产品研发管理流程图及工作标准
研发项目管理流程
研发项目管理流程4.1项目阶段划分研发管理流程一般为为六个阶段和四个决策评审点。
如下图所示:研发管理流程步骤图在整个过程中，四个决策点分别为:概念决策点、计划(规划)决策点、可获得性(妥善度)决策点和终止决策点。
概念决策点、计划决策点——行竞争分析、获利分析、可行性分析，获得技术、资金、人员等资源管理部门的支持保证。
进行项目立项的决策。
可获得性决策点——判断产品是否可以满足最新市场的需求。
终止决策点——决定何时终止生产、终止销售、终止服务。
提供后续新的产品的开发建议。
若延伸项目的前期工作，那么概念阶段前还应有项目立项阶段和项目组建阶段。
以下分别就这几个阶段的工作，任务，流程和方法一一展开介绍。
4.2项目阶段流程图4.2.1项目立项阶段4.2.2.1阶段工作制订项目经理和项目核心成员根据初步计划和任务书内容，正式编制总体业务计划，细化至1/2级计划，并与各相关部门负责人(职能经理/资源经理)进行任务和资源的协商，经充分沟通后，由各部门负责人签字确认，并提交IPMT审核后，由项目经理向小组成员和相关部门经理下达正式的项目计划书。
按总体计划内容，制订项目组概念阶段工作计划。
按各功能领域进行工作计划的分解，并下达。
研发管理经理和核心组员根据项目总体工作计划，确定概念阶段工作计划(产品计划)。
核心组员制订详细滚动计划(资源计划)，研发管理项目经理进行分解计划的整合与修正。
研发管理核心组员将概念阶段详细计划与各部门经理进行签字确认。
(相关部门负责人签定本部门的计划内容，在签字确认计划后，应安排好部门内部各项工作和任务分配，保证项目的资源供给)。
研发管理项目经理签字确认后，将计划下达。
并同时将计划报IPMT团队备存。
4.2.2.2项目调研与分析针对各个功能领域进行相关项目的情况调查，如项目的市场情况与技术需求。
研发管理核心组员进行资料收集，形成调查条目，制定调查方案。
展开调研工作，进行调研资料的整理，形成调研报告，如《项目技术调研报告》、《项目市场调研报告》等。
产品开发流程图
销售部研发部采购部品管部制造部
1.1.工作流程说明
流程内容
相关部门/责任人
输出结果（包括相关管理文件及表格）
开发建议书
销售部
《产品开发建议书》
开发立项表
研发部/部长
《产品开发立项表》
外形设计
研发部
效果图
产品开发任务书
研发部/主管
《产品开发任务书》
产品开发进度表
研发部/项目工程师
按模具制作进度表跟进，模具修改原则上只可修改三次
产品认证
研发部
送样机给认证公司作认证测试ห้องสมุดไป่ตู้出证书
首次产品验证
品管部
根据产品型式试验要求作产品首次验证并出测试报告
整机评估合格
研发部/项目工程师
型式实验报告
资料下发
研发部/项目工程师
产品资料
试产
制造部
产品
产品验证
品管部
根据产品型式试验要求作产品验证并出测试报告
产品总结
研发部/相关人员
产品总结报告
产品鉴定
品管部/相关人员
产品鉴定报告
量产
制造部
产品
编制：审核：批准：
《产品开发进度表》
产品结构设计
研发部/项目工程师
3D结构实体图
结构评审
研发部/相关人员
《产品设计评审表》
开模通知单
研发部
《模具开模通知单》
手板制作
研发部
产品结构手板
手板评审
研发部/相关人员
《手板评审报告》
模具制作合同签订
采购部
《模具制作合同》
首样评估
研发部/项目工程师
评估报告
华为产品研发项目管理方法与实践
华为产品研发项目管理方法与实践一、项目管理流程在华为，每一个产品研发项目都有自己的项目经理，他们需要在项目管理流程中指导团队从需求分析到产品交付。
具体的项目管理流程如下图：1、项目启动阶段：制定项目计划，规划项目资源，明确项目目标。
