第4章项目计划与管理

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第四章项目规划

第八节采购和询价规划
采购规划的依据范围说明和成果说明书采购活动需要的资源市场状况其他方面规划成果，如预算、质量等限制制约条件和假设
第八节采购和询价规划
采购规划的技术与工具自制或者外购分析---比较项目所需的产品或者服务由本组织生产或者从外部采购哪种合算 ---都包括直接费用和间接费用专家---具有专门知识或者经过训练的单位或者个人
第一节项目规划概论(9) ---项目规划的依据和前提
项目规划前，必须完成、收集或者明确的事项项目各具体方面的计划---范围、费用、进度、质量、人力资源、组织、沟通、采购、风险管理计划历史资料组织方针—质量管理、人事管理、财务管理制约因素和假使前提
第一节项目规划概论(10) ---项目规划的工具和技术
第三节项目分解(3)
如何分解项目？----投资项目工程项目—在一个总体设计或初步设计范围由一个或者几个单项工程组成，在经济上独立核算，行政上有独立组织，实行统一管理的建设单位单项工程---有独立设计文件，建成后能独发挥效益或者生产设计规定产品的生产线车间或者独立工程单位工程---具有独立设计资料，可以独立组织施工的工程分部工程分项工程例：江宁校区—某教学楼---教学楼土建工程/安装工程。。。 --基础工程/墙体工程/屋面工程。。。/基础开挖/排水。。。
第四节进度规划
---几个子过程确定项目的各项活动（项目分解结构最底层的工作块），既确定为完成项目必须进行的诸项具体活动确定活动顺序—找出各项活动之间的依赖关系 — 时间估算—刚项活动所需要的时间编制时间进度计划---研究和分析活动顺序、活动时间和资源要求，进而制定项目时间进度计划
第五节费用规划
第一节项目规划概论(7)

《项目计划与管理》课件

风险管理：加强风险识别和应对，提高项目安全性
绿色项目管理：注重环保和可持续发展，降低项目对环境的影响
项目管理在数字化转型中的作用
提高效率：通过数字化工具和方法，提高项目管理的效率和准确性
降低成本：通过数字化技术，降低项目管理的成本，提高投资回报率
提高质量：通过数字化技术，提高项目管理的质量，减少错误和返工
员工关系管理：处理员工关系，解决员工问题，提高员工满意度和忠诚度
项目沟通管理
沟通目标：确保项目团队成员之间的信息传递准确、及时、有效沟通方式：包括会议、邮件、电话、即时通讯等沟通内容：包括项目进度、问题、风险、变更等沟通频率：根据项目实际情况和团队成员需求确定沟通技巧：包括倾听、表达、反馈、协商等沟通效果评估：定期对沟通效果进行评估，并根据评估结果进行调整
项目人力资源管理
人力资源规划：根据项目需求，制定人力资源计划
人员招聘与选拔：选择合适的人员，确保项目顺利进行
培训与发展：提供培训和发展机会，提高员工技能和素质
绩效管理：设定绩效目标，评估员工表现，激励员工提高工作效率
团队建设：建立良好的团队氛围，提高团队协作和沟通能力
关键路径法：用于确定项目关键路径，优化项目进度
质量管理：用于确保项目交付物的质量符合预期
风险管理：用于识别、评估和控制项目风险
变更管理：用于管理项目变更，确保项目按计划进行
项目管理软件的应用
软件类型：项目管理软件包括任务管理、进度管理、资源管理、风险管理等多种类
型
应用领域：项目管理软件广泛应用于建筑、 IT、制造、金
项目管理实践中的挑战和解决方案

工程项目组织与管理讲义(第四章)

工程项目组织与管理讲义（第四章）第四章工程项目范围管理考试要点：1.熟悉范围定义的概念、依据和成果，范围确认的依据、方法和结果，范围变更控制的依据，项目工作范围变更控制系统。

2.掌握范围定义的方法。

第一节工程项目范围定义一、工程项目范围管理概念工程项目范围管理是指确保项目完成全部规定要做的工作，而且仅仅完成规定要做的工作，从而成功地达到项目目标的管理过程。

二、工程项目范围定义（一）范围定义的概念（熟悉）工程项目范围定义就是把项目的可交付成果（一个主要的子项目）划分为较小的、更易管理的多个单元。

范围定义的目的如下：①提高费用、时间和资源估算的准确性；②确定在履行合同义务期间对工程进行测量和控制的基准，即：划分的独立单元要便于进度测量，目的是及时计算已发生的工程费用；③明确划分各部分的权力和责任，便于清楚地分派任务。

