向上沟通管理

法改进自己的行为。
√B、向上司表示，你不觉得不妥，请上司不必多心。
C、建议上司，类似情况可事先避免。(如:会议前共同 讨论,模拟或由上司单独出席……) 。
D、向上司表示，可能彼此有所误会所致，并建议上 司适时向最高领导解释。
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第三杆：上司怪罪
你的上司自从上次 A、建议上司，以后类似会议，能再一同出席，以便临场 会议后，不再邀你
3.在公众场合，目睹上司被 上级指责与你有关的事情 时： ·上级不便指责你，所 以转向指责你的上司 ·勇于 主动承担错误，勿存[隔岸 观火]、[幸灾乐祸]的心 态 ·尽管护主心切，也不能 表现太过明显，但事后必 须协助上司，以建设性的 行动消除上级的疑虑。
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√A、保持缄默，专心地听，以了解上司所知道的 情形。 B、请上司尊重你，并听你解释当时的经过。 C、向上司解释，你并无恶意中伤他。 D、向上司致歉，恐怕有人断章取义，绝无此事，
绝属误会。
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第三杆：调动业务
上司听完你的解释， A、为前次你的失言道歉，并请上司暂缓此一决定。 似乎仍耿耿于怀。
隔了两周之后，一 大早，他突然通知 你，你手中正负责
如何面对上司越级指挥
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一周前，上司未通知你而直接指示你的部属执 行一项新任务；几天之后，你的部属向你请示 有关此一新任务的事宜，你才知悉。前天，你 去拜访某位客户(向来由你负责的) ，他告诉你， 你的上司两天前找他洽谈的一个新案子，而你 事先并未知情。对上司的这种作法你如何处理?
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第一杆：越级指挥
管理小工具——
向上管理高尔夫
主讲老师：王若文
导语：寓教于乐的培训方式
游戏规则
1、你同小组其他成员须共同推举一位团队领导者（Team leader）,以主持小组的讨论活动。
2、活动模拟高尔夫比赛，每个情景有三个状况（洞）；每个小组 分别进行讨论，统一意见后进行“挥杆”。
3、各小组需按讲师口令同时挥杆，否则将进行加杆处罚。 4、挥杆后，不得更改答案，如果不是最有效或最优先的行动决策，
2、 保持中立：就事论事 · 一刀两仞 · 不偏不倚 · 只能做不能说 以退为进
3、在上司的上司面前：不批评上司的缺失 不做泛政治化的联想 具体地称赞上司 对负面的说法，宁可保持一无所知，也不参与讨论 不要选边站，以免成为替死鬼 有功劳归功于上司，有过自己扛
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第一杆：部属升迁
A、先承认自己忘记传达办公室禁烟之事，并说明小范是在不知 情下抽烟，情有可原，但工作表现的确十分优秀。
B、先不提抽烟之事，只表示今年小范如未升迁，你将至感遗憾。 C、向上司表示，小范抽烟之事，并不足以影响他的升迁，并加
以说明作风的工作表现。
√D、先不提抽烟之事，只说明小范的工作表现，以争取上司同意。
如何向上司推销自己的好点子
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如何面对上司的人事安排
5 你的部属小范，表现至为优秀，原本去年你就打算给 予升迁。不料，你的上司当时驳回，理由是年资太浅 不符合公司升迁“至少年资”的规定，而指示你，缓 一年再议。一年来，小范的工作表现仍十分优秀，唯 独喜欢在办公室抽烟，你的上司已不止一次告诉你， 希望办公室不要再有同仁抽烟，而你却忘记向同仁传 达此事。不巧是，上司前一阵子，撞见小范抽烟，听 说当时脸色很不好看。这次升迁建议案，你已决定推 荐小范。一大早，上司打电话给你，表示要与你谈小 范升迁案，你如何与上司讨论？
司对你的报告 B、谢谢他的协助，并表示以后将特别小心处理
赞赏有加，并
数据与图表化的地方。
垂问你，在完
√ 成这份报告的 C、谢谢他的协助，并表示此事使上司费心甚多。
过程中，有什 么感受?此时， 你会如何回答?