2、需求分析阶段：了解市场需求，确定产品功能和系统需求。
3、设计阶段：设计产品架构、网络拓扑结构等详细方案。
4、开发阶段：编写代码、测试项目，调试系统，保证产品符合需求。
5、验收阶段：对产品进行测试、评估、审核，确保产品符合质量标准。
6、上线部署阶段：最终部署并上线产品。
7、维护阶段：对产品进行更新、修补错误、优化性能等维护工作。
华为项目管理流程严格按照质量、时间、成本和风险要求，以保证产品按时按质交付。
二、敏捷开发华为采用敏捷开发方法，强调快速高效的开发，注重团队协作和客户反馈反馈。
在敏捷开发中，产品交付周期短，产品质量高。
敏捷开发可以使团队跟踪问题并立即修复，增加产品质量等级，同时也减少了项目成本。
敏捷开发的核心就是“快速反馈”、“快速迭代”和“快速响应”。
华为的开发团队经常与客户进行沟通，了解客户需要的产品，如果客户有新的需求，开发团队可以更快地为客户提供最优秀的解决方案。
三、风险管理项目管理总会遇到各种风险，如果不及时发现和处理，就会影响项目进度和产品质量。
华为研发项目风险管理的重点在于如何预测潜在的风险，并发现解决的方法。
为了做到有效的风险管理，将项目开展分为几个阶段，每个阶段都存在不同的风险。
风险管理的方法包括：风险预测、风险分析、风险响应和风险监控。
风险预测是通过分析项目历史数据、市场趋势和开发人员经验，预测需求变化引起的风险。
风险分析是通过分析潜在的风险，并确定其概率和影响，以便采取相应的措施进行风险管理。
风险应答是确定响应应对方案，包括风险转移、降低风险和接受风险。
风险监控是对风险的跟踪和控制，以及及时处理可能出现的各种问题。
四、人员管理在华为研发项目中，团队成员来自不同的专业领域和文化背景。
设计开发管理程序流程图
通常在开模前需要做功能手板验证。如果方案 成熟，由研发经理/总工确认是否需要做功能手 板。如不需要，则直接进入开模具流程。功能 样机合格的条件： 1. 功能基本完成。 2. 样机组装完成。 3. 外观良好。
项目工程师
《产品规格书》 《工程图纸》 《BOM》 《风险评估报告》
输出 需要
不需要
关键元 制模零 件供应 件供应 商确认 商评价
制作功能 手板
功能手
制模零 件供应 商确认
项目工程师 采购
《塑料模具报价单》 《五金模具报价单》 《电子零件报价单》 《关键元件规格书》
评审小组
《评审表（样机）》 《风险评估报告》
项目工程师根据设计输入资料的要求，编制《 设计方案书》
由项目工程师组织评审小组对设计方案进行评 审，生成《评审表》及《风险评估报告》
软件、电子、结构根据方案输入进行设计，输 出相应的设计成果，包装结构设计在3D设计基 本完成后进入设计！
NG
评审
OK
NG
NG
评审
NG
评审
OK
设计输出
NG
评审
评审小组 《评审表》
提供性能和基本功能测试合格报告。
项目工程师
《试产申请表（EB）》 《重点过程管制》 《最终检验标准》 《总结报告（EB）》 《最终检查报告（EB）》 《邦定/贴片测试说明》 《OTP之CS、版本及CRC对照表》
1.EB试产前必须准备好：《工程图纸》(电子 档) 《产品规格书》《BOM》《作业指导书》《 最终检验标准》 2.试产时，项目工程师、PE、 QE必须在现场跟进，直至此产品全部试产完 毕；3.对于试产过程中发生的任意问题点必须 如实作好记录，待试产完毕后交研发部统一汇 总作出报告；
研发工作管理流程
2.1 本阶段可能生产出来的只有电路板或手板，先期进行验证设计思路；
2.2 样品回来后，进行设计的硬件电路工程验证，除错工作；
2.3 对基本的功能参数测试，将测试中遇到的问题整理成表提出，修改后继续验证；
2.4 解决所有问题后，确定最终思路及方案，迅速进入下一阶段；