（二）范围定义的依据（熟悉）1.工程项目概况。

2.项目的约束条件。

3.项目其他阶段的成果。

4.历史资料。

5.各种假设。

（三）范围定义的方法（掌握）1.工作分解结构的概念和目的（1）工作分解结构的概念工作分解结构是一种层次化的树状结构，是将项目按一定的方法划分为可以管理的项目单元，通过控制这些单元的费用、进度和质量目标，使它们之间的关系协调一致，从而控制整个项目目标。

从上述定义和WBS的名称上不难看出，它是将合同中要做的全部工作分解成合适大小的部分来编制项目目标计划的一种结构或框架，这种结构或框架具有层次性。

对简单的项目，只需分成三层，即项目、子项目、工作。

对复杂的或大型的项目，为清晰起见，则分成五至六层。

工作分解结构中，每下降一级表示项目单元的描述逐渐变得详细。

（2）工作分解结构的目的①将整个项目划分为相对独立的、易于管理的较小的项目单元，这些较小的项目单元有时也称作工作或活动。

②将这些工作或活动与组织机构相联系，将完成每一工作或活动的责任赋予具体的组织或个人，这就是组织或个人的目标；③对每一工作或活动做出较为详细的时间、费用估计，并进行资源分配，形成进度目标和费用目标；④可以将项目的每一工作或活动与公司的财务账目相联系，及时进行财务分析；⑤确定项目需要完成的工作内容和项目各项工作或活动的顺序；⑥估计项目全过程的费用；⑦可与网络计划技术共同使用，以规划网络图的形态。

项目计划与管理.pptx

规模
3）基于WBS的成本估算（WBS基础上的全面详细估算）优点：估算准确；缺点：工作量大，花费多，耗时长。
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项目计划工作的主要内容
5、编制进度计划目的：控制时间和节约时间。项目的主要特点之一是有严格的时间期限要求常用制定进度计划的方法：甘特图，关键路线法，计划评审技术等。甘特图：1917年，美国甘特提出的。反映工作任务、工作完成情况与时间的相互关系。进度控制、作业排序
和组织
为下一阶段做准备
按需要组建项目组织
指定关键人员
设计建设生产试验交货控制
帮助项目产品转移
转移人力和资源
培训人员
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项目管理
项目管理需要有项目经理和成立专门的项目组。
项目管理的主要原理之一就是把一个时间和预算有限的事业委托给一个人。他有权独立进行计划、资源分配、指挥、控制。
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项目计划工作的主要内容
4、估算成本与预算：从费用的角度对项目进行规划费用：抽象概念，资金，工时，材料，人员等。在项目管理中常见的估算成本的方法有以下几种：
1）经验估算法：适用于复杂度不高或要求很快拿出估算数字的项目。 2）因素估算法：一种比较科学传统估算方法规模——成本
成本
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项目的特点
（1）项目由多个部分组成，跨越多个组织，因此需要多方合作才能完成。
（2）通常是为了完成一项新的任务才组织项目。
（3）可利用资源预先要有明确的预算，不能超出。
（4）有严格、公开的时间界限。
（5）项目成员来自不同职能单位，项目一旦完成，各成员都要回原职能单位。
（6）项目的产物保全或扩展通常由项目参加者以外的人员来进行。

项目计划与管理ppt课件

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项目计划工作的主要内容
3、分派任务和授权有了WBS和工作说明书，就可把WBS中的各项任务分派给部门和个人，任务分派结果可采用任务矩阵来说明。
任务分派结束后，还要有工作授权，明确责、权、利。
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项目计划工作的主要内容
4、估算成本与预算：从费用的角度对项目进行规划费用：抽象概念，资金，工时，材料，人员等。在项目管理中常见的估算成本的方法有以下几种： 1）经验估算法：适用于复杂度不高或要求很快拿出估算数字的项目。 2）因素估算法：一种比较科学传统估算方法
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项目计划工作的主要内容
2、编制工作说明书
工作说明书实际上就是对WBS中有编码的各项任务作出精确说明。针对每一项任务，说明书应该有如下内容的说明：
A.该任务在WBS中的位置和关系； B.该任务的内容、要求、完成标准、资源； C.完成该任务应参照的标准，指南，程序，文件；
D.该任务的成果及成果形式（软件、报告、论文等）
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项目计划工作的主要内容
6、建立项目报告制度
项目报告制度是项目控制的要求。格式，内容，间隔期。
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四种主要类型的项目报告
报告类型报告时间主要责任内容关于项目进展状态的综合总结，包括实际进度，支出与计划预算的比较
职能部门1 项目经理X
职能部门2
项目责任