D、谢谢他的协助，并称赞上司考虑的观点的确 有助于此事。
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策略 OF 推销自己
1、【分析型】上司具有的特质： ·注意细节 ·分毫不差 ·讲求 证据 ·重视分析 ·要求严格 ·中规中矩 ·追根究底 2、在【分析型】上司眼中的禁忌： ·出其不意 ·不守规矩 ·粗 心大意 ·独断独行 ·感情用事 ·油腔滑调 3、【分析型】上司对部属的好处： · 协助你三思后行 · 训练 你实事求是 · 培养你严谨思考 · 指导你有规律行事 · 养成做事 的标准 4、与【分析型】上司共事之道： · 设想他所有可能的考虑观 点 · 以细微的行动获取他的信任 · 不要刻意隐瞒事实 · 与他建 立标准，有步骤性地进行 · 做好准备 · 分析二种以上的解决方 案利弊 · 让数字说明现象 · 尽量能以书面化报告呈现 · 要有耐 心回答他的问题 · 不要强迫他做决定 · 注意细节的正确性 · 守 时，保持可靠度 · 让他在过程中参与
A、与上司沟通，了解他期望数据图表化的型式。
B、请求上司，指出数据重要与不重要的地方， 以便你进行修改。
√C、针对重要的数据部分，加以图表化。
D、针对数据图表化的方式，请求上司予以指导。
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第三杆：几番折腾
经过几番折腾 A、谢谢他的协助，并表示以后将在着手报告前，
后，你终于完 成了报告。上
加强与上司默契的建立。
如何面对上司与上司之间的意见冲突
3
你的上司最近似乎与最高上司在一些意义 上有很大的冲突;几天前，你还亲眼瞧见他 们在部门会议中针锋相对的激辩场面。一 天早，最高上司找你聊聊最近工作情形， 无意间聊到你的上司。他询问有关你对你 上司的观感，此时，你会:
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第一杆：夹心饼干
A、向他表示，你不宜介入上司 的冲突，所以你不便表达意 见。
上司爱管事是与你一同承担工作负荷 上司永远有权调动你的人马
不必急于询问部署上司交待的事项。 一切以上司无心为着眼。 不明言，静观其变为上策。 上司绝对有权如此，只要不是不被信任就好。 用「亲民」来代替「越级指挥」的说法
上司因为重视你所负责的业务，所以才管得较多
从上司亲力亲为的过程学习
就事论事，不要涉及行为、态度或个性
一同出席会议,而请
支援他。
你料为,以他便准他备提详出细报资告。B、询问上司，这次会议的经过情形，并加以解释你报告
不料，这次会议后， 的观点。
√ 他向你抱怨，你所
准备的报告当场被 C、询问上司，本次报告最被指责的部分，由你提出补充
最高领导批评:准备
说明资料，供上司参考。
欠周详，考虑不完
整。此时，你如何 D、安慰上司，可能顶头上司一时情绪欠佳所致，恐非
B、向他表示，上司难免会有些 缺点，但你仍然非常欣赏他。
√C、提出上司令你欣赏之处，并 以具体的事实说明。 D、向他表示，上司难免会与最
高上司意见不一致，但出发 点绝对是正确的。
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第二杆：上司动怒
一大早，上司似乎 气冲冲地到你办公 室，口气十分激动 地指责你:他听说你 在顶头上司面前说 了一些不利于他的 话，此时，你会:
2、第一杆已经“进洞”小组，第二杆期间休息。第一杆“进洞”和第二杆 “进洞”小组，可以自主选择参加第三杆「拗杆」（即赌注，由小组自行 决定「拗」或「不拗」），得分如下： 1）第一杆小组，“进洞”奖24分；“未进洞”罚18分； 2）第二杆小组，“进洞”奖18分；“未进洞”罚12分。
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√B、因专案内容颇为复杂，请求上司予以你一个星期的考虑 时间，届时再说。
的某项专案，三天 C、遵从上司指示并询问做此决定的原因。
内立刻交给另一同 D、遵从上司指示，并说明此一决定将产生的不利情况。 级主管负责。此时，
你会:
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策略 OF 意见冲突
1、视冲突为正常现象：角色上认知的不同 权责上承受的不同 工作目标顺序的不同 工作方法、手段的不同 分配资源的主张不同
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第二杆：名至实归
你的上司对小范抽 烟之事，的确有点 不悦，但他更指出 小范在做人处事方 面若干缺失，他表 示，如果小范没有 这些缺失，那他的 升迁绝对是名至实 归。面对上司此一 说法，你会：
A、针对上司指责的部分，提出补救行动的建议。
B、针对上司指责的部分，请上司指示补救措施。
√C、向上司保证，你会密切督导，不会再有类似事情发生
D、向上司表示，因命令不一，令部属难以遵循。
E、向上司建议，以后类似事情，仍请上司独立负责完成，你一定尽力配合
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策略 OF 面对越级指挥