3.设计验证与测试阶段 /DVT
研发管理工作流程
版 本
A/0
制 定
1.新产品构思阶段 /Planning
1.1新产品构思，即为产品规划阶段，本阶段主要依靠设计师进行初步构思产品；
1.2根据市场或客户需求，与业务部共同研讨，编制新产品研发规划方案；
1.3经过决策层批准，向产品设计部下达产品设计任务及设计进度追踪；
1.4指定产品经理全面负责新项目的研发追踪工作直至整个产品量产开始。
4.试产验证与测试阶段 /PVT
4.1 设计验证告一段落后，本阶段为大货前的制造流程测试，俗称小批量试产；
4.2 本阶段需要计算到所有工装治具的合理性，技术的完备性，产能及质量可靠性；
4.3 本进行记录并改善；
4.4 试产阶段确定产品图纸数据及公差，制作作业及检验指导书，为今后稳定量产提供数据支持；
5.批量量产阶段 /MP
5.1 实现小批量试产后，评估试产问题点，开产品会议总结，确认大货能否量产；
5.2 生产部依据工程作业指导书对员工进行培训，研发部及时收集数据改善工艺提升效率；
5.3 品质部依据生产图纸及检验指导书对产品进行质量管控，有异常及时记录汇报处理；
5.4 总结新产品经验及教训，完成信息归档，以便持续改善，不断优化效率及质量；
3.1 基于上一阶段，所有设计理念都被证实及完成验证可行，此阶段构思外壳形状；
研发管理制度(含流程图)
研发管理制度一、研发及产品开发流程二：根据企业研发活动特点合理划分研究阶段与开发阶段实务中不少企业，对企业研发支出管理都比较粗款，缺乏精细化管理。
其中缘由以笔者之见，其一企业没有专门的研发管理相关制度，其二企业有研发管理制度，但是制度要不是不能和企业业务无缝对接，要不就是制度无法落地执行。
其三是研发部门有相关制度，财务部门也制定也相关制定，但是两个部门制定的制度，各自为政，没有对接和融合。
那么会计要对研发支出有一个精细化核算和管理，其中一个基础的阶段，就是研发部门与财务部门必须先基于对本企业的研发活动的全阶段的了解下，然后根据研发活动特性，结合会计核算的要求。
把研发活动相关阶段划分清楚。
公司将研发活动的阶段划分为5个阶段，分别为：理论阶段（信息收集、可行性研究）、研究设计阶段、试验阶段、实践阶段（样品到实际项目测试）、实际应用阶段（小批量制造应用持续改进和完善）。
每个阶段完成后经评委会通过后进入下一个阶段。
公司将理论阶段、计算阶段、试验阶段划分为研究阶段。
研究阶段结束时点的标志是：①研发项目产品通过试验认证，具备使用价值和商业价值；②对个别产品项目定为通过试验认证，达到预期技术指标。
研究阶段主要对新产品新工艺的设想、立项、图纸设计、程序搭建及初步测试，该阶段处于框架搭建和设计概念产品的试验阶段，是否继续商业化且是否能够为企业带来经济利益存在较大不确定性。
将实践阶段和实际应用阶段划分开发阶段。
该阶段为概念产品制作完成后通过初步试验并经过项目评审，进入开发应用的实质性程序，完成整个产品的制作、优化以及达到可供使用和对外销售状态。
不存在明显严重的障碍情况，同时后续研发进度的不确定性较小，支出能够可靠计量。
三：各阶段经济活动事项及财务规范在第一点的基础上，各企业根据自身研发活动的特性，将整个研发阶段划分清楚研究阶段和开发阶段。
那么接下来财务部门需要做的工作，就是如何将这些阶段涉及的会计经济活动精细化。
笔者的思路是在划分清楚研究阶段和开发阶段之后，对每个阶段涉及的阶段，进行进一步的分解。
产品研发流程图
产品研发流程图产品研发是指企业或组织为了满足市场需求，通过一系列的活动和过程，将创新的想法转化为最终的产品或服务。
产品研发流程图是一种图形化的展示方式，用于描述产品研发过程中的各个环节和关键节点。
本文将介绍产品研发流程图的基本框架和内容。