项目经理Y
项目经理Z
职能责任
6
思考
关于项目的特征，下列叙述错误的是（） A、通常是为了一项新的任务才组织项目
B、项目可利用资源预先要有明确的预算
C、项目有严格、公开的时间界限 D、项目组大都以垂直方式来组织。
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3、项目管理在企业中的应用

项目计划与进度管理制度

项目计划与进度管理制度第一章总则第一条目的与依据本制度的目的是为了规范企业内项目的计划与进度管理，保证项目定时按量、高质量地完成。

本制度依据《企业管理条例》《项目管理规范》等相关法律法规及企业内部规定订立。

第二条适用范围本制度适用于企业内全部项目的计划与进度管理，包含新产品开发、市场推广、生产制造等各类项目。

第三条定义•项目：指企业内部定期或临时开展的具有明确目标、任务和需求的工作。

•项目计划：指针对项目需求订立的认真工作计划，包含进度计划、资源计划等。

•项目进度：指项目依照计划完成工作的进展情况，通常以时间为单位划分。

•项目经理：指负责项目计划与进度管理的责任人，负责组织、协调和监督项目团队的工作。

第二章项目计划管理第四条项目计划编制1.项目经理应依据项目需求和目标，订立认真的项目计划。

2.项目计划应包含项目目标、任务分解、工作时间表、资源需求和风险评估等内容。

3.项目计划应经相关部门审核并获得批准后方可执行。

第五条项目计划调整1.在项目执行过程中，若发生重点变动或需要调整项目计划，项目经理应及时提出申请，并经相关部门审核批准。

2.项目计划调整应及时进行沟通和协调，并将调整内容及时通知项目团队和相关部门。

第六条项目进度监控1.项目经理应定期收集和汇总项目成员的工作进度，并进行比对和分析。

2.发现项目进度偏离计划或存在风险的，项目经理应及时与项目团队沟通，订立应对措施。

3.项目经理应定期向项目相关方汇报项目的进展情况、工作完成情况和存在的问题，并提出解决方案。

第七条项目进度评估与报告1.项目经理应依照项目计划中设定的里程碑和节点，对项目进度进行评估。

2.项目经理应定期向项目相关方提交项目进度报告，报告内容应包含项目进展情况、工作完成情况、存在的问题和解决方案等。

第三章项目进度管理第八条进度要求与考核1.项目经理应依据项目计划中设定的时间节点和工作内容，合理调配工作，并对项目团队进行进度要求与考核。

第四章工程项目组织管理

第四节项目经理
一、项目经理的类型与设置 ¡ 项目经理是其上级任命的一个项目管理班子的负责
人，他的管理权限由其上级决定。项目经理是项目管理的核心，是决定项目成功与否的关键人物。 ¡ 业主的项目经理是项目法人委派的领导和组织一个完整工程项目建设的总负责人。 ¡ 咨询监理单位的项目经理即为咨询监理单位派出的项目管理总负责人即总监理工程师。 ¡ 设计单位的项目经理是指设计单位领导和组织一个工程项目设计的总负责人。 ¡ 施工单位的项目经理是指受施工企业法定代表人的委托对项目施工全过程负责的项目管理者，是施工单位在施工现场的最高责任者和组织者。
¡ 不足之处：企业集生产、建设两种职能于一身，往往无法正确核算生产与建设的效益；基建管理人员专业化程度低，不利于建设经验的积累。
第四章工程项目组织管理
二、工程建设管理体制的改革
1．建设项目法人责任制 ¡ 国有单位经营性基本建设大中型项目在建设
阶段必须组建项目法人。 ¡ 项目法人可按《公司法》的规定设立有限责
• 业主将工程设计、施工、设备采购等工作分别发包，分别签订承包合同，由监理单位分别与承包单位进行监督、管理和协调工作。业主可以委托一家监理企业进行全过程监理，也可以按设计阶段和施工阶段分别委托监理企业。
第四章工程项目组织管理
第四章工程项目组织管理
3.设计施工分别平行承包
业主将项目设计和施工直接平行分包给若干设计、施工单位和材料设备供应厂家，分别签订承包合同，业主可以委托一家监理企业，也可以按阶段和专业分别委托多家监理企业进行监理。
职能式项目组织形式较难适用。
第四章工程项目组织管理
二、线性项目组织形式
1．线性项目组织的含义 ¡ 也称为项目式组织形式，从企业组织中分离，

