含义是指行为主体根据情境 因素的变化而作出适当的调整。权变论就 是指领导者应该根据情境因素选择有效的 领导方式。
领导的有效性 === f（领导者、被领导者、环境）
区别：领导是一种变革的力量，具创
造性；而管理是一种程序化的控制工作。
管理者是指组织中行使管理职权的人， 是被任命的，拥有合法的权力进行奖励 和处罚，其影响力来自于职位所赋予的 正式权力
领导者(Leaders)是指行使领导职权的人。 领导者可以是任命的，也可以是从一个 群体中产生出来的，领导者可以不运用 正式权力来影响他人的活动，如非正式 群体中的领导者
领导理论
领导理论发展的三个阶段
第一，特质论（伟人论）阶段
探讨领导者不同于其他人的特质 第二，行为论阶段
主要研究领导者的哪些行为会有助于进 行有效的领导
第三，权变论阶段
研究领导者所处情境对领导效能的影响
一、领导特质理论 有效领导应具备的个人特性 曾遭到行为理论的否定，现又重新 受到重视，在最新的领导科学研究成 果中，有人提出8种素质：
1、弗莱德.费德勒(Fred fiedler)模型
该研究认为任何领导方式都可能有效， 主要取决于是否与所处的环境相适应。 影响领导者有效性的环境因素：
领导者与下属的相互关系 任务结构 职位权力
上下级关系
好
坏
任务结构 明确 不明确 明确 不明确
职位结构 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱
情景类型 1 2 3 4 5 6 7 8
P、M是组织的两项职能
P是 performance的字头，是完成组织 目标的职能
M是maintenance的字头，是维系和强 化组织的职能
领导者的作用就在于执行P、M两种组织 职能
P、M职能有强弱的区别，可以分为四种 领导类型：PM,Pm,pM,pm
根据大量调查测量，十多种职业、15年 时间、15万人次，PM理论得出非常一致 性的效果
民主和放任的区别和把握 民主型：权力定位于群体，成员参与决策 放任型：权力定位于个体，成员放任自流
领导风格与文化政治背景
三隅实验研究的结果：
领导类型的效果与作业课题和工作的 困难程度有关，并不取决于文化差异 米得（Meada）研究的结果 社会在进步，情境也发生变化
哈尔平（Halpin）研究 以B-29轰炸机飞行员等为研究对象，
大家已走向领导岗位，需要了解一些管 理理论
领导的本质就是被领导者的追随和服从 （最好是认同、内化）
领导（管理）既是科学又是艺术 科学性：本身是一门学科，决策要科学化 艺术性：非模式化，具有经验性 权变观点
领导与管理的联系与区别
领导是管理的重要组成部分，但领导又 可以从管理中独立出来。
联系：领导是从管理中分化出来的； 领导活动和管理活动在现实生活中，具有 较强的复合性和相容性。
二、领导行为理论
主要研究领导行为、领导风格对工作 效率的影响
1、四分图理论（俄亥俄模式）
研究发现领导行为的两个衡量标准： 一是以工作为中心，强调组织的需要 二是以人际关系为中心，强调员工的需要 பைடு நூலகம்导者的行为是这两者的组合
高
低组织 高关心人
高组织 高关心人
关 心 人
低组织
高组织
低关心人
低关心人
领导理论与权变管理
本讲座是和大家共同探讨有关 领导理论、方式和效果问题
分三个阶段：
简要介绍有关领导理论 课堂讨论，按照不同类型单位或小组选
代表，共同交流 总结
第二阶段讨论的设想： 请结合介绍的领导理论
1、不同类型单位或每个小组出代表介绍 自己（单位）的领导方式
2、欢迎大家介绍有特点的经验、观点 3、共同讨论 4、得出些结论
PM型最佳，pm型最差，Pm、pM居中
3、管理方格理论
美国学者布莱克和莫顿(Black & Mouton)在四分图理论的基础上提出，在 两个坐标轴上分成9个等级，可以形成81 种不同的领导类型。
该理论是为了评价和训练领导者使用， 先找出差距，后努力改进。
高 9 1.9
9.9
8
7
6
关 心
5
5.5
领导行为理论成为培训的一种方法
5、重要补充：领导行为的第三维度，
发展维度，和社会环境的互动 中国科学院知识创新工程 每个单位的发展
6、领导行为与领导效果的几个例子：
专制、民主、放任领导方式的经典研究 勒温（Lewin）早年的实验研究
民主型领导方式，团体工作效率最高 放任型领导方式，团体工作效率最低