一、引言产品研发是企业创新的核心活动之一，对于企业的发展具有重要意义。
产品研发流程图可以帮助企业清晰地了解产品研发的整体过程，有助于提高研发效率和质量。
本文将以某企业的产品研发流程为例，介绍产品研发流程图的具体内容和编制方法。
二、产品研发流程图的基本框架产品研发流程图通常包括以下几个基本环节：需求分析、概念设计、详细设计、样品制作、测试验证、批量生产、市场推广等。
下面将对这些环节进行详细描述。
1. 需求分析需求分析是产品研发的第一步，也是最为关键的一步。
在这个环节中，研发团队需要与市场部门和客户进行充分的沟通和交流，了解用户的需求和期望。
通过市场调研、竞品分析等方法，确定产品的基本功能和特性。
2. 概念设计概念设计是将需求分析的结果转化为产品概念的过程。
在这个环节中，设计团队需要进行头脑风暴、创意构思，形成初步的产品概念。
概念设计通常包括产品的外观设计、功能结构设计等。
3. 详细设计详细设计是在概念设计的基础上，进一步完善产品的设计方案和技术细节。
在这个环节中，设计团队需要进行工程设计、材料选择、工艺规划等工作，确保产品的可行性和可制造性。
4. 样品制作样品制作是将详细设计的结果转化为实际的产品样品的过程。
在这个环节中，研发团队需要进行材料采购、加工制造等工作，制作出符合设计要求的产品样品。
5. 测试验证测试验证是对产品样品进行各项测试和验证，确保产品的性能和质量符合要求。
在这个环节中，研发团队需要进行产品性能测试、可靠性测试、安全性测试等工作，根据测试结果对产品进行改进和优化。
6. 批量生产批量生产是将产品从样品阶段转化为大规模生产的过程。
在这个环节中，研发团队需要与生产部门密切合作，确定生产工艺、制定生产计划，并进行生产线的建设和调试。
新产品设计研发项目管理控制流程
新产品设计研发项目管理控制流程
工作内容/责任部门
4、研发部在各阶段提供样品给设计部和产品经理， 设计部根据EP1样品提出贴纸，印刷菲林等产品装饰 资料。产品经理、设计师对产品进行检查并提出修 改意见。 1.项目组长组织各阶段的样板评审及检测工 作，对未满足要求的样板，组织改进，直至全 面满足要求；对于FEP检测不合格时，项目工 程师要制定整改跟进表，由品质部跟进验证并 关闭异常项目。FEP样品数量为一箱产品数量 。 2、品管部QE根据研发部提供的设计要求，制 定产品检验标准与检验方法，由研发部经理和 品管部经理会审，玩用总监批准。
1、产品经理依照成本定价规则，根据研发部 、采购部提供的成本核算表，针对此产品出厂
输出文件（O） 《产品线规划》 《新产品市场前景评估报告》 《新产品开发总排期表》 《新产品开发进度统计表》
《新产品设计委托书》
《产品成本估价单》 《新产品可行性分析报告》
《产品设计图》 《创意概念设计评审报告》
《手板制作委托书》
3.PIE工程师同步完成生产工艺资料（作业指 导书、工价表、工艺流程图）
1.项目组长审核相关项目技术资料；
2.EP1阶段，产品经理主导，设计部提出最终 产品颜色编号，由产品经理在EP2阶段确认最 终颜色外观。
输出文件（O） 《作业指导书》
《EP1/EP2/EP3/FEP板评审报告》
1.由设计部包装设计师进行包装设计，形成包 装规格书，提交给产品经理审核，合格后由项 目工程师安排包装材料打样，试装，送品管部 进行运输测试和跌落测试，测试合格后提交给 设计经理确认。
逐次关闭整改工作计划的异常项，由品管部验
证，并确认是否关闭？由玩用总监签发放产通
知单方可进行PP量产。
新产品开发管理流程与标准
新产品开发流程
销售部/客户
销售管理部
研发部
工程部
常务副总
营销副总
技术中心主任
模具分厂
生产分厂
质管部
采购/外协
仓库
生产计划部
执行岗位
输出表单、文件
阶段