项目规划与管理

项目规划与管理项目规划与管理是指在开始实施项目之前，通过制定明确的目标和计划，合理分配资源，控制进度和成本，确保项目的顺利进行和达到预期结果的过程。

本文将从项目规划和项目管理两个方面进行论述，并对它们的重要性和实施步骤进行详细介绍。

一、项目规划项目规划是项目实施的前期准备阶段，旨在明确项目目标、范围、进度和资源等关键要素，为项目的顺利进行提供基础。

项目规划主要包括以下几个方面：1. 项目目标和需求分析：明确项目的目标和需求，并与相关利益相关方进行沟通和协商，确保项目的目标与需求得到充分理解和确认。

2. 项目范围确定：对项目进行边界划定，明确项目的具体工作内容和可交付成果，避免范围蔓延和目标模糊。

3. 项目资源分配：根据项目的工作量和需求，合理配置项目所需的人力、物力、财力等资源，确保项目的资源供给与需求匹配。

4. 项目进度计划：制定详细的项目进度计划，明确项目各阶段的开始时间、结束时间和关键节点，确保项目能够按时完成。

5. 风险评估和管理：对项目可能面临的各种风险进行评估和管理，制定相应的风险应对计划，保证项目风险的可控性。

二、项目管理项目管理是指通过有效的组织、协调和控制，确保项目的质量、进度、成本和风险等方面能够得到有效管理和控制的过程。

项目管理主要包括以下几个方面：1. 项目组织与沟通：建立项目组织结构，明确各个岗位的职责和权限，并加强项目成员之间的沟通与协作，保障信息的畅通和工作的顺利进行。

2. 项目执行与监控：按照项目计划进行项目的实施，对项目的进度、质量、成本和风险等方面进行有效监控和控制，及时发现并解决问题。

3. 项目变更管理：随着项目的实施，可能会出现需求变更、资源调整等情况，项目管理需要对变更进行评估和管理，确保变更对项目目标和进度的影响最小化。

4. 团队管理与激励：有效管理项目团队，建立良好的工作氛围，合理激励项目成员发挥他们的能力和积极性，以提高项目的绩效。

5. 项目评估与总结：在项目实施结束后，进行项目的评估和总结，总结项目的经验教训，为今后的项目实施提供借鉴和改进的参考。

第四章项目整体管理

（7）主要的里程碑和每个主要里程碑的实现日期；（8）关键的人员及其预期的成本和工作量；（9）风险管理计划，包括主要风险(包括约束条件和假定)，以及针对各个主要风险所计划的应对措施和应急费用(在适当的情况下) （10）辅助管理计划，有范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、人员管理计划、沟通管理计划、风险应对计划、采购管理计划等。如果有必要，则可以包括这些计划中的任一个，详细程度根据每个具体项目的要求而定。
（4）审查这些工作项或系统，以证实其与要求相一致。
3.
绩效测量技术用来评定工作结果与计划是否保持一
致，即将实际绩效和基准计划进行比较分析，并以此为基
础采取相应的纠正措施，从而达到绩效控制目的。因此，在这个过程中必须持续测量相对于项目基准
计划的绩效，挣值分析(earned value analysis，EVA)是
一、项目整体计划实施的依据
（1）各种计划性文件
（2）项目组织的政策和规定
（3）纠偏行动信息
二、项目整体计划实施的工具和技术
1.
2.把握组织程序 3.工作授权系统 4.状态审查会议 5.项目管理软件
三、项目整体计划执行的工作内容
1.
2.
3.做好协调、控制和纠偏工作
4. 5.将新的项目整体计划及时通知给项目的整体计划需求者
一、项目整体变更控制的原则
1.尽量不改变项目业绩衡量的指标体系
2.
3.注重协调好项目பைடு நூலகம்个方面的变化
二、项目整体变更控制的依据
1.项目计划
2.绩效报告
3.变更申请
三、项目整体变更控制的工具与技术
1.
变更控制系统是一系列正式的、文档化的程序，这些程序定义了如何对项目绩效进行监控和评价。变更控制系统的结构包括以下几个方面： (1) 控制小组 (2) 责任追踪和变更审批制度