这种事发生的次数：偶发性or连续性？ 这种事对你的影响：轻微性or严重性？ 这种事发生的情况：无心or有心？
由于你的表达方式， A、向上司说明，你将有能力处理此项任务，请他放心。 使你的上司不悦。 他在听完你的话后， B、向上司致歉，因为你未能事先被告知，所以产生误会。 向你说明他之所以 如此进行是因为事 C、向上司致歉，因为彼此对事情认知不同，所以产生误会。 情既重要又紧急。
√ 此时，你如何面对？ D、向上司表示，自己未能掌握情况，才让他额外分担你的 工作。 E、向上司致歉，因为自己的能力不好、所以才让他多操心
如何向上司推销自己的好点子
4 最近，你竭尽所能才完成一份报告，你 自觉是一份杰出的报告。你的上司在看 完后，向你表示:这份报告数据部份显然 不够完整，而你以为，事实上数据有些 暇疵，也不影响整份报告的精华。面对 上司的挑剔，你如何:
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第一杆：数据不足
A、请上司指示，数据不够完整的地 方，并说明这份报告的重点。
就必须继续下一个步骤案例。
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导语：寓教于乐的培训方式
记分规则
1、每个状况共有三个步骤（案例），小组须从第一个步骤案例所提供的四到 五个对策中，选择最有效或最优先的行动决策，作为挥杆依据，举牌为准， 得分如下： 1）第一杆“进洞”记30分；2）第二杆“进洞”记18分； 3）第三杆“进洞”记12分；4）三杆未“进洞”罚12分。
√D、询问对方不清楚之处，针对此做扼要的
说明。 E、建议对方，你将提供充分资料以供参考。
如何在上司发言后提出补充意见
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第二杆：上司垂问
A、向上司表示，由于你的多言使上司难堪，你将设
由于你的说明，澄清了 最高领导的疑虑。但他 却向在场人士表示:做主 管的任何报告，如果一 开始就能结合承办部属 的意见，岂不是一目了 然。会后，上司询问你 对这段评语的看法，你 会如何回答上司？
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第三杆：上司怪罪
自从上次与上司会谈后，往后一,二周内,他几乎不再向你询问新案子的情形，而 且也很少到你的部门。今天一大早，他向你提到前次与客户所谈的新案子， 由 于你的延误已经触礁， 他似乎有责怪你办事不力的意思;同时， 他指出你的部 属执行新任务的方法， 亦有所偏差。面对上司的指责，你会如何处理?
A、与上司讨论，有关这两项事情的具体作法，并提出建议。 B、向部属及客户说明，暂缓一切行动，等你与上司讨论清楚后，才进行较为
妥当。
√C、除非上司有所指示，否则你将静观其变。
D、向上司反映，你的客户及部属因不清楚谁来负责， 而所产生的种种困扰。 E、向上司询问，这两件事不令你知道的理由。
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第二杆：事出有因
面对上司的抱怨?
报告之过。
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策略 OF 补充意见
1.以[延伸]代替[补充]： 你发言后，上司加以说明是[补充]，但是，上司发言 后，你加以说明是 [延伸] ·[补充]是[弥补不足]，而[延伸]则是[发扬光大]。
2.[延伸]上司所说的内容，应把 握： ·简明扼要，以少于上司所 用的时间为原则 ·复述上司所讲 的重点，不宜另辟话题 ·与上司 同调，不宜各吹各的号 ·完全不 讲不妥，讲得太多又让上司失光 彩，要讲到恰到好处 ·上司发言 时，如果内容有不对之处，也应 按捺以对，不宜表现出不敢苟同 的脸色。
√B、请上司指出，数据不够完整的地 方，并设法加以修改。 C、让上司了解，数据不够完整并不
足以影响报告的理由。 D、请上司就数据不够完整之处,指示
相关的方法，以便遵循。
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第二杆：二次修改
无论如何，你还是就数据 部分加以修改后，将报告 呈阅上司。不料，上司又 批示:应将一些重要的数 据加以图表显示，以便于 阅读。针对此次指示，你 会如何?
如何面对上级越级指挥
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如何在上司发言后提供补充意见
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你与上司一起出席某次会议，最高领导在听完他 的报告后，面带疑虑地请你做补充。事实上，上 司的确有不少遗漏，而你亦准备了充分的资料。 此时，你如何面对?
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第一杆：补充报告
A、针对上司遗漏的地方，提出扼要的说明。 B、询问对方不清楚之处，针对此做详细的说 明。 C、先提出书面资料，再对此扼要说明