客户新产品需求信息识别成本核算
经营办评审 签字备案
初评审产品价格制订
顾客信息识别信息单签字
新产品价格 备 案
客户确认价格
新产品设计输入工艺设计可行性评审
结束
结束NG
NG
外传客户图纸绘制、审核
客户确认图纸
产品实现质量 计划书编制新产品生产作业计划编制产品技术图纸
设 计模具设计、数控程序编制
检具设计、作业指导书编制
产品生产工艺流程、工装设计项目准备NG
各分厂按新产品生产作业计划安排生产加工
模具工装检具加
工制作
填产品试模通知单及产品试样
模具工装检具尺寸
检验
试模
锻造样件检验
样品试制计划NG
NG
进出仓管理流程
样品检验
NG
样品确认
样品验证及模具参数、图纸参数校正与完善
·
采购管理流程
生产计划管理流程
下单
小批试产
修订下发工艺文件（工艺卡、工时定额等）
生产计划管理流程
量产
NG
进出仓管理流程
新产品开发管理流程工作原则。
技术研发部门工作流程图
技术研发部门⼯作流程图.. .. ..新产品开发部门⼯作流程图技术副总技术部负责⼈新产品样品开发市xx太阳能.. .. ..附件⼀：部管理制度新产品开发⼯作，是指运⽤国外在基础研究与应⽤研究中所发现的科学知识及其成果，转变为新产品、新材料、新⽣产过程等⼀切⾮常规性质的技术⼯作。
新产品开发是企业在激励的技术竞争中赖以⽣存和发展的命脉，是实现“⽣产⼀代，试制⼀代，研究⼀代和构思⼀代”的产品升级换代宗旨的重要阶段，它对企业产品发展⽅向，产品优势，开拓新市场，提⾼经济效益等⽅⾯起着决定性的作⽤。
因此，新产品开发必须严格遵循产品开发的科学管理程序，即选题（构思。
调研和⽅案论证）样（模）试批试正式投产前的准备这些重要步骤。
⼀、调查研究与分析决策新产品的可⾏性分析是新产品开发中不可缺少的前期⼯作，必须在进⾏充分的技术和市场调查后，对产品的社会需求、市场占有率、技术现状和发展趋势以及资源效益等五个⽅⾯进⾏科学预测及技术经济的分析论证。
（⼀）调查研究：1、调查国市场和重要⽤户以及国际重点市场同类产品的技术现状和改进要求；2、以国同类产品市场占有率的前三名以及国际名牌产品为对象，调查同类产品的质量、价格、市场及使⽤情况；3、⼴泛收集国部外有关情报和专刊，然后进⾏可⾏性分析研究。
（⼆）可⾏性分析：1、论证该类产品的技术发展⽅向和动向。
2、论证市场动态及发展该产品具备的技术优势。
3、论证发展该产品的资源条件的可⾏性。
（含物资、设备、能源及外购外协件配套等）。
（三）决策：1、制定产品发展规划：（1）企业根据国家和地⽅经济发展的需要、从企业产吕发展⽅向、发展规模，发展⽔平和技术改造⽅向、赶超⽬标以及企业现有条件进⾏综合调查研究和可⾏性分析，制定企业产品发展规划。
（2）由技术开发部提出草拟规划，经技术副总审查，由总⼯程师组织有关部门⼈员进⾏慎密的研究定稿后，报总经理批准，由技术部下达执⾏。
2、瞄准世界先进⽔平和赶超⽬标，为提⾼产品质量进⾏新技术、新材料、新⼯艺、新装备⽅⾯的应⽤研究：（1）开展产品寿命周期的研究，促进产品的升级换代，预测企业的盈亏和⽣存，为企业提供产品发展的科学依据；（2）开展哪些对产品升级换代有决定意义的科学研究、基础件攻关、重⼤⼯艺改⾰、重⼤专⽤设备和测试仪器在研究；（3）开展哪些对提⾼产品质量有重⼤影响的新材料研究；（4）科研规划由技术部提出草拟规划交技术部门会审，经总⼯程师签字报总经理批准后，由技术部综合下达。
研发部产品开发工作流程图
项目规划
YES
YES
硬件设计 原理图设计
软件设计 软件逻辑框图设计
结构设计 结构、包装图纸设计
技术评审
开发阶段
PCB布局、布线 PCB打样、BOM制作 PCB贴片、插件
软件代码编写 软件代码调试
样机制作手板确认 模具源自价 开模、改模项目经理、硬件 工程师、软件工 程师、结构工程 师、技术员、QA 、采购部等