项目管理第四章项目计划管理

第一个层次，是项目的业主对项目的需要和期望，这是项目产生的原因和动机，也是项目最根本的目的；
第二个层次，是项目团队成员个人价值的实现，这是激励项目成员更好完成任务的需要，也是实现项目第一个层次目标的保证；
第三个层次，是项目应该满足一定的社会需要，能够促进生产力的发展或者提高人们的物质文化生活水平，要注重项目的社会效益。
目标管理的流程：
2. 工作目标的实施在项目目标的实施中，重点注意权力的下发和自我约束，使各方都能发挥其自主性，为实现目标寻找有效的途径。 3. 目标成果的评价目标成果的评价主要是确认成果和进行业绩考核，为制定下一阶段的工作目标做准备。
（二）专家会议法
专家会议法又被称为集体经验判断法，即通过专家会议的形式，对所要解决的问题进行分析讨论，然后在专家判断的基础上，综合专家意见，得出解决问题的方案。把这种方法用于项目计划的制定过程中，可以集思广益，充分发挥专家的经验和知识，极大的提高工作的效率和质量。
（四）德尔菲法
德尔菲法的实施步骤：（1）组成专家小组。按照计划所需知识的范围确定专家，专家的人数可以问题的大小和涉及面的宽窄来确定，一般不超过20人为宜。比如在制定一个具体的采购计划时，专家组的成员不仅要有来自采购、生产、技术、财务以及各相关部门的人员，必要时还要邀请企业外的相关技术设备专家来参与。（2）向专家提供所需的资料，请专家提出自己的预测意见。（3）意见汇总和信息反馈。（4）对专家的意见进行评审。
（三）网络计划技术
网络计划技术是用网络计划的工作进度进行安排和控制，以保证预定目标的科学性。网络计划是在网络图上加注工作的时间参数等而编制的进度计划。
网络计划由两部分组成，即网络图和网络参数。网络图是由箭线和节点组成的用来表示工作流程的有向、有序的网络图形。网络参数是根据项目各项工作延续时间和网络图所计算的工作、节点、线路等要素的各种时间参数。

项目管理第四章项目目标管理和控制

WBS表达形式—层次结构图和锯齿列表
图形显示
锯齿列表
1．0系统 1．1元素A 1．2元素B
1．0系统 1．1元素A 1.1.1任务 1.1.2任务 1．2元素B
1.1.1任务
1.1.2任务
案例讨论
请按在项目描述中所选项目进行项目分解。
案例讨论
假如您要在自己的家里举行一次生日宴会，请按WBS为你制定一份工作的分解计划？
分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。
设计
生产
生产A产品生产B产品
原则：逻辑关系
组织关系
工作相互关系确定的主要内容
①强制性逻辑关系的确定：这是工作相互关系确定的基础，工作逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术和管理人员的交流就可完成。
完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义
完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、资料等）定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支撑环境、控制条件、工作流程）
本工作的负责单位或部门
完成本工作的协作单位和部门
WBS树型结构中与本工作直接相连的下属工作
WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式。
WBS分解类型
基于可交付成果的划分
– 上层一般为可交付成果为导向 – 下层一般为可交付成果的工作内容

商务运营管理——第四章

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LOGO 第 4章
工作分解结构（WBS）

工作分解结构（简称WBS）跟因数分解是一个原理，就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。即：项目→任务→工作→日常活动工作分解结构以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。同时确保项目或工作按照逻辑顺序开展。
LOGO 第 4章
项目团队

项目团队的定义为：项目团队不同于一般的群体或组织，它是为实现项目目标而建设的，一种按照团队模式开展项目工作的组织，是项目人力资源的聚集体，项目团队是指“项目的中心管理小组，由一群人集合而成并被看作是一个组，他们共同承担项目目标的责任，兼职或者全职地向项目经理进行汇报”。在从事其他工作之前完成项目。
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LOGO 第 4章
费用差异

制造费用差异是指为完成实际产量或作业量而实际发生的制造费用与按标准分配的制造费用之间的差额。制造费用的标准成本的制订，通过按其成本性态分别变动制造费用和固定制造费用两个部分进行，故对制造费用差异的计算分析也须分开进行。简单地计算为：
第4章项目管理

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1、醒目特征 2、项目管理模型 3、项目管理方法
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4.1 项目特征
4.1.1 项目定于

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项目管理--5第四章-项目时间管理

10.2 规划沟通
10.3 发布信息 10.4 管理干系人期望
11.1规划风险管理 11.2识别风险 11.3 实施风险定性分析 11.4 实施风险定量分析 11.5 规划风险应对
12.1 规划采购
6 12.2 实施采购
监控过程组收尾过程组
4.4 监控项目工作 4.5实施整体变更控制
4.6 结束项目或阶段
输入
工具与技术
输出
1.范围基准 2.事业环境因素 3.组织过程资产
1.分解 2.滚动式规划 3.模板 4.专家判断
1.活动清单 2.活动属性 3.里程碑清单 4.请求变更
➢ 活动定义过程识别处于工作分解结构（WBS）最下层，叫做工作包的可交付成果。
➢ 项目工作包被有计划地分解为更小的组成部分，叫做计划活动，为估算、安排进度、执9行，以及监控项目工作奠定基础。
❖ 活动属性：
指出每一个计划活动具有的多属性。每一计划活动的属性包括，活动标志、活动编号、活动名称、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前与滞后时间量、资源要求、强制性日期、制约因素和假设。
❖ 里程碑清单：
计划里程碑清单列出所有的里程碑
❖ 请求变更：
活动定义过程可能提出影响项目范围说明与工作分解结构的变更请求。请求的变更通过整体变更控制过程。
他们一起描述了在什么时候（ W7hen ）对项目进行什么样控制。
项目时间管理培训目录
6.0 项目时间管理概述 6.1 定义活动 6.2 排列活动顺序 6.3 估算活动资源 6.4 估算活动持续时间 6.5 制定进度计划 6.6 控制进度
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6.1 定义活动
定义活动是将WBS分解的最底层工作包进一步分解为更小的部分，即完成项目必须开展的工作和步骤。活动是进行估算，编制进度计划基础。

第4章项目范围管理

4.1 项目范围管理概述
4.1.1 项目范围的含义项目范围是指为了成功达到项目的目标，所必须完成的工作，是关于项目工作内容和期望产出的所有信息。 “范围”既可以指项目的“产品范围”，即项目业主/客户对于项目最终产品或服务所要求达到的特色和功能，也可以指项目“工作范围”，即项目团队或承包商为提交项目业主/客户指定的服务和作业所需完成的所有工作。
4.2.1 项目范围说明书
1. 项目范围说明书的内容（1）项目合理性说明（2）项目目标（3）项目可交付成果 2. 项目范围说明书的作用（1）形成项目的基本框架（2）产生项目有关文件格式的注释（3）形成项目结果核对清单（4）作为项目整个寿命周期中监督和评价项目实施情况的背景文件
4.2.1 项目范围说明书
案例分析面对客户的需求变更
项目一直没有结项，项目中出现以下问题： (1)频繁的需求变更。 (2)客户的工作效率低。在项目实施过程中，严重单方面拖延实施进度，使项目不能按计划结项，造成项目延期。 (3)客户同A公司关系特别密切，不能完全按照合同进展，对合同规定的阶段验收不予回应，这些问题需要公司老总出面才能协调，项目经理控制协调明显乏力。
案例分析面对客户的需求变更
A信息技术有限公司是某市一家大型股份制软件企业，公司研发人员达到200人，主要从事电子政务应用系统和金融信息系统等方面的研发。 A 公司具有较强的政府背景，公司副总经理兼技术总监张工原为该市政府信息中心总工程师。目前 A 公司正在进行该市某政府机关的办公自动化系统研发，系统主要由公文管理、档案管理、公共信息、会议管理、领导办公、电子邮件、个人办公、业务管理、事务预警系统管理等子系统组成。由于 A 公司具有较好的技术和产品积累，整个系统于 3 个月前按进度计划开发完成，所用工期 5个月，目前系统处于工单位通过投标方式获得了该项工程施工任务，并与建设单位签订了固定总价合同。然而，施工单位在开挖基坑时发现，相当一部分基础开挖深度虽已达到设计标高，但仍未见老土，且在基坑和场地范围内仍有一部分深层的耕植土和池塘淤泥等必须清除。