研发部产品开发工作流程图
项目管理流程 产品开发流程阶段 概念阶段 市场调研 计划阶段
NO
项目评审
新产品研发流程图 项目启动
参入人员 公司高层、项目 经理、产品经理 、市场部等 项目经理等
可交付成果 《产品需求报告》《市场调查 报告》《可行性分析报告》《 产品定义书》《项目任务书》 《项目计划书》《项目进度表 》《工作分解表》《项目成员 列表》《设计指引》等
项目经理、硬件 工程师、软件工 程师、结构工程 师、技术员、QA 、生产部，工程 部等
《QA测试报告》《生产作业指 导书》《产品使用说明书》《 试产反馈报告》《成品样机评 审报告》《产品认证报告书》 《项目总结报告》、符合项目 要求的成品样机等
发布阶段 生命周期管理阶段
《电路原理图》《软件逻辑图 》《模具结构图纸》《技术评 审报告》《BOM》《调试说明书 》《样机测试数据》《性能规 格书》《变更报告》、软件源 代码、成品/半成品样机、手板 等
硬件调试
NO
软件调试
NO NO
样机测试
NO NO
QA试验测试
NO NO
样机评审 小量试产
NO
验证阶段
NO
取证测试与实验 评审通过 项目总结会 项目关闭
产品开发部研发全套流程图
物料采购
（厂长审核， 成本总监批准）
模房-“申购单”
制作
模房-“外协单”
（ 如需外协，厂长审核，成
本总监批准）
质量跟踪 进度跟踪
公模 司房 责责 任任
试模
（模房知会研发下通知，工
研发-“试模通知单” 研发-“试模报告”
程师协同试模单位）
OK
NG
研发-“模具验收报告”
验收
研发-样板确认
入库
仓库-“入库单” 仓库-“五金外包模具一览表”
描件存放项目过程文件
可靠性测试
少批量试产准备 少批量试产
少批量试产总结
客户样板 资料更新
OK
业务寄样
参与：样板房 业务
参与：参与 PIE
记录文件：《试产报告》 参与：研发 采购 生产 仓库 实验室 PIE 批准：厂长
记录文件：《会议记录》 参与：研发 采购 生产 仓库 实验室 PIE
记录文件：《测试报告》 参与：研发 采购 批准：研发经理 存档要求：原件存放在文件夹，电子档扫
存档要求：原件存放在文件夹，电
记录文件：《规格书》 《BOM》
参与：研发 批准：研发经理 存档要求：原件存放在文件夹，电
记录文件：《英文BOM》《英文爆炸 图》《英文原理图》 参与：研发 批准：研发经理
存档要求：原件存放在文件夹，电
记录文件：《电子BOM》《电路原理图》 《PCB字符图》 参与：研发 批准：研发经理
批准：研发经理
批准：副总
存档要求：原件存放在文件夹， 存档要求：原件存放在文件夹，
电子档存放外来文件
电子档存放项目过程文件
首件试装/测试 首件评估
记录文件：《试装记录》《首件测试报告》 参与：研发 实验室 样板房 批准：研发经理
IPD研发管理流程
DVT 评审 pass PVT 试产
PVT 评审 pass
PVT阶段
修模完成，试模通过，样品封样。
Tf
ME LCM 包装
ME/LCM/包装 封样
ME LCM 包装
PVT硬件测试 MP Gerber out
PVT样机 PVT Gerber
HW
PVT硬件测试报告 MP Gerber
HW Test HW
PVT SW测试/场测报告 PVT 硬件测试报告 认证证书 外部试用报告 PVT评审报告 产品上市配置书 MP Gerber MP BOM 售后BOM MP SW DCC
SS后交接报告 结项报告
DVT试产 结构/LCM修模 DVT硬件测试与设计改善 FCRR软件评审 DVT软件测试 认证样机提交 UEC 内部用户试用 DVT评审 PVT BOM评审/物料齐套
EMT 产品经理 LCM
《产品立项书》 《项目计划》