第四章项目范围管理

4 项目工作的分解
工作分解结构步骤
确定项目确定任务确定活动确定子活动修改完善
1、我们来干什么 2、都需要我们做什么 3、每项任务如何做 4、怎样才能完成 5、分解是否正确和完善
4 项目工作的分解
工作分割原则
• 可以将项目生命周期的各个阶段做为第一层，将每个阶段的交付物做为第二层。如果有的交付物组成复杂，则将交付物的组成元素放在第三层 • 分解时要考虑项目管理本身也是工作范围的一部分，可以单独做为一个细目 • 确保能把完成每个底层工作包的职责明确地赋予一个成员、一组成员或者一个组织单元，同时考虑尽量使一个工作细目容易让具有相同技能的一类人承担 • 确保能够进行进度和成本估算 • 根据80小时的原则，工作包的时间跨度不要超过80个小时，否则会给项目控制带来一些困难；同时控制的粒度不能太细，否则往往会影响项目成员的积极性 • 工作分割应时时考虑到客户的需求，避免超出项目范围 • 切记于工作分割之过程中，需考虑每一个项目的目标皆已被涵盖，切勿遗漏
项目群
项目任务活动
工作包
工作包（work package）是WBS的最底层元素，一般的工作包是最小的“可交付成果”，这些可交付成果很容易识别出完成它的活动、成本和组织以及资源信息。
4 项目工作的分解
新款轿车开发项目群
发动机设计
车身设计
底盘设计
项目
缸体设计
润滑系统设计
冷却系统设计
如果教师授课、同学考研以及婚礼活动等缺乏范围管理，后果会如何？
1 项目范围管理的概述
项目范围管理的含义
项目范围管理是为确保项目成功而开展的对于项目起始、项目目标、项目产出物范围和项目工作范围的项目专项管理工作。