PM
关键任务
EVT 试产 ME/LCM 开模 包装设计启动 EVT硬件设计与测试改善 硬件测试标准制定 SW BFCRR评审 EVT软件测试 EVT 评审 DVT BOM评审与归档
EVT阶段
《产品交付立项书》发布 ME mockup review pass EVT试产
MP BOM
MPM
关键任务
PP－MP SS首批供货 量产机预约与抢购 研发完成，与NPI/PE及供应链交接
MP－SS阶段
PVT 评审 pass PP 试产
PP试产完成，研发遗留问题解决完成，批量生产进入
MP－SS阶段
正式量产前小批量生产验证
／
／
／
／
FPM从PVT阶段介入量产准备工作，协助PM一起完成首批SS交付。
产品研发设计和质量持续改进管理流程图
产品持续改进管理流程图职责部门过程流程MR要求/备注1. 1总经理在每年底根据上一年质最目标完成情况 组织制定下一年质量目标并批准公布，确保各级人员 了解并熟知。
1.2质量目标的确立应考虑客户要求、竞争情况、 法规要求，并遵循“零缺陷”原则。
2. 1总经理负责对各质量目标的实现组织相关部门 确定实施措施或制定分解目标并落实到部门，相关部 门制定具体措施并组织实施。
3. 1管代负责跟踪质星目标的实现情况，定期向总 经理汇报，并提出修订或措施建议。
3. 2在质壁目怀实施中应贯彻持续改进思想，利用 现有资源，有效地挖掘潜力。
1设计部对产品特殊特性、关键特性作改进。
2质保部负责收集汇总产品制造过程中质量状况，利 用统计工具计算制造变差和初试运行能力，分析产品 质量趋势，提出总结报告。
3财务定期统计产品质量:成本，及时形成报告4经营负责收集客户抱怨，确定不满原因和据点比 例，并及时反馈相关部门。
5必要时，管代根据改进内容制订年度改进计划，并 跟踪实施情况和改进效果。
6提案人应填写表单并交部门管初审上报°5. 1办公室根据上报建议内容与有关责任部门沟通， 初定建议是否可行，并将意见填入《持续改进建议征 集表》中。
6. 1改进建议经选定批准后，交责任部门执行并预 计完成日期，加以跟踪验证。
6. 2持续改进应用中应当采取改进技术及衡量方法， 以利于改进建议的执行。
7. 1改进建议的实施情况由办公室负责跟踪，并将 结果填写在《持续改进建议成果报告书》上，报最髙 管理者批准。
7. 2改进结果的效益分为有形效益和无形效益。
7. 3对收到较高效益的改进项目提岀人及实施人给 予奖励，并将相关资料归档。
8. 1亜要项目的持续改进在每年的12月由厂部负责 制订《持续改进计划书》，明确进度和主要负责人， 《持续改进计划》将作为业务计划的重要组成部分。
R ------- 负责 P ------- 参与 I -------- 通知GM ----------- 总经理 CD ---------------- 相关部门 MR ---------- 管理者代表 CO---------- 办公室GM。
产品研发管理流程图及工作标准
项目
的执
行与
验收
程序
一、《项目验收报告》
☆产品研发部组织,相关部门和单位配合,实施项目研发
依计划情况定
☆产品研发部在验收前组织试车、开车
☆项目研发完成后，由产品研发部组织，有关部门配合，进行项目验收
依计划情况定
☆产品研发部编写项目验收报告，报技术总监审定，总裁审批
3个工作日
☆项目验收报告经审批后，产品研发部组织交付使用
1个工作日内
重点
☆研发项目方案的研讨、修改
标准
☆研发项目方案的最终确定
项目
研发
计划
与方
案
C6
C7
程序
一、《项目改革方案》
☆研发项目方案经技术总监审批后,产品研发部编制研发项目计划
2个工作日内
☆产品研发部制订项目实施方案，报技术总监审批
依计划情况定
重点
☆改造项目的设计图纸
标准