工程项目管理第4章

工程项目管理第4章项目执行阶段项目执行阶段是项目生命周期中的关键阶段，该阶段的主要目标是根据项目计划开展项目工作。

在这个阶段，项目团队需要实现项目计划中确定的各项任务，完成项目的具体工作。

在项目执行阶段，项目团队需要根据计划开展各项工作，并通过沟通和协作来解决和避免各种可能出现的问题。

项目经理需要不断调整和更新计划，并管理好资源以确保项目顺利进行。

项目执行阶段需要完成以下工作：1.完成项目任务在项目执行阶段，项目团队需要根据项目计划完成各项任务。

所有的任务都必须按时、按质量、按预算完成。

如果有任务延迟或者质量不达标，必须及时进行调整和协商，并寻找解决方案。

2.管理团队和资源在项目执行阶段，项目经理需要不断管理团队和资源，确保项目的顺利进行。

在这个阶段，项目经理需要分配任务，管理人员的工作进度和质量，确保队员能够配合工作。

同时，项目经理还需要管理资源，特别是预算和时间，避免资源的浪费。

3.管理项目风险在项目执行阶段，项目经理需要在团队中监测项目风险的出现，并及时识别和解决问题。

如果发现了风险，项目经理需要制定应对措施并调整项目计划。

4.监控项目进度和质量在项目执行阶段，必须监控项目进度和质量。

定期评估进度和质量，根据评估结果来确定是否需要对项目计划进行调整，并及时进行纠正。

项目执行阶段关键问题在项目执行阶段，项目团队需要面对各种问题和挑战。

以下是项目执行阶段可能会遭遇的关键问题：1.任务分解和分配在项目执行阶段，将项目计划中的任务分解和分配给每个团队成员是至关重要的。

项目团队必须设置清晰的任务目标以及合理的实现方案。

任务分配的不当将会影响项目进度和质量。

2.沟通和协调在项目执行阶段，必须保持良好的沟通和协调。

项目经理需要不断与团队成员沟通，协调工作进度和额外的任务。

团队成员之间的沟通协调也十分关键。

3.时间和预算在项目执行阶段，时间和预算是最重要的资源之一。

项目经理需要时刻监测项目花费的情况，并根据需要调整预算。

项目计划与管理

项目计划与管理项目计划与管理是确保项目顺利进行的关键步骤，它涉及到制定项目目标、安排资源、制定时间表、监督进展等各个方面。

在本文中，我将详细介绍项目计划与管理的重要性以及它的执行步骤。

一、项目计划的重要性良好的项目计划对于项目的成功至关重要。

一个完善的计划可以确保项目成员明确项目目标、了解各自的责任和角色，并且有序地推进工作。

以下是项目计划的几个重要作用：1. 引导项目方向：项目计划将明确项目的愿景和目标，指导项目团队在整个项目期间保持一致的方向和目标。

2. 确定活动和资源：项目计划将明确项目所需的活动和资源，包括人员、预算和设备等，有助于合理安排资源，提高效率。

3. 制定时间表：项目计划将明确项目的时间表，包括关键里程碑和截止日期等，帮助项目团队合理分配时间，确保项目按时完成。

4. 识别风险和问题：项目计划将帮助项目团队提前识别潜在的风险和问题，并制定相应的解决方案，减少项目风险。

5. 监督进展：项目计划将成为项目进展的参考标准，项目团队可以通过与计划对比来评估项目的实际进展情况，并及时采取措施处理偏差。

二、项目计划与管理的执行步骤1. 确定项目目标：在项目计划与管理之前，首先需要明确项目的目标。

项目目标应该明确、可量化，并与整个组织的目标相一致。

2. 制定工作分解结构（WBS）：WBS是将项目分解为可管理的工作包的过程。

通过WBS，项目经理可以将项目划分为一系列可管理和控制的部分，有助于合理安排资源和控制工作进展。

3. 确定活动和资源：根据WBS，确定项目所需的活动和资源，并进行资源的合理分配。

同时，也需要考虑人员的技能和经验，确保项目团队能够胜任项目工作。

4. 制定时间表：根据项目的活动、资源和先决条件等因素，制定项目的时间表。

时间表应该包括关键里程碑和截止日期等重要时间节点，以便项目团队进行跟踪和控制。

5. 风险管理：在项目计划的同时，也应该对项目的风险进行评估和管理。

识别潜在的风险，制定相应的风险应对策略，并确保项目计划充分考虑了风险的影响。

(整理)第4章项目计划与管理

第4章项目计划与管理一、名词解释1.项目：2.网络计划技术：3.活动总时差：4.活动自由时差：5. 费用优化：二、单项选择1.运用三点法估计作业时间期望值的计算公式是（）。

2.在箭线式网络图中，既不消耗时间又不耗费资源的事项，称为( )。

A.作业B.结点C.箭线D.路线3.项目管理的内容包括项目的（）、项目计划和项目控制。

A.前期管理B.中期管理C.后期管理D.全程管理4.下列关于网络技术中关键线路的描述正确的是（）。

A.各项活动的总时差大于0B.各项活动的总时差小于0C.线路持续时间最短D.线路持续时间最长5.网络计划的调整与优化工作包括时间分析、 ( )和资源分析三方面的工作。

A.流程分析B.逻辑分析C.环境分析D.费用分析6.网络图有 ( ) 和单代号两种形式。

A.甘特图B.横道图C.双代号D.统筹图7.关键路线是（）。

A.活动（作业）最多的路线B.活动时间持续最长的路线C.存在时差的作业构成的路线D.成本高的作业构成的路线8.网络图优化中的间接费用与工期长短成（）关系。

A.正比B.反比 C不确定 D.随机9.在工程项目中，（）是指一个相对独立的具体活动过程，往往需要消耗一定的资源和时间来完成。

A.一个节点B.一个时点C.一个事项D.一项作业10.项目管理的目的是确保项目的成功，即保证项目在限定工期内按( )和预定的质量标准完工。

A.预算B.决算C.方案D.计划三、判断题1.采用三点时间估计法做出的网络图，称为确定型网络图。

（）2.在箭线网络图中，箭尾节点的最早可能开始时间也是该活动的最早可能开始时间。

（）3.既不需要消耗时间也不需要消耗资源的活动称为虚活动。

（）4.网络图有双代号、单代号和甘特图等几种形式。

（）5.箭线型网络图应该有、也只能有一个起始节点和一个终止节点。

（）6.要想缩短工期，只有在关键路径赶工。

（）7.网络图是可以出现回路。

（）8.总时差是指不影响紧后活动的最迟必须开工的前提下，活动（i,j)的开始时间可以前后松动的最大范围。