☆设计图纸正确，不影响履行项目的进行
依计划情况定
☆有关生产单位将新的研发项目投入使用
1个工作日
重点
☆研发项目实施过程
标准
☆研发项目按计划完成
☆
☆
☆
产品研发管理流程图及工作标准
（一）产品研发管理流程图
部门名称
产品研发部
流程名称
研发项目管理流程
层次
2
任务概要
研发项目组织、实施
单位
总裁
技术总监
产品研发部
相关部门或单位
节点
A
B
C
D
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
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HS-20-QA-0001-00
产品研发管理流程图及工作标准
（一）产品研发管理流程图
部门名称 产品研发部 流程名称
研发项目管理流程
层
任务概
2
次
要
研发项目组织、实施
单 位
总裁
技术总监
产品研发部
相关部门或单位
节
A
B
C
D
点
1
2
3
审
批
4
5
6
7
8
9
审
1
批
0
公司指令
审 批
审 批
审 批
审 批
开 始 项目立项 编制 项目方案 方案可行 性
研讨 制订详细 研发
方案
编制项目 研发
计划 制订实施 方案
组织实施
组织验收
生产建议
有关部门 和
单位配合 有关部门
或 设计院配
合
有关部门 和
单位配合 有关部门
配合
.1
1 1
公司 名称
编制 单位
HS-20-QA-0001-00
密级
签发 人
交付使用
结 束
有关车间 投 入使用
共页第页
签发日 期
（二）采购比价管理工作标准
任
务
节
名点
任务程序、重点及标准
称
B
2
项
目
D
研2
发
C
与2
立
项
程序 ☆公司向产品研发部下达项目研发指令 ☆ 相关部门或生产单位提出项目研发建议,产
品 研发部、技术总监、相关部门讨论、立项
☆产品研发部编制技术工艺局部调整初步实施方案
重点 ☆项目研发的调研、讨论,编制初步实施方案
标准
☆项目研发方案的撰写
项
目
C
3
程序 ☆ 产品研发部组织相关部门和单位参加研讨
项目 研发方案的可行性
时限
相关资 料
即时 一、《公
即时 司 技 改 制 度》
依计划情 况定
依计划情 况定
.2
研发 方案
D 3
HS-20-QA-0001-00
☆ 产品研发部将研讨后的方案报技术总监审 定，
总裁审批
确定
C 4
D 4
☆ 依据总裁、技术总监审批的方案，产品研发 部制订详细研发方案，有关部门或外部设计院配合 ☆产品研发总将最终方案报技术总监审批
重点
☆研发项目方案的研讨、修改
标准
☆研发项目方案的最终确定
项
C
目6
研
发
C
计7
划
与
方
案
程序 ☆研发项目方案经技术总监审批后，产品研发部编
制研发项目计划 ☆产品研发部制订项目实施方案，报技术总监审批
重点 ☆改造项目的设计图纸
标准 ☆设计图纸正确，不影响履行项目的进行
1 个工作 日内
依计划情 况定 1 个工作 日内
一、 《公司技 改制度》
2 个工作
日内
一、《项
依计划情 目 改 革 方
况定
案》
研 发
项 目
程序
☆产品研发部组织，相关部门和单位配合，实施项
依计划情
目研发
况定
☆产品研发部在验收前组织试车、开车
☆项目研发完成后，由产品研发部组织，有关部门
依计划情
配合，进行项目验收
况定
☆产品研发部编写项目验收报告，报技术总监审 定，总裁审批
3 个工作 日
☆项目验收报告经审批后，产品研发部组织交付使
依计划情
用
况定
.3
一、 《项目 验收报 告》
的 执
行 与
验 收
HS-20-QA-0001-00
☆有关生产单位将新的研发项目投入使用
重点 ☆研发项目实施过程
标准 ☆研发项目按计划完成 ☆ ☆ ☆
1 个工作 日
.4
。